기대 속에 시작한 디지털 전환이 흔들리기 시작했다면, CIO가 주목해야 할 경고 신호와 대응 전략을 살펴본다.
모든 디지털 전환 프로젝트는 높은 기대와 희망 속에서 시작된다. 그러나 많은 CIO는 곧 냉혹한 현실과 마주한다. 제품, 프로세스, 운영, 그리고 기술 스택을 현대화하겠다는 청사진은 어느 순간 탈선하기 시작한다.
그 결과 디지털 전환은 지연되거나 수정·재구성되며, 심지어 전면 중단될 수도 있다. 만약 CIO가 사전에 경고 신호를 포착하고 필요한 조치를 취했다면, 프로젝트를 다시 정상 궤도로 올려놓을 수 있었을 것이다. 그렇다면 지금 귀사의 디지털 전환은 성공적으로 진행되고 있는가, 아니면 실패 직전에 놓여 있는가, 혹은 단순히 잘 설계된 조정이 필요한 상태인가? 그 답을 확인하려면 다음과 같은 실패의 징후를 주목해야 한다.
1. 실질적인 비즈니스 가치의 부재
사이버보안 제품 및 서비스 기업 시큐리티 컴퍼스(Security Compass)의 최고제품책임자 트레버 영은 “단순히 일정이 지연되거나 예산이 초과되는 것은 어떤 복잡한 프로젝트에서도 있을 수 있는 일”이라며, 진짜 문제는 “도입한 기술이 운영, 고객 경험, 경쟁력 향상에 약속했던 개선 효과를 전혀 제공하지 못하는 근본적 단절”이라고 설명했다.
그에 따르면 이러한 문제는 조직 내에서 ‘왜’라는 목적의식 없이 ‘디지털을 위한 디지털’을 추진한다는 냉소주의로 드러난다. 영은 이 같은 실패를 조기에 감지하려면 KPI를 포함한 정기적이고 정직한 평가가 필요하다고 강조했다. “새로운 도구 채택률이 정체되거나, 구식 프로세스에 대한 의존이 계속되고, 전환 목표와 관련된 부서 간 협업이 감소하는 징후를 살펴야 한다”는 것이다.
또한 영은 최종 사용자와 중간관리자를 대상으로 솔직한 피드백 세션을 진행할 것을 권장했다. “목적이 불분명하다거나 새로운 시스템이 업무를 더 어렵게 만든다고 느끼는 경우, 이는 전환이 잘못되고 있다는 강력한 신호”라고 전했다.
2. 목표 불일치
IBM 컨설팅의 사이버보안 전략가이자 AI 거버넌스 및 전환 리더 아파르나 아찬타는 “사용자가 새로운 도구나 애플리케이션을 사용할 필요성을 느끼지 못하거나 흥미를 보이지 않는다면, 이는 사용자 목표와 실제 비즈니스 성과 간의 단절을 의미한다”고 지적했다.
아찬타는 이를 해결하려면 디지털 전환이 기업의 비전과 정렬되어야 하며, 최종 사용자와 고객의 목소리가 반영돼야 한다고 설명했다. “그 과정에서 필요한 도구를 제공하고, 다시 설계해야 하는 프로세스와 사용 사례를 간소화하는 것이 중요하다”는 것이다.
그는 도구와 애플리케이션은 한꺼번에 도입하기보다 단계적으로 배포해야 한다고 조언했다. “과도한 도구 도입은 사용자 피로를 유발해 일상 업무에서 새 시스템을 외면하게 만든다”는 경고다. 또한 역할 기반 교육을 통해 사용자가 도구의 이점을 직접 이해할 수 있도록 해야 한다고 덧붙였다.
AI·데이터 컨설팅 기업 라딕스웹(Radixweb)의 부사장 프라틱 미스트리는 목표 불일치가 “측정 가능한 성과가 없는 디지털 잡무”로 나타나며, 이는 곧 이해관계자의 환멸과 동력 상실로 이어진다고 설명했다. “모두가 열심히 일하지만 실제 변화는 없다. 팀이 기능에만 집중하고, 플랫폼이 프로세스보다 우선시되는 상황이 발생한다”는 것이다.
미스트리는 불일치가 감지되면 즉시 멈추고 재정렬해야 한다고 강조했다. “불필요한 요소를 제거하고 본질로 돌아가야 한다. 그다음 모든 스프린트, 통합, 투자 한 건 한 건을 초기 목표와 비교해 다시 평가해야 한다”고 말했다.
3. 경영 리더의 무관심
엔지니어링·기술 컨설팅 기업 나가로(Nagarro) 북미 매니징디렉터 스티브 호크만은 “조직 내 가장 영향력 있고 주목받는 리더가 프로젝트에 대해 적극적으로 이야기하지 않는다면, 그 전환은 실패로 갈 가능성이 높다”고 경고했다.
호크만은 강력한 경영 리더십과 실수를 인정하려는 태도가 디지털 전환 성공에 필수적이라고 설명했다. 그는 “많은 기업이 실패를 회피하려 하지만, 사실 실패는 패러다임을 깨고 새로운 접근을 시도할 수 있는 기회”라며 “실패를 많이 공개할수록 혁신이 더 활발해진다”고 강조했다.
4. 리더십 부재
리서치 및 컨설팅 기업 ISG의 파트너 올라 초우닝은 “디지털 전환에는 강력한 리더십의 집중과 후원·옹호 의식이 필요하다”고 강조했다. 그는 “전환은 기술적 성과뿐 아니라 사람과 프로세스 측면의 결과도 포함하기 때문에, 비전과 기대, 진척 상황을 지속적으로 강화할 수 있도록 폭넓고 빈번한 소통이 필요하다”고 설명했다.
초우닝은 리더의 일관성 없는 메시지, 성과 보고 부족, 관리 지표의 부재나 하락, 고객과 팀의 부정적 피드백이 모두 리더십 집중 부족을 드러내는 징후라고 지적했다. 그는 “전환의 비전과 우선순위를 재검토하는 것이 중요하다”며 “적절한 리더십 후원을 확보하기 위해 프로젝트를 사실상 재시작하는 과정이 필요할 수도 있다”고 말했다. 만약 검토 결과 해당 전환이 더 이상 우선순위가 아니거나, 범위와 비전이 대폭 수정돼야 한다면 프로젝트를 중단하는 것이 최선일 수 있다고 덧붙였다.
5. 최종 사용자 무관심
데이터 컨설팅 기업 신셀라이즈(Synthelize)의 수석 데이터 컨설턴트 토비 바살라는 “화려한 도구를 만들고 새로운 시스템으로 이주하며 몇 주간의 교육을 진행했더라도, 사용률이 40% 감소한다면 이는 전환이 아니라 단순한 장식에 불과하다”고 경고했다. 그는 “도입은 전환의 산소”라며 “직원들이 여전히 스프레드시트에서 일하고 디지털 플랫폼이 방치된다면, 사실상 실패한 것이지만 아직 인정하지 않았을 뿐”이라고 설명했다.
바살라는 사용률 하락은 생각보다 빠르게 감지할 수 있다고 말했다. “로그인부터 시작해 사용 통계를 확인해야 한다. 일일 활성 사용자가 목표 인원의 20% 미만이라면 문제가 있다는 의미다”라는 것이다. 그는 원인이 시스템 속도 저하일 수도 있고, 워크플로가 사용자 요구에 맞지 않기 때문일 수도 있다고 지적했다. “어느 쪽이든 실제 사용이 이뤄지지 않는다면, 이를 외면하는 것은 모두의 시간을 낭비하는 일”이라고 강조했다.
하락세를 반전시키기 위해 바살라는 불필요한 요소를 제거하고 단일 흐름에 집중할 것을 권장했다. “가장 고통이 크면서도 성과가 확실한 프로세스를 찾아 먼저 개선해야 한다. 디지털 도구가 시간을 절약해준다면 사용자는 자연스럽게 따른다. 그러나 단순히 엑셀에서 하던 일을 하기 위해 10번의 추가 클릭을 요구한다면 절대 사용되지 않는다”는 설명이다. 그는 “사용자는 결국 시간으로 투표한다”고 말했다.
6. 실행력 부족
세무·회계·비즈니스 컨설팅 기업 스미스앤하워드(Smith and Howard)의 최고전환책임자 겸 CFO 카르틱 크리슈나머시는 “디지털 전환은 흔히 규율 없는 실행이나 최고경영진의 집중과 헌신 부족 때문에 무너진다”고 지적했다. 그는 “강력한 경영진 후원이 없으면 동력을 유지하기 어렵고, 마감 기한이 계속 미뤄지며 성과가 기대에 못 미치고, 특히 경영진의 참여도가 줄어드는 상황이 발생한다”고 말했다.
그는 정기적으로 전환의 초기 가정과 효과가 여전히 유효한지 확인해야 한다고 강조했다. “만약 여전히 유효하다면, 결국은 리더십 재참여 문제다. CEO나 사업부 리더가 프로젝트를 직접 소유하며 매일 또는 매주 진척을 추적할 때 조직은 응답하고 동력이 회복된다”는 것이다.
반대로 기업의 우선순위 변화나 외부 환경 요인으로 초기 가정이 더 이상 유효하지 않다면, 프로젝트를 중단하는 것이 바람직할 수 있다고 조언했다. 또한 자원을 다른 곳에 활용하는 편이 더 효과적이라면 전환을 일시 중단하는 것도 가능하다고 말했다. “중요한 것은 그 결정의 ‘이유’를 명확히 설명하는 것이다. 그렇지 않으면 조직은 ‘우리는 늘 유행만 좇고 끝내는 것은 없다’는 불신에 빠지게 된다”라고 경고했다.
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