과거에 기업에선 바쁘게 일하는 것이 일종의 명예로 여겨졌다. 하지만 현대 시대에서 바쁘게 일한다고 생산성이 높아지는 것이 아니다. 동시의 지금의 CIO는 업무 강도를 줄이면서 효율성을 높이는 방법을 연구해야 한다. 미리 해당 문제를 고민해 본 CIO의 이야기를 들어보자.
20세기에 들어와서 많은 경제학자는 엘리트 집단이 바라는 삶에는 한가한 여유가 있을 것으로 예상했다. 자연스레 직장에서 더 많은 시간을 쉴 수 있는 사람을 가장 성공한 사람으로 평가했다.
현대에서는 정반대의 모습이 보인다. 오늘날에는 노력을 더 많이 하는 사람이 더 높은 성과를 내는 것으로 간주된다. 하지만 기업에서 얼마나 바쁜지를 기준으로 직원을 평가하는 것이 반드시 효과적인 성과 측정 기준은 아니다. 현대의 CIO는 바쁜 업무와 생산성을 조화롭게 유지해야 하며 그 과정에서 사전 예방적인 접근 방식이 필요하다.
정신없이 바쁜 업무에 대해 말할 때 많은 CIO들이 근무시간이 길면 더 열심히 일하는 것이라고 생각한다. 많은 직장에서 여전히 규정 준수를 중요하게 생각하며, 아침에 가장 먼저 출근하고 퇴근이 가장 늦은 직원이 더 헌신적인 것으로 비쳐지고 있다.
남아공의 로펌 웨버 웬첼(Webber Wentzel)의 CIO 겸 CEO 워렌 히로는 “규정 준수보다 가치에 더 중점을 둘 줄 알아야 한다”라며 “CIO에게 가치를 실현한다는 것은 마치 모든 사람이 올바른 버스에 올바른 좌석에 앉도록 하여 최대가 아닌 최적의 기여를 할 수 있도록 하는 것을 의미한다”라고 설명했다. 인터뷰에 참여한 다른 CIO도 비슷하게 생각했다. 더 열심히 일하는 것보다 더 똑똑하게 일하는 것이 중요하다는 것이다.
이번 인터뷰에 참여한 CIO들은 바쁜 문화를 미화하는 것을 멈추고 성과와 결과에 집중해야 한다고 강조했다. 구체적으로 기업에게 추천하는 5가지 접근 방식은 다음과 같다.
소음을 없애라
남아공 기반 보험사 AVBOB MAS(Mutual Assurance Society)의 그룹 CIO 헬렌 콘스탄티니즈는 “CIO 역할은 직원들이 같은 사무실에 있지 않더라도 원활하게 소통하고 협력할 수 있는 협업 도구의 구현을 주도하는 것”이라고 설명했다. 그녀는 “직원들이 이러한 협업 도구를 사용하여 시간을 성공적으로 관리할 수 있도록 필요한 교육과 지원을 제공해야 한다. 그렇다고 해서 협업 플랫폼이 바쁜 문화를 없앨 수 있는 것은 아니다. 사실 이런 솔루션으로부터 얻은 모든 알람이 실제로 직원의 스트레스를 가중시킬 수 있다”라고 밝혔다.
전자부품 유통 업체 에이브넷(Avnet)의 디지털 지원 VP 피터 로빈슨은 기술이 바쁜 업무를 완화할 수 있지만 동시에 악화시킬 수도 있다고 설명했다. 로빈슨은 “많은 사람들이 다양한 플랫폼과 애플리케이션으로부터 지속적으로 이메일과 메시지를 받고 있다. 우리가 계속 연결되어 있는 것처럼 비쳐질 수도 있지만 생산성을 높여주지는 않는다”라고 말했다.
패션 유통 기업 MPG(Mr Price Group)의 CIO 킴 심은 “CIO로써 우리는 사람들이 ‘항상 대기’할 수 있는 도구를 제공하며, 이는 문제를 가중시킬 수 있다”라고 설명했다. 하지만 이런 도구는 사람들이 일하는 방식에 대한 통찰력도 제공한다. CIO는 여러 도구로 얻은 정보를 활용하여 사람들의 효율성을 높여줄 수 있다. 예를 들어, 같은 팀에 있지만 성과가 다른 사람들을 살펴보고 생산성 차이의 원인을 알아낼 수 있는 생산성 도구를 배치할 수 있다. 이렇게 하면 바쁜 문화를 부추기고 생산성을 저하하는 난제를 확인하고 없앨 수 있다.
CIO는 항상 직접 만들고 사용하는 애플리케이션이 바쁜 문화를 유발하고 있는지 아니면 줄이고 있는지 스스로 질문해 보아야 한다. 히로는 “우리는 애플리케이션을 개발할 때 참여도를 고려하고 사람들이 애플리케이션을 계속 잊지 않고 쓰게 하려고 수많은 알림을 보낸다. 하지만 이러한 알림은 사용자의 주의를 분산시키고 소중한 시간을 빼앗을 수 있다. 디자인 관점, 특히 사용자 인터페이스 디자인 관점에서 참여가 무엇인지, 참여가 가치 있는 것인지에 대해 다시 생각해야 한다”라고 밝혔다.
직원에게 생각할 시간을 제공하라
남아공 금융 그룹인 인베스텍(Investec)의 CIO 샤바나 타버는 “직원에게 생각할 시간을 더 많이 주면 성과가 높아진다”라고 설명했다.
금융 서비스 기업 살람 인디(Sanlam Indie)의 CIO 쥴리오 디 기안나탈레도 비슷하게 주장했다. 직원 일정에 빈 공간이 있다고 해서 반드시 채워야 하는 것은 아니다. 디 기안나탈레는 “기업에서는 마치 회의 전문가를 양성하듯 회의를 너무 많이 한다. 어떤 직원은 몇 시간 동안 앉아서 통화를 해야 한다. 직원은 집중력이 떨어진 상태로 업무를 완료해야 하는 것인데, 이런 상황은 혁신을 완전히 박살 낸다”고 말했다.
이런 문제를 해결하기 위해 디 기안나탈레는 직원들이 원하는 집중 시간을 미리 캘린더에 예약하도록 지시했다. 또한, 사람들이 회의를 요청할 때 명확한 의제를 확보하도록 강제하고 회의가 완료되었을 때 조치 항목을 문서화하도록 하여 회의를 더욱 의미있게 만들었다. 그는 “조치나 결과가 없다면 회의는 시간과 돈을 낭비한 것이다”라고 설명했다.
심은 “팀이 하루 종일 회의만 하고 있다면 그들이 실제로 일할 시간은 근무 시간 외의 시간이 될 것”이라고 말했다. 지나친 회의가 정신 없이 바쁜 문화에 매몰되게 만든다는 것이다.
에이브넷의 CIO 맥스 챈에 따르면 직원들은 이제 버튼만 클릭하면 화상으로 언제든 회의를 손쉽게 진행할 수 있다. 특히 팬데믹을 거치면서 연달아 회의를 진행하는 데 많이 이가 익숙해졌다. 챈은 이런 회의 문화가 건강한 기업 문화가 아니라고 말했다. 많은 사람들이 사무실로 복귀하면서 다른 회의실로 걸어서 이동하거나 휴식을 취하거나 커피를 마실 시간이 필요하기 때문에 실용적이지도 못하다.
챈은 “이런 바쁜 문화를 없애고 싶다면 의도를 명확히 해야 한다”라고 설명했다. 예를 들어 챈은 근무 시간 이후에 이메일을 보낼 때 메시지의 의도와 상대방이 메일로 무엇을 해야 하는지 명확하게 설명하는 제목을 반드시 표기한다. 챈은 “메일 하나를 보낼 때도 받는 직원들이 긴급성 여부를 즉시 알 수 있도록 의도를 밝힌다”라고 밝혔다.
경영진과 협력하여 적절한 결과를 유도하라
콘스탄티니즈는 “리더로써 성과 달성을 우선시하는 것이 중요하며, 하이브리드 및 재택근무 세계에서는 더욱 그렇다”라고 설명했다. 그녀는 “프로세스에 집착하기보다는 결과에 집중해야 한다. 성과 기반 모델은 직원들이 성과를 높일 수 있는 자신감과 자율성을 제공한다”라고 말했다. 콘스탄티니즈는 이런 문화를 위해 명확한 기대치와 목표를 설정하고, 이를 효과적으로 전달하며, 팀에 책임감을 부여하고, 성과를 측정하고, 명확한 피드백을 제공했다.
타버 “이것은 비단 CIO만의 문제가 아니라 경영진의 문제라고 생각한다”라고 말했다. 많은 비즈니스 환경에서 바쁜 문화에 대한 인식이 오랫동안 존재했다. 이런 아이디어를 없애려면 리더들은 학습, 학습 해소, 재학습의 문화를 추진하여 사람들이 나쁜 습관을 고칠 수 있고 이를 촉구하는 환경이 조성되어야 한다.
호주 지방 당국인 NBC(Northern Beaches Council)의 CIO 나렌 강가바라푸에 따르면 CIO는 경영진 및 다른 중요한 비즈니스 이해관계자들과 협력하여 기대치를 관리하고 성과가 가장 중요한 성공의 지표가 되도록 해야 한다. 그는 “24시간 연중무휴로 운영되어야 하는 IT 부서에서는 바쁜 업무 문화를 조성하면 보면 번아웃이 발생하고 팀원들의 복지에 부정적인 영향을 미친다. 또한 비즈니스가 잘 기능하고 고객 요구를 효과적으로 충족하는 과정에서도 부정적 영향을 미칠 수 있다”라고 말했다. 강가바라푸에게 있어서 CIO는 기업이 다음과 같은 질문을 해야 한다고 설명했다.
- 우리는 올바른 일을 하고 있는가?
- 우리는 올바른 방식으로 일을 하고 있는가?
- 우리는 일을 잘하고 있는가?
- 우리의 행동으로 어떤 이득을 얻고 있는가?
실제 가치를 부가시키는 것에 집중하라
디 기안나탈레는 아무리 중요하다고 생각해도 그 일이 가치를 진정으로 생성하는지 모르는 일이라면 피하라고 강조했다. 그는 “소프트웨어 개발 라이프 사이클 프로세스에서 사람들은 단지 백로그(Backlog)가 너무 짧아지고 있다는 느낌 때문에 시간을 때우기 위해 개발 주기적으로 백로그에서 작업을 생성하기 시작한다. 그래서 사람들이 ‘중요하다’고 여겨지지만 가치가 없는 일을 완료하기 위해 추가 근무를 해야 하는 경우가 많다”라고 말했다.
디 기안나탈레가 제시하는 팁은 특정 팀에서 눈에 띄는 기술 부채를 파악하는 세션을 마련하고 가치 논의를 강제로 진행하는 것이다. 그는 “새로운 비즈니스 기능은 항상 목표처럼 보이지만 실질적인 가치를 유도하지 않는다면 겉으로만 멋있는 코드를 작성하고 있는 것이다. 기술 부채 해결에 더 큰 가치가 있을 때가 있다. 여기에서 가치의 정의가 중요한 이유는 돈이 기업이 추구해야 하는 유일한 형태의 가치가 아니기 때문이다”라고 말했다.
사람들이 시간을 어디에 소비하는지 살펴볼 때 CIO는 비즈니스 운영 방식을 개선하고 있는지, 비즈니스를 성장시키고 변화시키고 있는지 질문해야 한다. 로빈슨은 일주일에 40시간씩 일하면서 이러한 일을 전혀 하지 않는다면 워크플로와 시간 사용 방식에 대해 다시 생각해봐야 할 때라고 조언했다.
효과가 있는 요령을 찾으라
CIO는 시간을 가능한 효과적으로 늘리고 사용할 방법에 관해 생각해 보아야 한다. 히로는 “과거 내가 팀에서 1:1 면담을 할 때, 테이블을 두고 마주 앉거나 화상 통화를 통해 약 1시간 동안 대화를 나누었다”라고 말했다. 현재 히로는 1:1 걷기 회의를 진행하고 있다. 한 블록을 걷는 데 약 22분이 소요되는데 히로는 회의실에서 앉아 더 오랫동안 회의하는 것보다 블록 주변을 걸을 때 상대방과 훨씬 더욱 심층적인 대화를 나눌 수 있었다고 설명했다.
히로는 “걸을 때는 뇌의 다른 부분이 개입하기 때문에 새로운 관점에서 문제에 접근하고 다른 특별한 아이디어가 떠오를 가능성이 높다. CIO가 생산성을 높일 수 있는 방법에 관해 이야기할 때, 우리는 문제에 기술을 적용하는 것이 정답이라고 생각하는 경우가 많지만 인간에게도 집중해야 한다”라고 말했다.
히로는 CIO가 더욱 원활하고 간소한 의사결정을 위해 데이터를 활용할 수 있다고 설명했다. 그는 “모든 데이터를 모아 조합한 후 동료 및 팀에게 제공하고 다양한 장단점을 강조할 수 있다면 그들이 더 쉽고 신속하게 적절한 결정을 내릴 수 있을 것이다”라고 말했다.
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