때로는 ‘폐기 & 교체’ 접근법이 유효하다

대부분의 CIO에게 IT 예산은 빠듯하다. 이미 가지고 있는 시스템과 직원들 유지에만도 예산 대부분이 들어간다는 사실은 새로울 것도 없는 현실이다. 즉 현재 시스템을 완전히 폐기하고 새로 시작한다는 개념이 황당하게 들릴 수 있다.

하지만 몇몇 상황에서는 이른바 “폐기와 교체” 방식이 이미 한물간 구형 시스템들 유지에 비해 훨씬 고통이 덜할 수도 있다. 물론 일이 크고 비용도 일반적으로 많이 들어간다. 하지만 그 결과는 큰 차이를 가져올 수 있다.

폐기와 교체는 바로 말하는 그대로다. 구형의, 복잡하고, 안정적이지 않은 시스템을 현대적이고 기능적이고, 유연하고, 변화하는 비즈니스 니즈에 대응적인 시스템으로 교체하는 것이다.

대개 이는 현재 조직 컴퓨터 시스템의 니즈와 가능성 사이의 격차를 효과적으로 좁힐 수 없을 때 종종 택할 수 있는 마지막 전략이다. 하지만 어떤 상황이건 중요한 한 가지 원칙이 있다. 폐기와 교체가 항상 비즈니스적 이유로 주도되어야 한다는 것이다. 이는 무엇보다도 비즈니스 프로세스이고 효율성 전략이기 때문이다. 비즈니스가 주도하고 IT 부문은 가능케 해주는 것이다.

오버레이크 메디컬 센터(Overlake Medical Center)의 폐기와 교체를 이전에 이끌었던 조디 올브라이트는 “비즈니스가 중심이다. 폐기와 교체 프로젝트는 비즈니스 프로세스와 그들이 하는 일의 한가운데에 위치한다. 그러므로 폐기와 교체가 기술적인 목적으로만 추진된다면 아주 어려워질 것이다”라고 단언했다. 그는 현재 시애틀의 프로비던스 헬스 플랜(Providence Health Plan)의 인터림 CIO직을 수행하고 있다.

철저한 검토
오버레이크 메디컬에게는 폐기와 교체 전략을 추진해야 할 실질적인 비즈니스 니즈가 있었다.

올브라이트는 “우리에게는 제대로 통합되지 않는 문제성 시스템이 아주 많았다. 전자 의료 기록은 ‘서로 통신이 되지 않았다’. 이는 의사들이 전체 환자 치료 내역을 보려면 여러 시스템에 접속해야 하는 상황을 의미했다. 또 그럼에도 “지금 보는 게 다 제대로인지 확신하지 못하는 상황”이기도 했다”라고 말했다.

오버레이크 메디컬은 지속적으로 성장하고 있었기에 이러한 문제는 더욱 크게 대두됐다. 올브라이트는 “외래 진료와 전문의 진료를 확대하고 있었는데, 이로 인해 수많은 플랫폼들이 계속해서 커지고 있었다. 그래서 결국 이 모든 상황을 한방에 없애버리고 하나의 통합된 플랫폼으로 가느냐의 선택에까지 이르렀다”라고 회고했다.

그래서 2012년 오버레이크 메디컬의 경영진들은 결국 필요로 하는 것은 시스템 이식이라고 결론 내렸고, 그 작업을 도울 솔루션 협력사를 찾았다.

올브라이트는 “누가 우리의 시스템 선택과 실사에 도움을 줄지 알아보기 위해 RFP(제안요구) 프로세스를 거쳤다. [선택된] 회사는 우리 현재 시스템을 살펴보고 통합된 대형 솔루션으로 이동한 경험이 조금 있었는데, 그게 분명 우리가 그 회사를 선택한 이유 중 하나였다”라고 전했다.

올브라이트와 팀은 벤더 탐색 및 선정 과정에서 다음과 같은 질문들을 던졌다:

– 각각의 제품이 우리에게 미칠 즉각적인 고통점들로 무엇이 있나?
– 새로 생겨날 새로운 고통점들은 무엇인가?
– 새로운 시스템에 존재하는 기능성 격차가 있나?
– 만약 있다면 그런 격차를 어떻게 메꿀 것인가?

올브라이트와 팀은 그들이 선호했던 솔루션에 대해 모두의 의견을 취합했다. 특히 기능성과 기능의 측면에서 비즈니스측이, 이행, 지원, 직원 영향 측면에서는 IT측이 신경 써서 평가했다.

올브라이트는 “이런 솔루션의 도입은 미치는 영향이 컸다. 매출 주기는 물론 응급과 1차 진료, 모든 전문의 진료에 영향을 줬다. ERP 프로젝트보다도 훨씬 컸다. 처음부터 끝까지 모든 과정을 철저히 검토해야만 하는 이유였다”라고 말했다.

산업을 아는 벤더와 협력하기
알맞은 벤더를 선택하는 것은 성공적인 폐기와 교체에 있어서 핵심 요소라고 2012년 폐기와 교체를 시작했던 미시시피 윈드스트롬 언더라이팅 어소시에이션(Mississippi Windstrom Underwriting Association)의 매니저 조 슈마커는 강조했다.

윈드스트롬에게는 독특한 조직 목표가 있었는데, 바로 자신의 존재에 대한 필요성을 없애는 것이다. 이 협회는 1969년 허리케인 카밀(Hurricane Camille) 이후 1972년 창립되었다. 그 허리케인은 기록적인 재산 피해를 유발해 피해 지역에서 처리할 수 있는 능력을 훨씬 넘어서는 보험 청구로 이어졌다.

슈마커는 “우리는 일종의 할당된 위험 유형 플랜이다. 사실 그게 우리가 부르는 방식이다. 우리는 법적으로 설립된 비영리 기업이다. 우리는 법적으로 설립된 잔여 시장 풀이다”라고 말했다.

윈드스트롬이 직면했던 시스템 딜레마를 이해하기는 어렵지 않다. 허리케인 카밀 이후 이 협회는 대략 1만 6,000개의 정책을 처리하고 있었다. 그리고 2005년 허리케인 카트리나가 닥쳤을 때 그 수는 거의 5만 개로 치솟았다. 구형 시스템은 그 수를 감당하지 못했고, 필요했던 수천 명의 보험 에이전트의 접속 기능성을 제공하지 못했다.

윈드스트롬이 폐기와 교체 전략을 받아들인 가장 중요한 요인은 단순히 속도였다. 문제가 더할 수 없을 정도로 위중했다. 보험금을 신청한 사람들 중 많은 수가 가지고 있던 모든 것을 잃은 이들이었다. 그들의 문제를 최대한 빨리 처리해줘야 했다. 구형 시스템은 그렇게 해줄 수 없었다.

슈마커는 “간단히 이야기해서 맞춤형 시스템이었고, 우리가 자체적으로 호스팅 했다. 물론 보험금 청구가 됐지만, 회계 소프트웨어와 잘 연계되지도 잘 통합되지도 않았다. 또한 웹-기반도 아니어서 제한적이었다. 우리는 수천 명의 청구조정원과 수백 명의 청구검토원을 감당할 수 있는 웹 기반 서비스가 필요했다”라고 말했다.

벤더 선택에 있어서의 결정 요인은 보험 산업에 대한 지식과 기능성에 있어서 에이전트들이 진정 원하는 것을 제공해줄 수 있는지 여부였다. 슈마커는 “운 좋게도 훌륭한 벤더를 찾았다. 우리 산업에 대한 그들의 지식이 그들을 선택하게 만든 요인 중 하나였다”라고 말해다.

그는 이어 “우리의 이전 시스템은 똑똑한 프로그래머와 기술자들이 구축한 것이지만, 그들은 보험 사업을 잘 몰랐다. 보험은 아주 독특한 사업이고 그 사업을 진정으로 이해해야 한다. [그 벤더는] 보험 지식이 있었다. 그들은 우리에게 아주 많은 전문성을 제공했다. 그들은 우리와 함께 작업하며 우리의 독특한 규정, 우리 사업의 독특한 부분을 살피고 애자일 프로세스를 활용해 [새 시스템을] 구축하기 시작했다. 우리 사이에는 훌륭한 커뮤니케이션이 오갔다”라고 덧붙였다.

슈마커는 업계에 대한 벤더의 이해도가 중요하다는 메시지를 재차 다음과 같이 강조했다 “그들은 변화와 우리 사업의 독특성을 이해했다. 일례로 그들은 우리 테스트 과정에 있어서 우리가 그들을 기다린 것보다 더 많이 우리를 기다렸을 것이다. 시스템 종료에 있어서는 이게 제대로 돌아가는 것 같은지, 이게 맞는지, 조정이 필요한 건 아닌지 등등 테스트 내내 모두 기다려줬다. 그들은 우리에게 막대한 지원을 제공했고, 지금까지 지원하고 있다.”

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