직접적인 권한 없이 프로젝트에 참여한 팀원들을 관리해야 하는 상황은 오늘날 비즈니스 환경에 그리 낯설지 않다. 조직에서 관리 업무를 사람들은 직
이런 상황이 생소하다면, 당황해 실패를 떠올리기 쉽다. 비직속 부하들 또한 프로젝트 목표를 함께 추구하지만, 프로젝트 리더와 ‘실선’이 아닌 ‘점선’으로 연결되어 있다. 하지만 이를 통해 값지고 소중한 것들을 배울 수 있다.
이론이 아닌 현실에서, 비직속 부하를 효과적으로 관리하는 방법은 무엇일까? 우리는 이를 알아보기 위해, 비직속 부하 관리 경험이 풍부한 전문가 2명과 이야기를 나눴다. 첫 번째 전문가는 프로젝트 매니저로 15년 넘게 가상 팀과 코로케이티드(Collocated) 팀을 관리했으며, 현재 헬스케어 서비스 회사인 카디널 헬스(Cardinal Health)에 재직하고 있는 수잔 레그 맥킨리다.
두 번째 전문가는 해병대 복무 후 교사, 변호사로 일한 다음에 IBM에서 인수와 관련된 모든 조달 업무를 총괄하고 있는 프랭크 자마치 선임 인수 스페셜리스트(Senior Acquisition Specialist)이다. 자마치는 30년 넘게 비직속 부하를 통솔한 경험을 갖고 있다. 다음은 이들의 ‘성공 비결’을 정리한 내용이다.
커뮤니케이션 채널을 늘 열어 놓는다
이들이 먼저 강조한 것은 커뮤니케이션 ‘발송인’의 책임이다. 발송인에게는 ‘수신인’이 커뮤니케이션을 수령해 이해하도록 만들 책임을 갖고 있다는 것이다. 프로젝트나 관계의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소 중 하나이며, 이를 위해서는 이 원칙을 누구나 지킬 필요가 있다고 자마치와 맥킨리는 설명했다.
이들은 이어 ‘열린’ 정책을 유지하고, 프로젝트 참여자가 프로젝트 관련 문제를 마음껏 논의할 수 있는 솔직하고 판단으로부터 자유로운 환경을 조성해야 한다고 강조했다. 맥킨리는 특히 열린 커뮤니케이션을 구축해야 관계에 변화를 가져온다고 덧붙였다.
또 커뮤니케이션을 항상 쌍방향으로 유지해야 한다는 주문이 있었다. 자마치는 “팀 구성원이 하는 일과 이들의 의견을 올바르게 인식해야 한다. 또 팀 구성원에게 피드백을 바란다는 점을 알려야 한다. 이것이 쌍방향 커뮤니케이션이다”라고 말했다.
또 질문에 즉시, 자세하게 응답해야 한다. 자마치는 “커뮤니케이션과 질문에 자세히 응답하는 것이야말로 성과를 일궈내는 ‘열쇠'”라고 강조했다.
감사를 표시하고 보답한다
맥킨리에 따르면, 사람이란 중요한 존재로 대접을 받고, 긍정적으로 기여하기를 원한다. 이는 사람들을 움직이는 중요한 동인 중 하나이다. 따라서 팀 구성원 개인과 팀 전체의 사기를 위해 성과를 인정하고 보답하는 것이 아주 중요하다.
비직속 부하를 통솔하는 리더는 유형의 보상을 할 권한이 없다. 지마치는 “비직속 부하들에게 휴가 등 보상을 할 권한이 없다”면서 다른 방법으로 감사를 표시한다고 밝혔다. 비직속 부하의 상사와 2차 상급자에게 메모를 남겨, 상사들이 해당인의 가치를 인식하도록 만드는 방법을 예로 들 수 있다. 또 자신을 도운 사람들의 기여를 인식하고 개인적으로, 그리고 공개적으로 감사를 표시한다고 그는 덧붙였다.
직원들의 지원을 획득한다
각기 다른 팀에 소속되어 있고, 각기 정기적으로 처리해야 할 과업이 다른 사람들로 프로젝트 팀이 구성되는 때가 많다. 이로 인해 마감 시한이 상충하는 문제가 발생하기도 한다. 팀원들이 프로젝트를 중요하게 만드는 것, 자신에게 해당 프로젝트가 중요한 이유, 해당 프로젝트에 자신의 기여가 중요한 이유를 모두 이해하도록 만들어야 한다.
이를 위해서는 일단 개인의 일정과 업무량을 조사하고, 프로젝트에 부정적인 영향을 미치는 상충되는 일정을 찾아야 한다. 그리고 팀원들과 적극적으로 협력, 가능하면 사전에 장애물을 없애야 한다. 참여자의 생각과 우려 사항에 귀를 기울여야 한다.
맥킨리는 “팀원들의 의견을 경청하고 있음을 알게 만들어야 한다”라고 강조했다. 팀원들은 자신의 의견이 중시되고 있다는 생각을 할 때, 일정을 맞추기 위해 더 많은 노력을 경주할 것이다.
프로젝트 참여자들과의 소속감, 공동체 의식, 유대감을 형성해 지원을 획득할 수도 있다. 자마치는 우리 모두가 하나라는 생각을 갖고, 이에 협력을 하도록 유도하는 ‘동지애’를 만들기 위해 노력한다고 말했다. 공통의 목표에 매진을 하게 되면, 구성원들이 팀의 성과 창출을 위해 열심히 노력하게 될 것이다.
명확한 목표를 수립한다
개별 참여자의 목표와 팀의 목표를 명확히 규정하는 것이 기본이다. 이 과정에서 효과를 극대화하기 위해, 목표와 일정, 결과물에 대해 비직속 부하들의 의견과 지원을 요청해야 한다. 요청한 업무를 가치 있게 만들어야 한다.
투자한 시간과 노력을 인정받지 못한 채 사라지는 결과물에 시간을 낭비하는 것만큼 사기를 떨어뜨리는 것은 없다. 또 요청한 결과물을 전달 받을 때마다 팀원들에게 감사를 표시해야 한다.
‘불평’보다는 ‘격려’를 한다
아주 단순한 ‘팩트’ 한 가지가 있다. 기분이 나빠지는 일을 하기 원하는 사람은 없다. 아침부터 부정적인 소리를 듣고 싶어하는 사람은 없다. 특히 프로젝트 책임자나 상사로부터 이런 소리를 듣기 싫어한다.
맥킨리에 따르면, 다른 사람들이 항상 긍정적인 태도를 유지하도록 통솔하려면, 리더가 부정적인 소리를 해서는 안 된다. 그는 “팀의 ‘치어리더’가 되어야 한다”라고 표현했다. 리더는 팀원들을 격려, 도전 과제를 극복하게끔 유도해야 한다. 리더의 긍정적인 태도, 부정적인 태도가 팀의 성과를 좌우한다.
‘황금률’을 정착시킨다
맥킨리는 “타인을 존중해야 한다. 그래야 반응을 보인다. 모든 사람이 프로젝트의 성패에 책임을 져야 한다. 그러나 사람들을 친절하게 대하고, 존중해야 한다. 그래야 반응을 한다”라고 강조했다.
특히 리더십 팀과 스타일이 다른 여러 프로젝트에 자주 배정되는 팀 구성원과 협력할 때 아주 중요하다. 호의와 정중함, 상호 존중을 바탕으로 관계를 구축해야 한다. 그래야 강압과 공포, 지배에 바탕을 둔 관계로 구축한 팀보다 더 효과적이면서 효율적인, 그리고 행복한 팀을 만들 수 있다.
‘어두운 부분’을 효과적으로 다룬다
비직속 부하 관리에서 가장 어려운 문제 중 하나는 성과(실적) 관련 문제이다. 본질적으로 성과가 낮은 구성원을 제재할 확실한 방법이 없다.
맥킨리는 의욕이나 성과가 낮은 구성원과 대화하는 것이 분명히 유쾌하지 않지만, 때론 불가피하다고 강조했다. 효과적으로 대화하는 방법은 무엇일까? 화를 내서는 안 된다. 공격을 해서는 안 된다. 해결책이 나올 때까지 계속 대화를 해야 한다.
또 동료나 상사 앞에서 비직속 부하를 망신 줘서는 절대 안 된다고 강조했다. 그녀는 “누군가 해결해야 할 문제가 있고, 원하는 결과가 나오지 않았다는 판단이 들면, 1:1 대화를 해야 한다”라고 말했다.
그러나 상황이 심각해지면 비직속 부하의 상사나 고위 경영진을 찾아가 문제를 해결해야 할 수도 있다. 비직속 부하와의 협력이 더 힘들어지겠지만, 이것이 유일한 선택지인 상황도 나타나기 마련이다.
문제의 원인을 파악한다
성과와 관련된 문제가 발생하는 이유는 크게 두 가지다. 동기가 부여되어 있지 않는 경우, 과업 완수에 필요한 자원이 부족한 경우이다. 개인에게 할당된 과업까지 관리하지 못할 수도 있다. 그러나 이렇게 할 수 있는 경우, 팀 전체의 성과와 함께 구성원 개인의 성과를 관리해야 한다. 계속해서 성과가 낮은 경우 특히 중요하다. 때론 참여자의 스킬 세트와 부합하는 다른 과업을 맡겨 해결할 수도 있다.
자마치에 따르면, 팀원들이 편안하게 주어진 과업을 완수할 수 있어야 하고, 동시에 해야 할 일을 인식하고 있어야 한다. 그는 “더 편안하게 과업을 완수하고, 해야 할 일에 대한 이해도가 높을 수록 성과가 올라간다. 또 과업 완수에 필요한 도구와 자원을 제공해야 한다”라고 강조했다.
이와 관련해 정말 효과적인 방법 한 가지가 있다. 먼저 자신의 기대를 이야기한다. “월요일 퇴근 때까지 보고서를 받았으면 합니다!”라고 말하는 식이다. 그리고 결과에 따른 후속 조치를 취한다. “목요일인데 보고서를 받지 못했습니다!.”
다음은 가장 어렵지만 중요한 부분이다. 자신이 먼저 이야기를 하는 대신, 귀를 기울이는 것이다. 사람은 ‘침묵’을 참지 못한다. 조용히 기다리면 결과물을 전달하지 못한 이유를 이야기 할 것이다.
이 때 귀를 기울이면, 동기 부여의 문제인지, 필요 자원이 부족한 문제인지 파악할 수 있다. 이렇게 문제를 파악한 후, 문제의 근원을 해결할 수 있다.
‘내가 문제일 수 있다’는 태도로 접근한다
비직속 부하 관리는 쉽지 않다. 보상을 하거나, 제재를 할 권한을 갖고 있지 않다. 팀원들이 서로 연결이 되어 있을 수도, 그렇지 않을 수도 있다. 일정이나 개인 과업을 조정하지 못할 수도 있다. 팀 구성원이 바뀔 수도 있다.
이런 도전과제가 있지만, 비직속 부하 관리는 큰 보상이 주어지는 일이다. 모두 한 프로젝트에 매진한다는 이해 아래 진정한 팀웍을 구축할 기회를 가질 수 있다. 또 리더로 성장할 기회를 제공한다. 비직속 부하를 관리하는 과정은 커뮤니케이션 등 소프트 스킬을 연마함에 있어 소중한 기회다.
자마치는 마지막 조언을 남겼다. “문제가 계속 발생한다면, 자신이 문제의 원인 중 하나일 수 있다는 가능성을 수용해야 한다. 문제 상황을 방치해서는 안 된다. 그러면 계속되거나 악화될 뿐이다. 자신의 방식을 바꾸는 한이 있더라도 해결책을 찾아야 한다”라고 그는 말했다.
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