CIO닷컴은 아사히그룹홀딩스 집행임원이자 글로벌 IT·디지털 전환 총괄(Global Head of IT and Transformation) 치카야스 요시오를 만나 인터뷰해보았다. 글로벌 차원에서 IT를 총괄하는 그의 업무 철학과 보람, 그리고 이 직무가 지닌 매력에 대해 이야기를 나눴다.
Q(CIO 재팬) : 대학 시절, 어떤 경험이 진로 선택에 영향을 주었나?
A(치카야스 요시오) : 대학 시절, 한 학문에 깊이 매료돼 그 교과서를 집필한 교수에게 배우고자 하는 마음으로 대학을 편입했다. 그러나 실제로 공부해 보니 자신과 맞지 않는 길임을 깨닫고 학문을 계속하는 진로는 접었다.
그때 세미나 지도교수가 사람을 보는 안목이 뛰어나셨는데 “치카야스 요시오 군은 일본 제조업에서 평생 근무하기는 어려울 것”이라고 조언하셨다. 그러면서 당시 일본에서는 거의 알려지지 않았던 ‘컨설팅’이라는 직업을 소개했다. 프로젝트마다 환경이 바뀌니 성격상 금방 싫증을 내는 당신이라도 오래 일할 수 있을 거라며 등을 밀어줬다.
그 말을 듣고 ‘컨설팅이라… 흥미롭다’라는 생각이 들었다. 이후 회계 세미나를 통해 참가한 컨설팅 기업의 회사 설명회에서 한 파트너의 이야기에 마음이 움직여 ‘이 사람과 함께 일하고 싶다’는 확신이 섰고, 1990년 아서앤더슨(현 액센츄어)에 입사했다. 그 뒤 20년 동안 제조업을 중심으로 전략 수립, 업무 혁신, IT 도입, 아웃소싱, 글로벌 확장 등 다양한 프로젝트를 수행했다.
Q : 컨설턴트에서 일반 회사로 옮기게 된 이유는 무엇이었나?
A : 20년 동안 컨설팅 일을 하다 보니 웬만한 일은 다 해봤다는 생각이 들었다. 그리고 컨설턴트라는 직무는 어디까지나 지원자의 위치에 머무를 뿐, 회사 자체를 바꾸는 최종적인 책임을 질 수 없다. 스스로 의사결정을 내리고, 프로젝트를 기획·도입해 성과를 만들어내는, 그 ‘책상 건너편’에 서고 싶다는 마음이 커졌다.
그런 생각을 안고 사업회사로 옮겼다. 당시에는 중견 제조업에서 글로벌 프로젝트를 추진하고, 그 리더를 찾고 있는 회사를 조건으로 세워 헤드헌터를 통해 여러 기업을 소개받았다. 이후 3~5년 단위로 프로젝트를 추진하고 마무리한 뒤 다음 회사로 옮기는 과정을 반복했으며, 아사히가 세 번째 회사다.
컨설턴트로서의 경험을 살리면서도 기업 변혁의 최전선에서 도전을 이어가고 있다.
Q : 1조 엔 규모 대기업의 통합 프로젝트에서 어떤 경험을 했나?
A : 컨설턴트 시절, 매출 1조 엔 규모를 자랑하는 재벌 계열 대기업 두 곳의 합병 프로젝트에 참여했다. 새 회사의 전략, 조직 설계, 업무 프로세스, IT 인프라 구축이라는 거대한 미션을 수행하기 위해 컨설턴트만 수백 명이 투입된 초대형 프로젝트였다. 현장은 그야말로 ‘아수라장’이라는 표현이 어울릴 정도였다.
이 프로젝트에서 절실히 깨달은 것은 세부 사항부터 들어가서는 안 된다는 점이다. 먼저 전략과 방향이라는 큰 틀을 세우고, 그에 맞춰 조직·프로세스·IT를 논리적으로 쌓아 올려야 한다. 그러나 현실은 논리대로 흘러가지 않았다. 어제까지 치열하게 경쟁하던 재벌 기업 간의 문화 차이, 오랜 역사에서 비롯된 무게감, 그리고 사람의 감정 같은 논리로 설명할 수 없는 벽이 버티고 있었다.
특히 어려웠던 점은 서로 다른 문화를 가진 사람들을 융합하는 일이었다. 프로젝트의 절반 이상이 그 과정에 쓰였다고 느껴질 정도였다. 돌아보면, 더 다양한 분야의 전문가를 참여시켰어야 했다고 생각한다.
그럼에도 불구하고 이 경험을 통해 전략에서 실행까지 일관되게 설계·추진하는 역량을 키울 수 있었다. 조직, 업무, IT, 그리고 사람의 융합이라는 복잡한 요소를 다루며, 사업회사의 CxO로서 필요한 시각과 역량을 현장에서 체득했다고 본다.
Q : 컨설턴트에서 벗어나 조직 내부에서 혁신을 책임지는 일을 선택한 이유는?
A : 컨설턴트로서 전략, 프로세스, IT 등 ‘이성적이고 과학적인’ 영역에서 성과를 낼 수 있었다. 논리적으로 설계하고 구조를 만드는 역량에는 자신이 있었고, 그런 역량을 가진 사람이 프로젝트를 이끌면 일의 절반은 끝난 것이나 다름없다고 생각했다.
하지만 현실은 훨씬 복잡했다. 예를 들어, 프로젝트를 추진하려면 조직과 체계를 갖추는 것뿐 아니라, 사내의 이해관계나 저항 세력을 극복해야 하고, 실제로 그 조직에서 일하며 책임을 지는 사람들이 변화에 공감하고 자기 일처럼 받아들여야 했다.
특히 ‘사람’이라는 요소, 즉 문화·감정·입장 차이로 인해 납득하고 자신의 일로 받아들이는 과정은 외부 컨설턴트로서는 결코 깊이 들어갈 수 없는 영역이었다.
그 한계를 느꼈을 때, 나는 스스로 사업회사 내부로 들어가 조직의 일원으로서 변혁에 나서는 길을 선택했다. 이해관계를 함께하지 않으면 진정한 변화는 어렵다고 생각했기 때문이다.
물론 그 안에서도 또 다른 장벽이 있었다. 이 경험을 통해 도달한 키워드가 바로 ‘체인지 매니지먼트’다. 조직을 변화시키려면 구조뿐 아니라 그 안에 있는 ‘사람’의 의식 변화와 발전 단계를 고려해야 한다. 특히 중간관리자와 같은 핵심 인물의 인식과 행동이 바뀔 때 조직 전체가 움직이기 시작한다.
결국 전략이나 IT만으로는 변혁이 완성되지 않는다. 사람과 조직의 변화를 어떻게 설계하고, 어떻게 끌어들이느냐가 진정한 변화를 실현하는 열쇠다.
Q : 리더십에서 ‘카리스마’보다 중요하다고 생각하는 것은 무엇인가?
A : 지금까지의 커리어에서 특히 기억에 남는 것은 스티브 잡스처럼 ‘압도적인’ 경영자들과 함께 일한 경험이다. 그들은 특별해 보이지만, 사실 우리 같은 평범한 사람도 리더로서 힘을 발휘할 방법이 있다.
액센츄어 시절, 외국인 상사가 “비즈니스 서적보다 소설이나 화제가 되는 책을 읽는다”라고 말한 것이 인상 깊었다. 특히 『비저너리 컴퍼니 2』라는 책은 리더가 어떻게 회사를 변화시키는지를 다룬 책으로, 내게 큰 깨달음을 주었다.
그 책에서 강조한 내용은 “누구를 어디에 배치하느냐에 따라 그 분야가 도달할 수 있는 한계가 결정된다”는 것이었다. 예를 들어, HR 부문의 수장을 누구로 임명하느냐, 어떤 사람을 채용하느냐에 따라 HR의 성취 범위가 달라진다. 즉, 모든 일을 스스로 하는 것이 아니라, 해당 분야의 최고의 인재를 발굴해 동기부여하고, 합류시켜, 그들이 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것이 리더의 역할이라는 점을 깨달았다.
나 역시 뛰어난 인재가 있으면 경영진과 관계자들에게 그 가치와 잠재력을 알리고, 마음껏 활동할 수 있는 무대를 마련하는 데 힘써 왔다. 이는 특별한 재능이 없어도 할 수 있는, 리더로서의 중요한 임무라고 생각한다.
또한 체인지 매니지먼트에서도 같은 메시지를 누구에게, 어떻게 전달하느냐가 매우 중요하다. 상대의 직무, 위치, 문화적 배경에 따라 울림을 주는 표현과 전달 방식이 달라진다. 더 나아가, ‘누가 전달하느냐’에 따라 메시지의 수용도 역시 변한다. 그래서 모든 메시지를 직접 전달할 필요는 없으며, 적절한 ‘전달자’를 선택하고 전략적으로 배치하는 것이 변화를 성공으로 이끄는 핵심이라고 생각한다.
나에게 리더십이란 ‘내가 앞에 나서는 것’이 아니라 ‘사람을 살리는 것’이다. 이것이 뛰어난 리더들에게서 배운 가장 큰 교훈이었다.
Q : CIO로서 느끼는 보람과 이 직무의 매력은?
A : 컨설턴트 시절 나는 주로 밸류체인의 ‘상류’에 서서 석유, 화학, 철강, 유리 등 B2B의 중후장대 산업을 지원했다. 논리와 구조로 움직이는 세계였고, 그 안에서 효율과 최적화가 성과의 지표였다.
하지만 아사히로 옮긴 뒤 무대는 B2C, 혹은 B2B2C로 바뀌었다. 소비자에게 직접 전달되는 제품을 다루다 보니 반응이 곧바로 돌아온다. 디지털 전환(DX)이라는 흐름 속에서 기술을 활용해 ‘분명한 가치’를 창출할 수 있다는 점에서 이 업계에 큰 흥미를 느끼고 있다.
예를 들어, 음료나 건강보조식품을 통해 건강과 즐거움을 전달한다고 하자. 그 ‘장면’을 어떻게 설계하느냐에 따라 제품의 의미가 달라진다. 여기에 디지털의 힘을 결합하면 더 깊고 넓게 가치를 전달할 수 있다.
시대적으로 보면, 생성형 AI의 등장은 디지털을 더 이상 IT 부서만의 영역이 아니게 만들었다. 제조업에서도 ‘여기는 R&D 부서의 업무’, ‘여기부터는 IT 부서의 업무’라는 식으로 구분하던 경계가 지금 재정의되고 있다. 생성형 AI는 누구나 활용할 수 있는 ‘공통 언어’로서 조직의 장벽을 허물 수 있는 힘을 지녔다.
예를 들어, 우리 연구개발 부문에서는 발효에 쓰이는 효모의 최적 배양 조건을 생성형 AI와 대화하며 도출하는 프로젝트를 진행 중이다. 온도, 습도, 압력, 성분 등 수많은 변수를 다루는 가운데, AI가 제안한 새로운 접근법으로 효모 생산성이 불과 몇 달 만에 1.7배 향상됐다. 이는 국내외 박사 학위를 지닌 연구자들이 수년간 도전해 온 과제를 단 1~2명의 데이터 사이언티스트가 단숨에 뛰어넘은 순간이었다.
이런 사례는 ‘생성형 AI가 단순한 도구가 아니라 기업 경쟁력 자체를 바꾸는 존재’임을 보여준다. 그리고 지금이야말로 일본 기업이 IT와 디지털의 ‘위상’을 진정으로 끌어올려야 할 시점이라고 강하게 느끼고 있다.
Q : IT 리더를 목표로 하는 사람에게 필요한 마음가짐과 리더십 철학은 무엇일까?
A : 내 리더십의 본질은 ‘사람을 발견하고, 그 잠재력을 살리는 것’에 있다. 재능 있는 인재를 찾아 적재적소에 배치하고, 그들이 최대한 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것, 그리고 그 성과와 가치를 조직에 전해 주변을 함께 움직이게 하는 것이 체인지 매니지먼트에서 CIO가 맡아야 할 가장 중요한 역할 중 하나라고 생각한다.
이를 위해서는 먼저 스스로가 시대 변화에 뒤처지지 않는 것이 필수적이다. 특히 기술은 빠르게 진화하기 때문에 표면적인 유행어에 휩쓸리지 않고 본질을 꿰뚫는 힘이 요구된다. 나 역시 지금도 직접 파이썬(Python)과 Dify를 활용해 코드를 작성하고, 생성형 AI의 프롬프트 설계에 참여한다. 현장 감각을 유지해야만 기술의 ‘진짜 가능성’을 가늠할 수 있다고 믿기 때문이다.
나는 기술, 조직, 일하는 방식이라는 세 가지 전문성을 갖고 있다. 이 축을 기반으로 올바른 방향성을 설정하고, 그에 맞는 인재를 배치해 그들이 활약할 수 있는 무대를 마련한다면, 조직 전체의 성취 수준을 끌어올릴 수 있다. 카리스마형 리더가 모든 것을 이끄는 방식도 있지만, 내 접근법은 다르다. 나는 ‘사람을 살려서’ 조직을 움직이는 리더다. 각자가 빛날 수 있는 자리를 찾아주고 성과를 극대화하는 것이 나의 리더십 방식이다.
Q : IT 리더를 꿈꾸는 사람들에게 전하고 싶은 조언은?
A : 리더가 된다는 것은 단순히 직함을 얻는 것이 아니라 ‘큰일을 완수할 힘’을 갖는 것이라고 생각한다. 그러려면 하나의 시각에 머무르지 말고, 기술을 기반으로 다양한 시각을 확보하며 더 넓은 세상을 이해해야 한다.
컨설턴트 시절은 바로 그 토대를 다진 시간이었다. 여러 산업과 기업, 국가, 기능 영역을 경험하며 현장에서 진지하게 일하는 사람들과 대화하는 과정에서 영업, 생산, 회계 등 다양한 관점을 갖는 것이 얼마나 중요한지 배웠다. 이런 경험이 지금의 ‘전달하는 힘’의 원천이 됐다.
현재 아사히그룹에서도 부서와 직급이 다른 사람들에게 기술의 가치와 위험을 어떻게 전달할지 항상 고민한다. ‘상대의 언어로 말하고, 상대의 시각에서 가치를 전달하는 것’이 중요하다. 같은 가치라도 전달 방식을 바꾸면 더 깊이 와닿는다.
이를 위해서는 폭넓은 경험과 다양한 사람들과의 네트워크가 필수다. 특히 자신의 롤모델이 되는 사람과는 가능한 오래 관계를 유지하며 배우는 것이 중요하다. 이런 축적이 자신이 제공할 수 있는 가치를 높이고, CxO로서의 그릇을 키운다고 믿는다.
Q : 앞으로의 비전과 중장기적인 목표는?
A : 리더란 넓은 시야와 깊은 이해를 갖고 가치를 ‘번역해’ 전달하는 존재라고 생각한다. 그래서 앞으로도 계속 배우고, 사람들과의 연결을 이어갈 것이다.
나의 커리어 전반에서 일관되게 다뤄온 주제 중 하나가 바로 ‘IT와 디지털 활용의 민주화’다. 과거에는 ‘데이터 활용은 마케터나 R&D 같은 전문 부서의 일’, ‘IT는 IT 부서에 맡기는 것’으로 여겨졌다. 하지만 이제 그런 방식은 통하지 않는다.
비즈니스 전략을 실현하기 위한 DX 전략은 경영자가 직접 그려야 하고, 현장이 스스로 움직일 수 있어야 하는 시대다. 예를 들어, CFO가 재무 부문의 DX 전략을, CHRO가 HR 부문의 전략을 뒷받침하는 HR-DX 전략을 수립하고, 각 부문의 매니저들이 프로젝트를 기획·리드하는 모습이 되어야 한다고 생각한다.
이를 위해 우리는 로우코드·노코드 개발 역량과 데이터 활용 기반을 조직에 하나씩 심어가고 있다. 모든 직원이 ‘누군가의 제안을 기다리는’ 것이 아니라 ‘스스로 디지털을 활용해 실현하는’ 힘을 갖추도록 하는 것이다. 또, 매니저들에게는 업무 분석과 과제 설정부터 시작해, 프로젝트 기획서 작성, 솔루션 정의까지 직접 경험하는 실습형 교육을 하고 있다. 이런 것들이 앞으로 기업 경쟁력의 핵심이 될 것이다.
생성형 AI의 등장으로 애플리케이션 개발의 장벽은 극적으로 낮아졌다. 이제 ‘코드를 쓰지 않는 개발’이 현실이 되었고, 누구나 앱을 만들 수 있는 시대가 열렸다.
Q : 디지털 시대에 IT 부문의 역할 변화와 향후 과제는 무엇인가
A : 이제는 UX·UI 디자인만 하면 이후 개발, 테스트, 풀 리퀘스트(Pull Request)까지 AI가 모두 처리해 준다. 그렇기 때문에 IT 부문의 역할도 달라져야 한다. 수천 명이 동시에 개발해도 무너지지 않도록 품질을 보장하고, 거버넌스를 적용하며, CI/CD와 같은 플랫폼을 제공하는 일이 핵심 시스템에서도 요구된다.
우리 그룹의 지주회사 IT 부문은 과거 2명에서 현재 40명으로 늘었지만, 그만큼 인원이 늘어도 변화는 자동으로 일어나지 않는다. 전 직원 2만 8,000명이 디지털을 자유자재로 활용하고, 스스로 전략을 그리고 실행할 수 있어야만 ‘진정한 의미의 트랜스포메이션’이 가능하다고 본다.
이를 위해 직원의 디지털 리터러시 향상, 중간관리자의 프로젝트 추진력 강화, 경영진의 DX 전략 수립 역량을 키우는 교육을 진행하고 있다. 이는 단순한 기술 교육이 아니라, 과거의 성공 경험에서 벗어나 새로운 사고방식을 기르는 ‘체인지 매니지먼트’이기도 하다.
제조업이 ‘디지털 제조업’으로 진화하기 위해, 우리는 지금 기업 내부에 ‘민주화된 디지털 역량’을 뿌리내리는 도전의 한가운데에 있다.
*이 기사는 CIO닷컴의 「Leadership Live Japan」 영상 인터뷰를 기사 형식에 맞게 일부 각색한 것입니다.
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