교체가 능사 아니다··· ‘갑’이 조심해야 할 IT 아웃소싱 실수 9가지

IT 아웃소싱 역사가 30년째에 접어들면서 IT 의사 결정권자들은 꽤 성숙해졌다. 비용 낭비를 초래하는 흔한 위험을 피할 수 있게 된 것이다. 오늘날 차세대 외주 거래를 시작하는 고객들은 여러 가지 일을 제대로 하고 있다고 KPMG의 공유 서비스 및 외주 자문 담당 전무 이사 랜디 와일리는 말했다.

이들의 공통점은 다양하지만 먼저 몇 가지만 살펴 보면 다음과 같다. 그들은 실제 성능과 최종 사용자 경험을 보다 정확하게 반영하는 보다 나은 서비스 수준을 만들어 내는가 하면 서비스 통합과 프로세스 정렬의 중요성을 인식하고 있으며 전략적인 요소를 간결하게 유지하고 보다 유연성 있는 계약을 개발해 낸다.

그러나, 많은 비용을 초래하는 흔한 위험이 여전히 여러 가지 남아 있다. 그 뿐만 아니라 최근의 외주 거래에서 IT 대표들이 새롭게 저지르고 있는 오류들도 있다. 이러한 외주 관련 실수를 저지르지 않도록 주의한다면 IT 서비스 업무에서 의도한 결과를 얻는 데 많은 도움이 될 것이다.

근본 원인을 해결하는 대신 공급업체를 바꾸는 실수
IT 대표들은 디지털 시대에 민첩성의 중요성을 이해하고 있다. 그리고 유연성과 활용성을 유지하기 위해 계약을 짧게, 여러 공급업체와 체결한다. 그러나 어떤 아웃소싱 고객들은 공급업체 교체에 지나치게 몰두한 나머지 이들이 업무에서 하는 역할을 망각하곤 한다.

KPMG의 와일리는 “이러한 고객들은 공급업체를 바꾸기에 너무 바쁘기 때문에 어떤 공급업체와도 문제가 될 핵심 문제 해결은 등한시한다”고 지적했다. IT 서비스 구매자는 반사적으로 서비스 공급업체를 탓하기 보다는 성공적인 외주 관계를 위해서 자신이 어떤 역할을 해야 할지 시간을 들여 제대로 파악해야 한다.

문제보다 솔루션에 집중하는 실수
외주조사 및 자문회사 HfS 리서치(HfS Research)의 조사 책임자 올리 오도노휴는 다음과 같이 지적했다. “가장 흔한 실수는 기술에만 집중하는 것이다. 요즘처럼 디지털에 대한 기대가 매우 고조되어 있는 상황에서 손쉬운 선택이다. 그러나, 따끈따끈한 최신 장난감을 구입해 성과가 나는 경우는 거의 없다.”

IT 대표들은 무턱대고 IT 서비스 거래에 나설 것이 아니라 먼저 어떤 업무 문제를 해결하려고 하는지 아니면 어떤 결과를 얻고자 하는지 시간을 투자해서 판단해야 한다. 즉, 업무 동료와 사용자를 대화에 참여시켜야 한다.

“전사적으로 다양한 이해당사자들을 대화에 참여시킨다면 새로운 관점을 얻을 수 있고 과제들을 새롭게 생각해 볼 수 있으며, 예전에는 배제되었던 사업 분야로 업무 범위를 확장하는 데 도움이 될 것”이라고 오도노휴는 말했다.

외주 자문 회사 에베레스트 그룹(Everest Group)의 가격 보증 담당 부사장 아비셰크 샤마는 기성 솔루션을 최저 가격에 구입하는 것에 골몰하는 현상이 과거처럼 흔하지 않다고 전제하며 “이는 할증 요금이 붙는 전문가 자원을 즉석에서 요구하거나 변경 요구가 잦아지는 형태로 나타날 수 있다. 둘 다 비즈니스 케이스를 약화시키며 외주에 대한 신뢰에 영향을 미친다”라고 덧붙였다.

혁신을 바라고 계약을 체결하는 실수
회사들은 역동적인 디지털 경쟁에서 살아남기 위해 애쓰고 있다. 따라서, IT 서비스 제공업체에 도움을 청하는 것은 자연스러운 일이다. 문제는 대대적인 혁신을 위한 제안요청서(RFP) 작성은 불가능에 가깝다는 것이다.

고 에베레스트 그룹의 IT 서비스 파트너 지미트 아로라는 “아웃소싱 제공 기업이 창의성과 혁신을 가져다 주지 않는다고 불만을 표하는 고객들이 있다. 그러면서도 유연성 없는 엄격한 규칙이 적용되는 전통적인 RFP 방식의 조달 절차를 고집한다”라고 지적했다.

그는 이어 “우리의 경험에 비추어 볼 때 혁신의 걸림돌은 서비스 제공업체가 아닌 기업 측인 경우가 대부분”이라고 강조했다.

기술조사 및 자문회사인 정보서비스그룹(ISG)의 유럽/중동/아프리카 지역 담당 대표 겸 파트너 스티브 홀은 뭔가 다른 것을 원하는 고객들은 이를 장려하는 환경과 문화를 조성해야 한다고 강조하면서 다음과 같이 말했다.

“혁신 포럼을 만들어야 한다. 업무 이해당사자들을 참여시켜야 한다. 제공업체 팀을 참여시키고 그들의 아이디어에 존중을 표시해야 한다. 혁신은 혁신을 위한 환경을 조성하는 리더십에서 나온다. 제안된 아이디어를 다 실행할 수는 없을지 모르지만 아무 것도 실행하지 않는다면 제공업체 팀과 고객 팀의 창의력이 분명 약화될 것이다.”

외주 템플릿에 의존하는 실수
다른 조직의 방식을 따라하는 태도는 위험하다는 지적도 있었다. 사업 변신 및 외주 자문 회사 페이스 하몬(Pace Harmon)의 전무 이사 마크 타노위츠는 “그 대신 조직의 필요에 대해 깊게 고려해야 한다. 또한, 어떻게 하면 현재의 고유한 상황에서 가치를 더할 수 있는 외주 거래를 명시하고 범위를 정할 수 있을지 비판적으로 고민해야 한다”라며, “성공적인 아웃소싱을 위해서는 해당 기업의 목적, 목표, 문화에 대한 위험 프로필, 적정 범위, 재정 체계를 결정해야 한다”고 덧붙였다.

계약 조건에 대해 까다롭게 구는 실수
외주 협상 중에 지나치게 엄격한 계약 조건을 고집하면 제공업체의 사업 모델에 영향을 미칠 수 있고 나중에 고객의 발목을 잡을 수도 있다. 샤마는 “어떤 계약 원칙은 가격에 직접적인 관계가 있다. 여러 건의 업무를 검토한 우리의 경험에 비추어 볼 때 누적되는 영향은 총 계약 가격의 5~7%에 달한다”라고 말했다.

그는 이어 “계약할 때 협상의 목적은 조직의 요건에 맞추는 것이 되어야지 제공업체를 힘들게 하는 것이 되어서는 안 된다”라고 강조했다.

인적 영향을 과소평가 하는 실수
많은 IT 및 사업 대표들이 아웃소싱 환경에 필요한 변화에 제대로 대비하지 못한다. 그 결과, 의도한 결과를 달성함에 있어 중대한 장벽을 만나곤 한다. 대표들의 생각과는 달리, 현재 조직이 새로운 서비스 제공 모델을 처리할 수 없다고 갑작스럽게 판명되는 경우가 너무 많다.

ISG의 홀은 “기존 직원이 서비스 관리에 적합한 팀일 것이라고 생각해서는 안 된다”라며 “외부 업체와의 업무에 필요한 중요한 관계 기술이 있다. 이를 배울 수 있는 사람도 있지만 절대 못 배우는 사람도 있다. 까다롭게 구는 팀원 한 명이 배려심 있는 여러 사람의 업무를 망칠 수 있다”라고 전했다.

KPMG 공유 서비스 및 외주 자문 담당 전무 이사 아슐 바마는 IT 대표들이 “적극적이고 솔직한 의사 소통을 통해 특정 이해당사자 그룹의 우려와 요구에 대처해야 한다”고 강조했다. 핵심 직원에게 안전한 인수인계 과정을 보장하고 재교육 프로그램을 개발하며 필요에 따라 새로운 인재를 영입하는 것이 필수적이다.

인수인계에 집중하지 않는 실수
기존 IT 조직에서 서비스 제공업체로의 인계는 아웃소싱 업무에서 중요한 부분이다. 상당한 계획과 감독이 필요한 부분이기도 하다. 인수인계 전략을 간과하는 회사들은 이익 실현이 지연되거나 안될 가능성이 있으며 이해당사자의 신뢰와 지지를 잃고 업무가 와해될 가능성도 있다고 바마는 경고했다.

그에 따르면 외주 고객과 제공업체는 업무 시작 시에 반드시 기본 환경, 즉, 절차, 시스템, 서비스 수준, 수량, 계약, 예외 등에 대한 분명하고 상호 합의된 이해가 있어야 한다. 또한, 지식 이전 절차 대한 구체적인 세심한 계획과 만일의 사태에 대비한 계획을 수립해야 한다. 핵심 업무 활동, 예컨대 회사의 분기별 재정 결산 등에 미치는 영향을 완화하기 위해 시작 단계에는 직원을 중복적으로 배치해야 한다고 바마는 당부했다.

또 IT 대표들은 또한 기술의 구축 또는 구매, 팀원 채용 등 소요 시간이 긴 사안에 대해 미리 계획해야 한다. 가장 중요한 것은 탄탄한 인수인계 팀 또는 유연한 대처가 가능한 프로그램 관리 사무실을 구축하는 것이다. “창의적이고 제약에 너무 쉽게 얽매이지 않는 것”이 관건이라고 바마는 강조했다.

거버넌스 실수
서비스 제공 관리 팀, 업무 이해당사자, 임원, 업체 관리 팀 등이 포함된 강력한 거버넌스 모델 겸 체계는 필수적이다. “이것이 없으면, 의사 결정을 누가 어떻게 내리는지, 문제를 어디로 보고해야 하는지, 두 조직 간의 관계에서 해당 담당자는 누구인지 등에 대해 오해가 자주 발생한다”고 홀은 설명했다.

그 결과 내분이 생기고 서비스 질은 떨어지며 요구 사항은 관철되지 않고 비용은 초과된다고 KPMG의 바마가 설명을 보탰다. 샤마 또한 IT 대표들은 초기 외주 관계에 대한 통제 모델 겸 체계는 변화를 통해 정상 상태 관리를 해 나가야 한다고 강조하며 “통제 모델 안에 주요 이해당사자들을 포함시키고 계속 참여시켜야 한다”라고 말했다.

서비스 수준 계약(SLA)에 따라 관리하는 실수
SLA는 업체로부터 기대할 수 있는 서비스 종류와 품질을 자세히 설명하고 요건이 충족되지 않았을 경우의 해결책을 규정한다. 어떤 IT 서비스 계약에서도 SLA는 필수적인 부분이다. 이렇듯 세심하게 계획된 SLA일지라도 외주 제공업체의 성과를 보장하기에는 충분하지는 않다.

ISG의 홀은 “적정 서비스 수준을 선택하고 관리하는 것은 중요한 절차이며 살아있는 절차이기도 하다. 한 번 하고 끝나는 것이 아니다”라며, IT 서비스 구매자는 이를 검토하고 계약이 지속되는 동안 개선할 수 있는 방법을 모색해야 한다고 말했다.

홀은 다음과 같이 덧붙였다. “견고한 서비스 수준도 좋지만 민첩성이 강조되는 세상에서 제공업체와 고객들은 외주에서 더 나은 결과를 얻기 위해 종합적인 서비스 수준 지표를 이용한 결과 기준 계약으로 이동하고 있다. 잘 되려면 강력한 거버넌스 관계가 필요하다.”

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