IT예산을 둘러싼 CIO와 CMO간의 싸움은 잘 알려져 있다. 이들의 싸움은 실로 격렬하다. 하지만 CIO와 CMO가 어떻게 다른지 한 번 생각
길고 긴 승인 절차에 신물난 CMO들은 오랫동안 IT부서와의 직접적인 접촉을 피했다. 그리고 이에 화가 난 CIO들은 마케팅 부서가 IT관련 지식이 부족하다는 점을 악용했다.
그리고 이러한
상황이 발생할 때 마다 CMO들은 CEO를 직접 찾아간다. CMO와 CEO는 IT전문가들이 매번 비즈니스 관련 의사 결정을 지연시키고 경쟁사들이 추월하도록 내버려 둔다며 CIO를 공공의 적으로 만들어 버린다.
IT분야의 전문가로서 1990년대 중반부터 마케팅업계에서 주요 기업의 임원을 역임하고 현재 정보경영 소프트웨어 기업인 오픈텍스트(OpenText)의 CMO로 일하고 있는 캐빈 코치레인은 “이와 관련한 여러 갈등상황에 대해 알고 있다”고 말했다.
오랫동안 CIO와 CMO는 각을 세웠다. 임원이사회에서 이들은 자신들의 가치를 항상 증명해야만 했다. 그리고 이러한 과정에서 자신들의 업무성과를 드러내야 할 필요성이 높아지면서 서로에게 위협이 될만한 일을 해 왔다. CMO와 CIO는 성공가능성이 높은 기술을 필요로 했고, 제한된 예산을 서로 따내고자 경쟁했다. 심지어 이들은 서로 반대되는 일을 할 때 자신들에게 주어지는 경제적 보상이 더 커졌다. 그 결과 이들의 경쟁은 갈수록 심해졌다.
‘영원한 적도 영원한 친구도 없다’
디지털 고객 시대를 맞아 CIO와 CMO간의 협력 필요성은 그 어느 때 보다 높아졌다.
하지만 CIO와 CMO의 경쟁적 대립관계를 생각해 볼 때, 이들 사이의 협력을 이끌어 내는 것은 쉽지 않아 보인다. CIO와 CMO가 제로섬 게임의 상황을 연출할 때도 있다. 다시 말해 한쪽이 성과를 내면 다른 한 쪽은 그렇지 못하게 되는 상황이 펼쳐지는 것이다.
일례로 지난 경제위기 때, CIO들은 비용대비 가치가 높은 전문가로 인식되었으며 확실한 ROI를 보장해주는 존재로 각인되었다. 반면에 CMO들은 검증이 어려운 방법을 통해 브랜드의 가치를 제고하는 활동하기 때문에 확실한 ROI의 보장 없이 홍보활동을 펼쳐 나가는 존재로 인식되었다. 이러한 CMO들은 기업에서 살아남지 못했으며 어쩔 수 없이 ROI를 담보하기 위해 기술에 주목하지 않을 수 없게 되었다.
오늘날 경기회복과 경쟁심화로 이러한 상황은 완전히 바뀌었다. 소셜, 모바일, 데이터 분석 분야의 기술 투자가 실제 매출이 나타남을 입증하는 CMO의 능력이 부각되면서 이들의 역할이 매우 중요해졌다. 반면 CIO의 운영 능력은 더 이상 CIO들이 임원에 속할 수 없을지도 모른다는 위기감을 남겨주게 되었다. 이러한 역학관계의 변화에 대해 가트너는 2017년이 되면 CIO보다 CMO가 기술에 대해 더 많은 IT예산을 집행하게 될 것이라고 전망했다.
사실 CMO와 CIO는 디지털 고객 확보와 마케팅 최적화를 위해 서로를 필요로 한다. “마케팅 기법을 통해 고객에 대해 포괄적으로 파악하기 위한 유일한 방법은 IT분야의 다채널 소비자 분석 의 도움을 받는 방법이다”라고 코치레인은 말한다.
하지만 어떻게 이들의 협력을 도모할 것인가?
CIO와 CMO는 정말 다른 존재인가?
CIO와 CMO의 협력을 도모하려면 먼저 서로의 생각부터 파악해야 한다. 이는 임원진들이 자신들을 좀 더 면밀히 분석하는데도 도움이 될 것이다. MBTI 성격 시스템의 기본 전제는 개인들이 자신들의 개인적 성향과 동료와의 잠재적 차이점을 파악하고 공통점을 찾는 것이다. MBTI의 16가지 분류는 고정관념이나 고정적인 것이 아니다. 오히려 자신의 선호에 대한 자연적인 경향성에 불과하다.
그렇다면 CIO들은 MBTI에 따라 ESTJ형으로 분류된다고 볼 수 있다.
실용적, 현실적, 사실적이며 결단력이 있고 신속히 판단을 내린다. 프로젝트와 사람들을 관리하여 업무를 수행한다. 또한 가장 효율적인 방법으로 결과를 도출하는데 주력한다. 반복되는 세부적 사항들에 관심을 기울이며 확고한 논리적 기준을 가지고 이를 이행하며 남들에게도 그러한 기준을 적용한다. 계획 실현에 있어서 추진력이 있다.
CMO들은 MBTI 성격유형에 따라 ENTJ형으로 분류된다고 볼 수 있다.
솔직하며, 결단력이 있고 리더십 역할을 수행한다. 비논리적이며 비효율적인 절차와 정책을 쉽게 파악하고 포괄적인 시스템을 개발하고 구현 함으로서 조직내의 문제를 해결한다. 장기적 계획과 목표설정에 강하다. 보통 많은 정보를 알고 있고 이해력이 높으며 지식확장과 지식전파를 즐긴다. 아이디어 제시에 있어서 우수한 능력을 지니고 있다.
MBTI를 출판하는 CPP의 조직 개발 컨설턴트인 셰리 하이니는 CMO와 CIO에게는 차이점보다는 공통점이 많다고 지적했다. 이는 이들이 임원직을 수행하고 있다는 점을 고려해 보면 수긍할 만한 부분이다. 이들의 공통점으로는 판단력과 효율성을 추구한다는 점과 문제해결능력이 있겠다.
성격 유형 알파벳에서 볼 수 있는 바와 같이 이들에게도 차이점은 있다. CIO의 MBTI 유형인 ESTJ에서 S는 감각(sensing)을 의미한다. CMO의 성격유형인 ENTJ의 N은 직관(intuition)을 의미한다. “감각(sensing)은 직관(intuition)에 비해 역사적 중요성(historical significance)에 더 중점을 둔다”고 하이니는 설명했다.
현실 세계에서 이러한 차이점은 실패의 속도와 의지에 대한 인식 수준의 차이로 이해될 수 있다고 코치레인은 말했다. CMO가 소비자 행동이나 경쟁사의 변화에 대해 확인하면 그들은 이에 대해 신속한 대응을 원하게 된다. 마케터들은 직관에 의존한 창의적 아이디어를 내놓는 경우가 많고 CMO들은 이에 대해 비용을 투여하여 마케팅 관계자를 몇 주간 일하게 하고 실패를 경험한 후 그 다음 문제를 해결하기 위해 나선다.
반면 CIO들은 훨씬 더 성실하고 프로젝트 제안을 포괄적으로 조망하고자 한다. 더 많은 자원에 대한 논의가 진행될 것이며 심지어 상당한 비용을 동반하기도 한다. CIO들은 서버와 개발자들을 몇 달 이상씩 할당해야 한다. “실패할 경우 단순히 하던 일을 중단하는 것으로 족하지 않다. 제대로 될 때까지 반복, 또 반복한다”라고 코치레인은 밝혔다.
포레스트 리서치는 CIO가 비즈니스 요구사항과 관련해 더 신속히 대응하는 점에 문제가 있다고 지적했다. 그리고 포레스터는 기업들이 “공식적으로 하이브리드 역량을 가진 업무그룹을 조직하거나 업무수월성 향상을 위한 디지털 센터를 조직하여 IT, 애플리케이션 개발, 디지털 전략, 디지털 마케팅, 커뮤니케이션, 고객 지원, 프로젝트 관리에서 전문성과 역량을 이용할 수 있어야 한다”고 조언했다. 이와 관련한 포레스터의 조언을 더 보고 싶다면 다음의 기사(CIOs and CMOs Must Work Together to Satisfy Customers)를 참조하라.
CIO와 CMO가 쉽게 협력하지 못하는 진짜 이유
코치레인은 IT와 경영진의 관계와 이들의 협력 가능성에 대한 문제를 상징적으로 보여주는 것이 CIO와 CMO라고 말했다. 양자간의 바람직한 관계 유지를 위해 코치레인은 이들이 상대 부서의 직원회의에 매월 한 번씩 참석하고 CIO와 CMO가 매주 만날 것을 권했다. CMO는 상대 팀의 회의에서 마케팅 부서의 뜬금없는 요청에 대해 IT직원들에게 설명하며, CIO는 마케팅 직원들에게 일부 요청들이 구현하는데 왜 많은 시간이 걸리는지에 대해 설명할 수 있다.
그리고 CIO와 CMO는 기술 및 마케팅 회의에 같이 참석하는 것도 좋은 방법이다. 회의에 참석해 다른 참여자들의 이야기를 듣는다. 왜냐하면 이를 통해 다른 부서가 가진 생각을 이해하고 통찰력 있는 다른 견해를 얻을 수 있기 때문이다. 그들은 일정 수준의 신뢰와 친밀도를 확보하고자 하며 서로를 돕고자 한다. 다시 말해 이들은 상호간의 관계증진을 위해 노력한다.
하지만 문제가 없는 것은 아니다.
“IT부서와의 업무협력 없이 일을 처리하고 싶었던 적이 몇 번 있었다”라고 코치레인은 고백했다. 그는 IT기업에서 일하는 것이 장점보다는 단점이 많을 수도 있다고 덧붙였다. “기술에 대한 많은 지식이 있는 것이 결코 좋은 일이 아니다. 너무 많이 알기 때문에 나는 가끔씩 이런 일은 나 스스로 할 수 있다고 말할 때도 있다. 하지만 그렇다고 해서 이를 실천에 옮기지는 않는다. 왜냐하면 다음 일을 시작하기 전까지 6개월 정도는 필요할 것이기 때문이다”라고 그는 설명했다.
어떤 일을 하지 말아야 하는지 파악하는 것도 중요하다. IT와 마케팅 부서 사이의 뒤틀린 관계를 정상화 하기 위해 일부 기업들은 직원들을 개방된 공간에 풀어두고 자유롭게 일하게 하기도 한다. 그 이유는 물리적인 접근성이 협력을 증진시킬 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 코치레인은 그러한 행동이 좋지 않은 결과로 나타나게 될 것이라고 조언했다. “창조적 프로세스를 찾아내는 데에 집중하고 있는 마케터가 얼굴 찌푸린 수많은 IT개발자들 사이에 둘러싸여 있다고 생각해보라. 아마 이들 두 집단 모두 우수한 성과를 낼 수 없을 것이다”라고 그는 설명했다.
끝으로 코치레인은 CIO와 CMO는 과거의 행동습관으로 회귀하는 일은 없어야 한다고 당부했다. “의견의 불일치가 있을 때 상호간 소통하려는 노력이 있어야 한다”고 그는 강조했다. “CEO에게 직접 찾아가지 말고 예산회의에서 문제를 꺼내지 말아야 하며 다른 이들을 희생양으로 삼지 말아야 한다”고 그는 전했다.
*Tom Kaneshige 은 CIO닷컴 기자다. dl-ciokorea@foundryco.com
