축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일
연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다.
공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다.
여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다.
자신에게 중요한 것을 협상
협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가?
함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다.
콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중시한 사람을 본 적이 있다. 이런 가치 체계를 갖고 있다면, 연봉은 더 적어도 일은 더 유연하게 탄력적으로 할 수 있는 일자리, 이에 대한 혜택이 높은 일자리를 받을 수 있다”라고 설명했다.
‘CEO도 해고 당한다(ven CEOs Get Fired)’는 책을 썼으며, 임원들의 고용과 관련된 일을 하고 있는 변화사인 조담 스타인은 “무슨 거래, 협상인가? 스톡옵션 같은 자사주와 관련이 있는가? 커미션 때문에 직장을 옮기려 하는가? 아니면 연봉, 보상, 사이닝 보너스에 더 큰 관심이 있는가?”라고 물었다.
추구하는 가치가 무엇이든, 이런 가치가 협상의 ‘방향타’가 되어야 하고, 이를 협상해야 한다. 홀톰은 자신이 갖고 있는 레버리지(협상력)를 파악하려면 회사에 대해 ‘병렬 분석’을 실시해야 한다고 말했다. 그는 “회사는 당신에게 무엇을 원하는가? 이를 알아야 공통 지점을 찾을 수 있다”라고 말했다.
협상할 수 있는 부분을 파악
보수에 대해 협상할 때, 연봉과 보너스, 스톡옵션 등 전체 그림을 봐야 한다. 그러나 협상할 수 없는, 협상이 불가능한 것들이 존재한다. 헬러 서치(Heller Search)의 마사 헬러 CEO는 ‘리크루터 협상’에 관한 동영상에서 “대부분 기업은 보너스와 관련된 단기, 장기 목표가 고정되어 있다. 이사회가 정한 부분이며, 이를 바꾸기란 아주 어렵다”라고 설명했다.
이런 경우라면 회사가 더 큰 융통성을 발휘할 수 있는 기본급을 놓고 협상을 하는 것이 가장 좋다. 그녀는 “협상을 하면서, 연간 보너스가 지급되기 전에 회사를 그만둘 때, 이 연간 보너스 부분을 상쇄해줄 1회성 사이닝 보너스를 요청하는 것을 고려할 수도 있다”고 말했다.
콜은 움직이거나 바꿀 수 있는 부분을 파악해야 한다고 강조했다. 그는 “최근 한 구직자의 경우 보너스와 스톡옵션은 없지만, 높은 연봉으로 많은 보상이 고정적으로 제공되는 일자리를 원한다고 말했다. 그러나 회사가 이런 식으로 운영이 되지 않는다면, 이렇게 협상을 할 수 없다”라고 지적했다.
이 부분은 회사에 따라 크게 다르다. 헬러는 “구직자가 어떻게 할 수 없는 부분이다. 협상 가능한 부분과 협상이 불가능한 부분을 파악하기 위해 대화해야 하는 이유가 여기에 있다. 그러나 높은 보수를 추구할수록 성과를 내지 못했을 때 책임을 져야 할 가능성이 커진다는 점을 염두에 둬야 한다”고 설명했다.
팀에 필요한 것을 확보
책임을 져야 하면, 스스로를 보호할 수 있는 것들을 챙겨야 한다. 홀톰은 “CIO 정도의 직책이라면, 가장 크게 신경 써야 할 부분은 연봉이 아니다. 성과를 내고, 성공할 수 있도록 준비를 해야 한다. 이 부분을 가장 크게 걱정해야 한다. 현명한 CIO라면 리소스에 대해 질문을 할 것이다. 팀, 기술, CEO의 시간과 비전을 예로 들 수 있다. 이 부분을 협상해야 한다”라고 강조했다.
커리어아크(CareeArc)의 HR 담당 데보라 로랜드 VP는 사전에 조사를 하는 것이 좋다고 충고했다. 그녀는 “업무에 필요한 것들 파악하고, 불가능한 과업이 아닌지 확인해야 한다. 또한, 합류하기 전에 합류할 기업이 어떤 위치에 있는지 이해하는 것이 중요하다. 구조조정이나 혁신에 관한 일을 맡게 되었다고 가정하면, 고용주에게 합류를 했을 때 성과를 내기 위해 필요한 리소스가 지원되는지 물어야 한다”라고 말했다.
지원되지 않는다면, 이 순간을 자신이 판단했을 때 필요한 것들을 성취하기 위해 요구되는 인적자원, 예산, 경영진의 지원을 확보하는 레버리지로 활용해야 한다. 미리 앞서서 너무 많은 것을 묻고 요구한다고 생각하면 안 된다. 당신이 합류했을 때 미래의 직원들, 미래의 회사가 당신에게 필요로 하는 것들이기 때문이다.
그러나 이런 대화를 적절한 사람과 나누는 것이 중요하다. 홀톰은 “나 같으면 내 상사가 될 사람과 이런 대화를 할 것이다”고 말했다. 전화, 또는 대면, 인터뷰 과정, 일자리 제의 단계, 이후 협상 단계 등 어느 때가 되었든 상사가 될 사람들이 원하는 것을 물어 대화를 시작하라는 설명이다.
홀톰은 “일단 경청한다. 미래 상사의 기대사항을 들은 후, ‘무슨 이야기인지 알겠습니다. 그러나 더 많은 직원들로 구성된 팀이 필요하다는 판단이 듭니다. 귀사에서 일을 하고 싶습니다. 그러나 성과를 내고 성공하고 싶습니다. 그러기 위해 필요한 것들이 있습니다’고 말할 수 있다”라고 말했다.
헬러는 “당신을 채용하는 사람이 회사 IT 인프라의 상태, 환경을 제대로 이해하지 못하고 있는 경우들이 많다. 이런 경우, 현실적으로 짚어주고, 일자리 제의를 받아들이기 전에 기대사항을 현실적으로 정의해야 한다”고 강조했다.
일종의 ‘혼전 합의서’를 협상
채용되기 전에 회사를 떠나거나, 해고당했을 때 일에 대해 이야기를 하는 것이 이상하게 보일 수도 있다. 그러나 스타인에 따르면, 최근에는 처음부터 고용 계약의 일부로 퇴직 시 조건들을 협상하는 이들이 늘고 있다. 스타인은 “고용 계약을 협상할 때 레버리지가 많을 수록 협상을 통해 얻어낼 수 있는 퇴직 시 보상이 커지고 나아진다.
그는 이를 직업적 ‘혼전 합의서’라고 부른다. 여기에서 큰 그림은 ‘회사를 떠날 때 얻게 되는 것’ 이다.
퇴직과 관련된 조건들은 모두 협상 가능하다. 그렇지만 일종의 ‘퇴직금’을 받아야 한다. 3개월, 6개월, 1년분의 기본급이 퇴직금으로 지급되는 경우가 많다. 그러나 연봉에서 보너스가 중요한 비중을 차지한다면, 회사를 그만둘 때 보너스를 전액 지불 받거나, 한 해가 끝나기 전 회사를 그만 둔다면 기간에 비례하는 보너스를 지급받을 수 있도록 협상한다.
임원과 경영진급 일자리에서는 스톡옵션(자사주)이 보수에서 중요한 비중을 차지하는 경우가 많다. 이 경우라면, 해고나 면직 시 일어날 일들을 자세히 규정해야 한다.
일반적으로 서면으로 일자리를 제의받고 난 후 이런 협상을 한다. 이런 부분을 처리하는 방법은 회사마다 크게 다르다. 일부 회사에는 이미 고용 계약서에 해고나 면직 관련 조항이 포함되어 있을 수도 있다. 반면 그렇지 않은 회사들도 있다. 이런 조항들이 없다면, 협상을 해서 반영시켜야 한다.
스타인은 ‘무슨 이유이든 해고를 했을 때 X라는 금액과 Y라는 (선지급)스톡옵션을 지급한다’는 문장 한 줄을 집어넣도록 만드는 것이 좋다고 말했다.
회사가 실제 이를 지급하지 않을 수도 있다. 스타인은 “그러나 이런 문장이 협상이 가능하도록 만들어준다”라고 강조했다. 이런 문장의 모든 단어를 협상할 수 있다. 예를 들어, ‘면직이나 해고’의 정확한 의미는 무엇인가? 지불할 금액은? 지급할 주식은? ‘무슨 이유이든’ 이라는 표현 또한 논쟁과 협상의 여지가 많다. 아주 중요한 부분이기 때문이다.
명확하지 않은 세부사항들을 협상
퇴직(해고) 합의서의 대부분 단어들이 협상 대상이고, 협상 가능하다. 따라서 각 단어의 의미에 각별히 주의를 기울인다. 스타인은 “가령 정당한 사유없이 해고나 면직을 할 경우, 6개월분 급여를 지불한다고 제안했다고 가정하자. 여기에서 ‘정당한 사유’를 명확히 정의하는 것이 아주 중요하다”고 말했다.
해고를 하기 위해, 상사가 중대한 고용 계약 위반이나 실패에 대해 증명을 해야 하는 것을 생각할지 모르겠다. 그러나 사람들은 여러 다양한 이유로 해고를 당한다. 그리고 기업은 해고당한 사람이 자신이 해야 할 일을 하지 않았다고 말하고, 주관적인 척도로 이를 정당화할 수 있다. 따라서 (쉽지 않겠지만)’정당한 사유’의 의미를 가능한 구체적으로 좁게 정의하려 시도해야 한다.
스타인은 “온전히 고용인의 관점에서 이야기를 하면, ‘횡령 이외의 사유로 해고가 되는 경우에….를 지불 받는다’는 식의 문장을 넣으려 협상을 한다”라고 설명했다.
협상에서 합의에 도달해야 할 부분은 ‘회사가 주관적인 사유로 해고하는 것’과 ‘아주 구체적인 사유’의 중간이다. 해고만큼은 아니지만 고용인이 원하지 않는 ‘업무변경’이나 ‘재배치’ 같은 부분도 구체적으로 협상해야 한다. 고용인이 회사를 떠나도록 강제하면서, 동시에 보상을 하지 않을 근거를 마련할 수 있는 부분들이다.
‘인수합병’ 상황에 대비
풀어야 할 또 다른 실타래는 새로 합류한 회사가 다른 회사에 인수되었을 때의 문제들이다. 스타인은 “인수나 합병 후에 CIO가 해고 대상이 될 수 있다. 새 회사에 CIO가 2명이나 필요 없기 때문이다”고 말했다. 고용 계약서에 이런 문제를 해결할 내용을 집어넣어야 한다. 예를 들어, ‘지배권이 바뀌면, 고용인은 X나 Y의 보상을 받는다’는 내용을 반영시킨다.
또한, 비상장 회사가 매각될 때 투자자를 제외한 나머지 사람들은 이런 매각에 따른 혜택이 없는 상황에도 대비를 하는 것이 좋다. 스타인은 “기업이 아주 비싼 가격에 매각되는 상황이 있다. 투자자는 분명히 이런 기업 청산에서 무언가를 얻게 될 것이다. 그러나 C급 경영진의 일원으로 열심히 일한 CIO는 이른바 ‘청산 우선권(Liquidation preference)’ 때문에 아무 것도 얻지 못할 수 있다”라고 지적했다.
IT 분야에서 단계적으로 커리어를 높이고 있는 단계라면, 이런 높은 청산 우선권으로부터 스스로를 보호할 수 없을지 모른다. 그러나 이미 정상에 올랐는 데 회사가 청산 우선권 아래에서 매각이 된다면, 자신의 자산을 보호하기 위해 협상을 했었어야 한다. 이 경우라면, 고용 계약서에 청산 우선권 관련 내용을 반영시켜 놓는 것이 아주 중요하다.
‘돈’이 전부가 아니다
일자리 제의 서한에 기록된 연봉이 공평하다고 생각되고, 여기에 만족하는 경우에도(또 다른 부분은 협상의 여지가 많지 않다면), 잠깐 동안 협상력이 있을 때 다른 부분에 대한 협상을 시도할 수도 있다.
플로리다 주 의회의 HR 책임자, MSM, SPHR, SHRM-SCP인 헤더 데리억스는 “협상할 수 있는 다른 부분들이 있다. 예를 들어, 직책(직위)은 쉽게 협상이 기능하다. 일부 경우, 직책이 큰 차이를 만들 수 있다. 실제는 CIO 직책이 아니지만 이렇게 될 수도 있다”고 말했다.
특히 지금은 재택 근무에 관한 내용을 협상해야 한다. 그녀는 “관심이 있는 부분이라면 앞서 협상해야 한다. 100% 원격 근무인지, 아니면 원격 근무 비중이 어느 정도 되는지 알아야 한다”고 말했다.
교육과 관련된 내용도 중요하다. 그녀는 “학위나 자격증 취득을 원하는 경우, 회사가 이를 지원할 수도 있다. 교육 관련 비용을 변제하지 않더라도, 여기에 필요한 시간을 확보할 수도 있다”라고 말했다.
자원 봉사 활동에 필요한 시간에 대해 협상을 할 수도 있다. 데리억스는 “개인적으로 가입해 활동하고 있는 단체, 전문 단체가 있다면 유급, 또는 PTO 없이 이런 활동을 할 수 있게끔 협상을 할 수 있다”고 말했다.
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