인재 막고 말썽꾼 영입··· ‘실패’를 부르는 채용 관행 11가지

악성 채용 프로세스로 인해 나타나는 특히 나쁜 결과는, 구인자와 구직자 쌍방이 모두 ‘손해’라는 것이다. 경험 많은 후보자(구직자)를 제외시킨다. 잠재력이 높은 구직자를 간과한다. ‘적색 신호’를 무시한다. 채용을 한 경우에도, 부적합한 사람을 채용하는 사례가 많다. 한 마디로 채용 프로세스에는 문제가 많다.

하지만 희망은 있다. 단기적인 니즈(필요사항)이 아닌, 채용 프로세스 디자인에 초점을 맞추면 된다. 채용 프로세스에 참여하는 모든 사람이 채용에 유의미하게 공헌하도록 만든다. 또 매트릭스를 사용해 채용과 관련된 성과를 측정한다. 이렇게 하면 채용 프로세스를 제 궤도로 올려 놓을 수 있다. 여기 올바른 채용 프로세스를 구축하기 위해 반면교사로 삼을 만한 악성 채용 관행들을 정리했다.

필요 이상으로 긴 채용 프로세스
잠재 고용주로부터 소식을 듣고, 일자리를 제안 받기까지 지나치게 오랜 시간을 기다려야 해서 한숨을 내쉬는 IT종사자들이 많다. 리크루팅 회사인 윈터와이먼(WinterWyman)의 IT구인구직 부문 켈리 핀 수석 컨설턴트는 인터뷰 프로세스가 지나치게 길면 문제가 발생하기 시작한다고 지적했다.

그녀는 “후보자가 지원한 회사를 삐딱하게 보게 된다. 회사가 잘 돌아가지 않고 있다고 생각한다. 또 다른 회사의 일자리에 후보자를 뺏길 위험도 있다”라고 설명했다.

물론 지나치게 서둘러도 부정적인 결과가 초래될 수 있다. 다소 오랜 기간이 필요하다면 첫 시점부터 효과적으로 커뮤니케이션 할 필요가 있다.

‘신입급’ 등 경력이 많지 않은 구직자를 위한 사이트인 웨이업(WayUp)을 공동 창업한 리즈 웨젤 CEO는 “일정에 대해 명확히 소통해야 한다. 또 경력이 많지 않은 구직자도 경력이 많은 구직자처럼 대우하는 것이 좋다. 우리는 구직자에게 회사와 역할, 팀에 대한 보도 자료, 블로그 게시물, 비디오 등 다양한 자료를 보내 구직자와 의미 있는 대화를 유지한다. 이런 방법으로 지속적으로 커뮤니케이션을 하면서 ‘일치감’을 만든다. 이런 방법은 채용 결정까지 몇 개월이 걸리는 경우에도 도움을 준다”라고 설명했다.

표준화된(기준화된) 테스트에 지나치게 의존
표준화된 테스트는 구직자가 지원한 IT직종에 적합한 역량을 보유하고 있는지 확인하는 데 유용한 역할을 한다. 그러나 기술이나 ‘성격(개성)’ 관련 테스트에 대해 지나치게 의존하는 회사들도 있다.

윈터와이먼의 핀은 “구직자의 스킬이나 업무 스타일을 완전히 알려주지 못하는 테스트가 많다. 이런 테스트에 대한 의존도가 지나치면 잠재력이 있는 인재를 배제시킬 위험이 있다. 또 유독 테스트에 취약한 사람들도 감안해야 한다”라고 말했다.

애디슨 그룹(Addison Group)의 정보기술 매니저인 브래드 데이비스는 IT분야 종사자들에게 테스트를 보도록 요구하는 대신, 인터뷰 동안 기술 관련 질문을 묻는 것이 좋다며 다음과 같이 말했다.

“현재 시장에 숙련된 IT전문가에 대한 수요가 높다. 제안 받은 일자리가 4-5개에 달하거나, 항상 커리어 기회가 주어진다. 현재 하고 있는 일이 있고, 여기에 더해 새 일자리를 위해 면접을 보게 된다. 다시 말해, 채용 관련 테스트나 스킬 평가를 봐야 할 필요성을 못 느끼는 사람들이다. 또 이런 테스트를 요구하지 않는 회사도 있을 것이다. 이런 문제를 해결하려면, 채용 담당 매니저가 많은 시간을 투자해야 하는 테스트를 요구하는 대신 인터뷰 동안 기술적인 질문을 물어 후보자의 스킬을 파악해야 한다.”

침묵(커뮤니케이션 부재)
고용주와 (곧 피고용인이 될지 모를) 구직자의 관계는 ‘불균형한’ 관계이다. 이로 인해, 구직자는 고용주가 자신에게 충분히 정보를 주지 않고 있다고 생각하고, 이에 불안해 할 수 있다. 핀은 명확한 피드백, 프로세스 동안 업데이트된 정보를 제공해야 한다고 강조했다.

그녀는 “누구나 업데이트와 건설적인 비판을 반긴다. 또 채용에서 탈락할 구직자에게도 연락을 하는 것이 중요하다. 가능하면 1주 이내에 ‘대답’을 줘야 한다. 자동화된 응답도 좋다. 후보자에게 신청서를 받았지만, 더 적합한 사람이 있어 그 사람을 고려할 계획이라고 알려준다. 이런 ‘친절’은 구직 시장에서 기업에 좋은 인상을 심어주고, 이를 유지하는 역할을 한다”라고 설명했다.

지나치게 ‘원대한’ 직무 기술서
채용 전문가들에 따르면, 현실적이지 못한 직무 기술서나 요구사항이 많다. 지나치게 범위를 넓게 잡는 실수를 많이 한다. 이는 적합한 구직자를 쫓아 내거나, 적합하지 않은 구직자를 채용하는 문제를 초래한다.

핀은 “직무 기술서에서 ‘머스트-해브(반드시 갖춰야 할)’와 ‘나이스-투-해브(갖추면 좋은)’를 명확히 구별해야 한다. 직무 기술서가 비현실적이면, 구직자가 관리자의 기대사항, 더 나아가 관리 스타일에 의문을 갖게 된다”라고 말했다.

엘리사 터커는 성과 향상 및 벤치마킹 회사인 APQC의 조사 책임자이다. 그녀는 오늘날 직무 요구사항이 채용 담당 매니저의 ‘희망사항 목록’이 되어버렸다고 지적했다.

터커는 “기준이 현실적이지 못하다. 지나치게 높다. 이런 높은 기준은 구직자 풀을 좁힌다. 또 ‘자격 과잉’ 구직자를 채용하고, 이로 인해 해당 구직자가 불만을 갖게 되어 곧 회사를 그만두는 문제를 초래할 수 있다. 일정 기간 자신의 역할을 배우는 데 필요한 최소한의 역량을 반영하고, 실제 가용한 역량을 고려해서 직무 요구사항(기술서)을 발전시켜야 한다. 리크루터와 채용 담당 매니저는 채용하려는 일자리에 실제 필요한 역량, 이런 역량을 보유한 인재를 채용하기 위해 지불할 보수에 대해 솔직히 대화를 해야 한다”라고 강조했다.

훈련되지 않은 채용 담당 매니저
일부 채용 담당 매니저들은 구직자의 강점을 드러내고, 미흡한 구직자를 골라낼 수 있을 것으로 기대하는 질문 목록을 가지고 인터뷰를 시작한다. 그러나 조직 심리학 전문가들로 구성된 조직인 APT매트릭스(APTMetrics)의 제이미 윈터는 잘 준비된 질문 목록만 가지고서는 좋은 채용을 하기 힘들다고 말한다.

윈터는 “채용 담당 매니저들에게 면접 동안 유효한 데이터를 수집할 수 있도록 ‘팔로우-업’ 질문을 묻는 방법을 알려줘야 한다. 이후 매니저들은 점수 책정 기준에 따라 공평하게 면접 동안 수집한 데이터를 평가할 수 있어야 한다. 테스트 같은 다른 도구를 활용하는 경우, 더 나은 의사결정을 내리기 위해 이런 데이터를 활용하는 방법도 교육해야 한다. 이렇게 해야 공평하면서 정확하게, 그리고 일관되게 후보자를 평가할 수 있다”라고 강조했다.

서둘러 공석을 채우려 채용을 시도
채워야 할 공석을 발견했을 때 채용 전략을 수립하기 시작하는 것은 현명하지 못하다. 그런데 이런 일이 자주 일어난다.

터커는 “HR과 비즈니스 부문 리더가 매년 한 차례 이상 만나 채용과 관련된 수요를 예상하고, 인재군에 대해 브레인스토밍을 하는 방법이 더 좋은 방법이다. 이후 리크루터와 직원들이 인재군 및 후보자군과 접촉을 하고, 관계를 강화한다. 그러다 공석이 생길 경우, 리크루터가 이미 확보한 유망한 인재군에 연락을 하는 방법이다”라고 설명했다.

레버(Lever)의 마이크 베일렌 인사 담당 VP는 인재를 찾기 전 매니저와 리크루터가 ‘표준화된 킥오프 미팅’을 갖는 방법을 제안했다. 그는 다음과 같이 설명했다.

“관련자들이 회의를 통해 몇 가지 부분을 다뤄야 한다. 예를 들어, 완벽한 역할 프로필을 준비하고, 평가 대상을 명확히 정하고, 인터뷰 팀이 초점을 맞춰야 할 부분에 대해 브레인스토밍을 한다. 충분한 시간을 투자해 이상적인 후보자의 자격과 이들을 평가하는 방법을 파악해야 한다. 그렇지 않으면, 제때 공석을 채우지 못하고, 적합한 인재를 찾지 못하고, 잘못된 사람을 채용하는 실수를 범할 수 있다. 이런 부분을 명확히 규정하고 준비하지 않았을 때의 더 큰 문제는 불공평한 채용과 편향(편견)된 채용이 이뤄질 수 있다는 것이다. 면접관은 채용 프로세스에서 자신의 역할을 정확히 이해해야 한다. 즉 평가 대상, 초점을 맞춰야 할 부분과 이것이 중요한 이유, 후보자를 가능한 객관적으로 평가할 수 있도록 도움을 주는 전략을 이해해야 한다.”

‘적색 신호’를 무시
APT매트릭스의 윈터는 “면접 동안 ‘적색 신호’가 나타나면, 여기에 주의를 기울여야 한다. 이런 적색 신호를 10배 증폭시켜야 한다. 채용 후 직면할 문제를 예상하기 위해서이다”라고 강조했다. 그는 1년 전에 이런 적색 신호를 포착한 사례를 경험했다. 여기에 주의를 기울여야 했지만 그러지 못했다. 그래서 대가를 지불해야 했다는 설명이다.

윈터는 “면접 동안 다른 사람과의 협업 능력에 대한 질문을 물었었다. 당시 면접 대상인 구직자는 아주 중요하고 가시적인 프로젝트에서 다른 사람과 협력한 사례에 대해 언급했다. 그는 프로젝트 동안, 파트너가 협력을 중단했다고 설명했다. 구직자가 원하는 방식에 맞출 수 없었다는 이유였다. 뭔가 이상하다는 생각이 들었다. 그러나 해당 구직자는 협력 중단이 자신의 잘못은 아니라고 설명했기에 무시를 하고 말았다”라고 전했다.

그는 이어 “결국 해당 구직자를 채용했다. 자격 조건이 아주 좋았기 때문이다. 그런데 이 사람은 11개월 만에 회사를 그만뒀다. 팀원들과의 협력에 문제가 있었기 때문이다. 이런 문제 해결에 비생산적으로 많은 시간을 소비했다. 인터뷰 동안 ‘적색 신호’에 주의를 기울였더라면, 이런 일이 일어나지 않았을 것이다”라고 덧붙였다.

조직 내부의 인재를 간과
갑작스러운 공석에 직면한 채용 담당자와 리크루터들 가운데 상당수는 조직 외부에서 공석에 적합한 후보자를 찾기 시작한다. 그런데 매년 동일한 구직자 ‘부류’와 소스를 대상으로 후보자를 찾을 수도 있다.

APQC의 터커는 “이런 방법으로는 적합한 사람을 찾기가 갈수록 힘들어진다. 또 채용에 더 많은 시간이 소요되고, 최고의 인재를 놓칠 수도 있는 방법이다. HR과 매니저는 내부에서 인재를 찾아야 한다. 그리고 조직 내부의 인재 이동을 촉진해야 한다. 내부 채용을 강화하는 방법 중 하나는 ‘직원들의 스킬 인벤토리’를 만들고, 이를 업데이트 하는 것이다. 그리고 HR 매니저는 계약직, 파트타임, 잡셰어링, 원격 근무자가 포함되도록 채용 범위를 확대해야 한다”라고 설명했다.

잠재력을 무시
신입직 및 하위직 채용에서는 업무 경험(경력)보다 앞으로의 발전 가능성, 즉 잠재력을 더 크게 중시하는 것이 좋다.

웨이업의 웨젤은 “리더십 능력, 커뮤니케이션 스킬, 팀에서의 역할과 협업 능력에 초점을 맞춰야 한다. 직무 기술서를 완벽하게 충족하지 못한다는 이유로 주저해서는 안 된다. 잠재력이 높은 후보자를 채용하면, 이 후보자가 조직 내부에서 성장을 하면서, 모든 요구사항을 충족하게 된다. 대학생의 파트타임 경력도 업무 경력으로 간주해야 한다. 이런 파트타임 경력을 가진 대학생 구직자의 비율이 80%가 넘을 것이다”라고 말했다.

커뮤니케이션 스킬을 중시하지 않음
디지털오션(DigitalOcean)의 엔지니어링 부문 데이브 스미스 시니어 디렉터에 따르면, 채용 담당 매니저는 구직자의 소프트 스킬을 고려해야 한다. 또 채용을 했을 때 어떤 식으로 아이디어를 교환하고, 협력을 하고, 중요한 프로젝트에서 효율적으로 업무를 수행할지 확인해야 한다.

스미스는 “개인적으로 면접 동안 자신의 스토리를 이야기하도록 유도하는 질문을 물어 커뮤니케이션 스킬을 테스트한다. 예를 들면, 이력서를 ‘연대기’별로 설명하도록 요구한다. 어디에서 커리어를 시작했는지, 그 곳에서의 여정은 어땠는지 묻는다. 여기에 대한 대답을 통해 커리어 여정을 파악할 수 있다. 또 자신이 잘 알고 있는 주제를 커뮤니케이션 하는 능력을 알 수 있다”라고 말했다.

인적자원을 다양하게 구성하는 데 실패
많은 채용 담당 매니저들이 인적자원을 다양하게 구성하려 시도하지만, 이 과정에 어려움에 직면하거나 실패를 한다. 웨젤은 대기업을 중심으로 이런 사례를 여러 차례 목격하고 있다고 말했다.

웨젤은 “다양성을 추구하려 할지라도 면접관에게 무의식적인 편견(편향)이 존재함에 따라 ‘다양성(인종, 학력, 배경 등)’을 갖춘 후보자가 탈락할 수 있다. 채용 담당 매니저나 면접관 모두 ‘다양성’ 베스트 프랙티스를 적용해야 하는데, 그렇게 하지 못한 것이다. 일부 회사는 ‘무의식적 편견’에 대해 교육을 한다. 그러나 이 문제가 줄어들지 않는 경우가 많다. 우리가 원하는 수준에 못 미치는 경우가 많다”라고 말했다. .

웨젤은 ‘다양성’에 있어 더 큰 성과를 견인하기 위해 적용할 수 있는 방법 하나를 이야기했다. 내부로부터의 견인과 촉진이다.

웨젤은 “대부분 기업이 ‘주니어(신입)’ 직급에서 다양성과 자격을 갖춘 후보자를 유치해 다양성 문제를 해결하려 시도하고 있다. 의도는 좋다. 그러나 우리 회사의 경우, 다양성을 갖춘 매니저를 채용, 다양성 환경을 촉진하는 방법이 더 효과적임을 확인했다. 매니저가 팀의 ‘문화’를 결정한다. ‘주니어(신입)’ 직급의 후보자들이 면접 과정에서 자신이 지원한 회사의 고위 경영진의 일부가 되는 미래를 생각할 수 있어야 한다. 이것이 가능할 때 반응과 결과가 좋다는 것을 확인했다. 이것이 불가능하면, ‘주니어’ 직급을 채용해 장기간 근무하도록 만들기 힘들다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com