힐튼의 글로벌 CIO를 지냈고 현재 TBM카운슬의 CEO인 롭 웹을 만나 IT운영 노하우를 들어봤다.
몇 주 전 필자는 이퀴팩스(Equifax)를 거쳐 힐튼 월드와이드(Hilton Worldwide)에서 CIO로 활동하다 이제는 은퇴한 로버트 웹과 대화를 나눌 수 있었다. 로버트는 최근 비즈니스 활동과 보조를 맞춰 IT를 운영하기 위한 의사 결정 프레임워크 및 베스트 프래틱스 정의를 목표로 CIO들이 모여 구성한 비영리 단체인 테크놀로지 비즈니스 매니지먼트(TBM, Technology Business Management) 위원회의 CEO로 임명된 인물이다. 그는 페이스북의 팀 캠포스, 다이렉티브이(DIRECTV)의 마이크 벤슨, 퍼스트 아메리칸(First American)의 래리 고덱 등 동료 CIO들과 함께 비즈니스 가치 전달 역량을 갖춘 CIO의 양성을 목표로 단체를 설립했다.
오늘날 CIO들이 직면한 가장 중요한 문제를 하나만 꼽으라면 어떤 것이 있을까?
테크놀로지 혁신은 더욱 더 가속화되고 있다. 이에 더해 테크놀로지의 민주화 역시 주목해야 할 흐름이다. 즉 이제는 현업 임원들이 직접 IT업체와 접촉해 새로운 테크놀로지를 구매하는 것이 가능해진 것이다. 이는 기업의 테크놀로지 투자 전략을 통합적으로 유지하는데 큰 위협이 되는 현상이다.
진짜 문제는 새로운 테크놀로지 투자가 갖는 모든 기회들이 CEO를 비롯한 현업 부서장들에게도 직접적으로 전달된다는 점이다. 그러나 이들은 그 테크놀로지를 운영하는 과정에 놓인 난관들에 관해서는 알지 못한다. 그들은 성공 신화에 주목하고 ‘다음 주인공은 나’라고 생각하고 싶어할 뿐이다. 테크놀로지의 복잡성과 이를 활용하는데 필요한 고급 역량을 설명하는 공급자는 그리 많지 않다. 즉 기술적 문제는 도입 이후의 미래로 유보되게 되는 것이다. IT부서를 우회해 현업 부서의 주위를 맴도는 공급자들에겐 주의를 기울여야 함을 기억하자.
이러한 상황을 타개하기 위해 CIO는 그의 기능 부문 동료들과의 ‘단일성’을 구축해야 한다는 핵심 과제가 주어진다. 어떤 기업에서건 특정 현업 부사장이 기업의 전체적 테크놀로지 방향성과 시각을 달리한다던가 시대에 뒤쳐진, 혹은 지나치게 앞서나간 모습을 보이는 경우도 존재한다. 이 문제를 해결하기 위해 각 현업 임원들에게 투자 옵션들의 가치와 대안을 이해시키고 그들과 소통하는 과정은 전적으로 CIO의 역량이자 역할이다.
CIO는 통제 구조, 데이터 관리, 정보 보안, 그리고 클라우드의 아키텍처 전반과의 정합성 등 테크놀로지 환경의 모든 요소들을 신중히 관리해야 하는 직책이다. 즉, 예를 들어 어느 정도의 속도로 클라우드를 수용할 지 등의 문제를 논의한다면, 그와 관련한 ‘투자율(rate of investment)’의 담론을 주도해야 하는 것이 바로 CIO인 것이다. 이 과정에서 당신은 다음과 같은 물음들을 다루게 될 것이다. 클라우드의 투자율을 어떻게 구축형 시스템의 그것과 비교할 것인가? 클라우드로의 이전을 위한 전략은 무엇인가? 어떤 서비스를 우선적으로 이전할 것인가? 그 다음에는?
CIO는 현업 관계자들과 현업의 언어로 테크놀로지에 대한 담론을 나눌 수 있어야 한다는 이야기는 오래 전부터 강조되어 온 바다. 그런데도 이 과정이 여전히 어려운 점으로 인식되는 이유는 무엇일까?
우리가 스스로를 IT 전문가로 바라보던 시절, 우리는 우리에게 심도 있는 재무적 지식이 없음을 인정하는 연습을 해야 했다. 우리는 현업 임원들의 파트너가 돼야 했지만, 사실 서로 간에 공유했던 지식은 극히 적었다. 기업의 임원들 사이에서는 일상적으로 통용되는 용어들부터도 CIO는 괴리되어 있었다. 비용이나 서비스, 실적은 IT부서나 현업 부서들도 사용하는 용어지만, 두 집단 사이에 이런 용어가 사용되는 상황은 언제나 수박 겉 핥는 수준의 이야기로밖에 전개되지 못했다. 재무 부서장 등 다른 임원들이 IT의 언어를 배운다면 더할 나위 없이 좋은 일이겠지만, 그런 일은 일어나지 않았다. 비용이나 투자와 관련한 커뮤니케이션의 책임은 100% IT에 부가됐다.
CIO들에게 전하고 싶은 조언이라면?
첫째, 재무 전문 지식을 개발하라. 현대 CIO들에게 있어 재무적 지식은 테크놀로지적 지식만큼이나 중요한 요소다. 이는 홀로 개발할 수도 있는 지식이지만, 사업부 내에 CFO를 고용하는 등의 방법을 통해 보다 효율적으로 진행하는 것 역시 가능하다. IT사업부 CFO는 당신에게 보고를 진행하거나 현업 관계자들과 IT투자에 관한 대화를 나누는데 필요한 공통의 언어를 개발하는 전략적 역할 등을 수행할 수 있다.
둘째, 재무 사업부와의 강력한 파트너십을 구축하라. CIO와 CFO가 모든 업무에 관해 얼굴을 맞대고 논의하기란 현실적으로 불가능한 일이지만, 그럼에도 IT-재무부서 간의 관계가 IT투자 전략의 성패를 좌우한다는 사실은 반드시 기억해야 할 필요가 있다.
마지막으로 테크놀로지 투자의 가치 전달과 관련해 현업 파트너들과의 공통 언어를 개발하라. 이것이 TBM 위원회의 설립 목표다. TBM은 2012년 포춘지 선정 500대 기업 CIO 15명이 모여 설립한 비영리 단체다. 그리고 이제는 980 명의 회원수를 자랑하는 단체로 성장했다. 이 가운데 CIO는 350명에 불과하다.
우리는 비즈니스 활동으로서 테크놀로지에 접근하는 방법론을 공유하는데 뜻을 같이하는 CIO들의 모임이다. 우리는 비용 투명성, 비즈니스 제휴, IT 서비스 최적화, 그리고 예산 집행 및 계획 수립까지, 다양한 운영 원칙을 개발해왔다. 그리고 각 원칙에서 우리는 IT 공급, 요청, 개발, 서비스의 이해와 소통을 위한 표준적 방법론을 개발했다.
이 프레임워크는 단순한 이메일에서 재무 애플리케이션, 인적자원 애플리케이션, 나아가 수익 관리 등의 작업에 진행되는 커스터마이즈 애플리케이션까지의 모든 대상을 포함할 수 있다. TBM은 CIO들에게 지출 발생 부분에 대한 이해와 소통, 그리고 그 지출을 성과로 연결하는 역량을 제공한다. 우리의 프레임워크는 CIO들이 서비스 지향의, 퍼포먼스 기반의 문화를 주도하는 인물로 거듭날 수 있도록 지원한다.
예를 들어, 당신은 어떻게 기존 인프라 비용을 평가할 것인가? 당신은 어떻게 당신 회사만의 독창적 영역에 대한 IT투자율을 평가할 것인가? 우리의 목표는 CIO들이 산업의 다양한 측면을 조망하고 다음과 같은 질문들을 던질 수 있도록 하는데 있다. 왜 이메일 운영에 사용자 단위 요금을 부과해야 하나? 클라우드 기반 테크놀로지의 투자율이란 무엇인가? 과도한 커스터마이제이션으로 구축된 구식 ERP 시스템의 부담은 어느 정도인가?
인프라 비용에 관해 이 정도 수준의 지식을 가지고 있고, 또 그것을 재무 임원과 이야기할 수 있는 CIO라면 우리는 ‘IT의 문제’를 넘어서 좀더 통합적이고 훨씬 더 가치 있는 IT를 만나볼 수 있을 것이다.
*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. dl-ciokorea@foundryco.com
