IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아
그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다.
디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다.
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길을 닦는다
때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다.
클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?
그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에게 부족한 스킬과 경험이 무엇인지 파악해야 한다”라고 덧붙였다. 이후 이런 스킬을 획득할 계획을 세워야 한다. 그녀는 “이렇게 하면 가능성과 포부를 품게 되고, 경험을 획득하게 된다”라고 말했다.
예를 들어, 전략 기획, 예산 수립, 구형 제품 등에 경험이 없을 수 있다. 쏜은 “역량을 쌓아야 하는 분야를 파악해야 한다”라며, 이를 ‘지도’로 활용해야 한다는 설명이다. 상사에게 승진을 요구하는 대신, 이 지도를 가지고 대화를 하면서 역량을 획득하는 데 필요한 부분들에 대한 도움을 요청한다. 그녀는 “적극적으로 행동하라. 역량을 강화하도록 도움을 줄 대화나 프로젝트에 참여할 수 있도록 지원을 요청할 필요가 있다”라고 말했다.
임원급 리크루팅 회사인 하이드릭 앤 스트러글(Heidrick & Struggles)의 디지털 및 기술 분야 글로벌 파트너인 케이티 샤논은 “자신의 커리어를 관리하는 사람들은 상사를 찾아가 ‘이런 분야를 알고 싶습니다. 기회가 있다면 절 생각해 주십시오’라는 말을 한다”라고 말했다.
여정을 기록한다
상사에게 특정 기회에 자신을 고려해달라고 요구할 경우, 스스로 준비가 되어 있다면 일이 더 잘 풀릴 것이다. 그 동안 참여한 중요하고, 어려운 프로젝트에서 자신이 얼마나 큰 능력을 발휘했는지 모든 사람들이 기억할 것이라고 가정해서는 안 된다.
커리어아크(CareerArc)의 HR 담당 VP인 데오바 롤랜드는 “관리자는 오랜 기간 여러 사람들을 관리한다. 당신이 과거 능력을 발휘한 성과를 기억하지 못할 수도 있다. 취업 과정에서 면접을 볼 때 지난 몇 년간 자신의 성과를 다시 되짚는다. 이렇듯 다음 단계에서 비즈니스에 더 많이 기여를 할 이유와 방법을 생각해 이야기해야 한다”라고 말했다.
파워포인트를 준비해야 할까? 나쁜 생각은 아니다. 최소한 그 동안 한 일과 성과를 기록으로 유지하는 것이 좋다. 캔트웰은 “이렇게 하면, 승진에 초점을 맞춘 미팅을 할 때, 상대방에게 그 동안 당신이 이룩한 성과를 상기시킬 수 있다”라고 말했다.
또한 설득 ‘전략’ 측면에서 이런 성과를 어떻게 제시할 지가 아주 중요하다. 자신이 이야기할 수 있다는 능력을 보여주는 것이기 때문이다. 샤논은 “스토리텔링은 중요한 스킬이다. 데이터가 비즈니스 파트너에 큰 변화를 가져오는 과정에 참여했을지 모르겠다. 지금까지 참여한 프로젝트 중 가장 힘든 프로젝트였을 수도 있다. 그러나 이 프로젝트가 어려운 정도는 이 스토리와 관련이 없다. 데이터와 비즈니스 영향에 대해 이야기해야 한다. 비즈니스를 위해 한 일에 중점을 둬야한다”라고 말했다.
목적은 2가지이다. 자신의 승진에 대한 근거를 만들어야 한다. 동시에 당신은 물론 기업에 중요한 것에 대해 설득력 있는 주장을 할 능력이 있음을 증명해야 한다. 샤논은 “이사회와 경영진, CEO 앞에서 보고를 하려면, 또한 비즈니스 파트너를 동참시키고 인재를 유치하려면 ‘스토리텔링’ 역량을 갖고 있어야 한다”라고 강조했다.
설득 및 공감 능력을 증명한다
먼데이닷컴(Monday.com)의 운영 담당 매니저인 제시카 사라니치는 커리어 경로에서 어디에 있든 공감 능력을 보여줘야 한다고 말했다. 자신의 업무가 기술적이어서 다른 사람들이 자신의 일을 이해하지 못할 것이라고 가정하고 있다면, 이를 바꿔야 한다.
그녀는 “이런 고정관념에서 벗어나야 한다. 설명할 방법을 모르는 기술적 사항이라면, 이를 설명할 방법을 찾아야 한다. ‘언어 능력’을 향상시켜야 한다. 기술을 모르는 사람들과 기술에 대해 대화를 하면서 연습을 하는 것이 좋다”라고 설명했다.
기술을 모르는 사람들에게 분석 도구의 작동 원리, 노트북 컴퓨터의 문제점, 라우터 설정 방법을 설명하는 것은 기술을 모르는 이사회 이사들, 회사 예산을 관리하는 경영진에게 보안 스위트의 복잡한 기술적 요건을 자세히 설명하는 것과 다르지 않다.
사라니치는 “자신의 아이디어, 프로젝트의 필요성, 조직에 필요한 이유 등을 설득할 능력을 갖춰야 한다. 열정을 가지고 빠르게 소통할 수 있다면 훨씬 더 쉬워질 것이다. 이런 스킬은 드물고, 아주 강력하다”라고 강조했다.
자신의 의중을 알린다
주변 사람들이 당신의 마음을 읽을 수 있다고 생각하면 안 된다. 또는 상사에게 목표를 알렸다고 해서 그가 알아서 챙겨줄 것이라고 가정해도 안 된다. 기회가 있다면, 또는 기회에 대해 알고 있는 사람이 있다면, 손을 들어 자신의 의중을 알린다.
샤논은 “승계 계획 후보자였지만, 자신의 의중을 적극적으로 알리지 않았던 사람들을 알고 있다. 자신이 그 일자리를 원한다는 점을 분명히 알리지 않았다. 심지어 이에 대해 이야기를 하지도 않았다”라고 말했다.
자신의 목표를 전략적으로 생각하는 것만큼 이 목표에 대해 알리는 것이 중요하다. 샤논은 “채용 담당 매니저나 HR에게 자시의 목표에 대해 분명히 이야기를 한다. 또는 임원들의 일자리를 알아 봐주는 컨설턴트와 관계를 구축하는 것이 좋다”라고 말했다.
물론 출사표를 던지는 것에 그쳐서는 안 된다. 더 많은 일을 해야 한다. 작전을 세우고, 네트워크를 활용하고, 모든 사람들이 당신이 더 높은 직급으로 승진하는 것을 원한다는 점을 알도록 만들 필요가 있을 수도 있다. 애플비는 “‘영업’할 방법을 파악한다. 의사결정자, 영향력이 있는 사람을 파악한다. 그리고 당신이 그 일을 할 수 있다는 점을 설득시켜야 한다”라고 말했다.
‘통솔’하는 방법을 배운다
승진을 하면 팀을 이끌어야 한다. IT에서 이런 팀은 기술 팀일 것이다. 기술에 대한 전문성이 가장 높은 사람이 될 필요는 없다. 그러나 리더십 역할을 할 사람을 채용하는 사람들, 자신이 리드하게 될 팀에 기술자들로 구성된 팀을 리드할 능력이 있다는 것을 증명해야 한다.
샤논은 “기업은 미래의 CIO, CTO, CDO를 찾을 때, 이사회를 다룰 수 있는 능력을 갖고 있는 사람을 찾는다”라고 말했다.
그러나 힘있는 사람들에게 진실을 말하는 것은 리더십의 한 측면에 불과하다. 팀을 미래로 인도하는 것이 더 큰 부분을 차지한다.
애플비는 “기술자들이 당신을 리더라고 생각하는가? 이를 위해서는 특별한 종류의 공감 능력이 필요하다. 인프라 팀과 보안 팀을 책임지고 있는 사람을 중심으로 경험이 많은 기술자들 가운데 일부와 시간을 보낸다. 이들의 니즈(필요사항)를 공감할 수 있는가?”라고 물었다.
공감 능력과 리더십 능력을 갖고 태어나지 않았다면, 전략적인 계획과 아키텍처를 바탕으로 지금 당장 이런 역량을 개발해야 한다. 애플비는 “리더십은 학습된 행동이다”고 강조했다. MBA 취득, 내부 트레이닝 프로그램, 온라인 수업 등 리더십을 학습할 방법은 많다.
그는 “자기 인식이 중요하다. 자기 인식은 가장 먼저 배워야 할 리더십 스킬이다. 자신을 더 인식하고 싶어하는 사람은 이미 첫 걸음을 뗀 것이다”라고 설명했다.
멘토를 구한다
이런 모든 것들을 스스로 파악해 헤쳐 나갈 필요는 없다. 아니 그렇게 해서는 안 된다. 코치, 멘토, 스폰서(후원자)를 구한다. 이런 사람이 한 사람일 필요는 없다. 쏜은 “커리어를 발전시켜 나갈 때 필요한 부분에 대해 충분히 정보를 얻을 수 있도록 도움을 줄 수 있는 여러 사람들로부터 도움을 받아야 한다”라고 말했다.
현재 위치한 장소에서 당신이 가고 싶은 장소로 가도록 도와줄 수 있는 사람들을 찾아야 한다. 애플비는 “당신이 판단하기에 당신이 원하는 역할에서 필요한 능력을 갖고 있고, 당신이 존경하는 사람을 고른다. 상사나 영향력을 가진 사람, 의사결정자가 아니어도 상관없다”라고 말했다. 샤논은 “심지어 당신 분야가 아닌, 다른 분야 사람이라도 상관없다. 물론 당신이 하는 일을 이해하는 사람이라면 더 좋을 것이다”라고 말했다.
조직 내부, 비즈니스 파트너, 자신의 네트워크, 업무와 관련된 단체에서 이런 사람을 찾는다. 그리고 요청을 한다. ‘예’라고 대답할 때까지 계속 요청을 한다.
샤논은 “그러나 그 사람이 주도적으로 도울 것이라고 생각하면 곤란하다. 요청을 한 후, 관리를 해야 한다. 예를 들어, 매주 금요일 10분씩 통화를 할 수도 있다. 어려운 일로 만들면 안 된다. 너무 어렵거나 커지면, 멘토를 구하지 못할 수도 있다”라고 말했다.
그리고 커리어 전략에 초점을 맞춰 대화를 한다. 캔트웰은 “코치는 상담사가 아니다. 당신의 미래에 도움을 주는 사람이다. 객관적으로 당신이 원하는 목표에 도움이 될 도구들을 제공하는 사람이다”라고 설명했다.
멘토나 코치를 구했다면, 이제 스폰서(후원자)를 찾기 시작해야 한다.
스폰서를 찾는다
멘토는 미래의 커리어 목표에 도달할 방법을 찾도록 도움을 준다. 쏜은 “반면 스폰서는 당신 옆에서 도움을 줄 수 있는 사람이다. 당신보다 더 많은 미팅과 기회에 접근할 수 있고, 당신의 목표를 알고 있고, 적절한 기회가 생기면 당신 이름을 추천할 수 있는 사람이다”라고 설명했다.
예를 들어, 샤논은 최근 고객사를 위해 CIO를 찾아줬다. 온보딩 동안, 이 회사의 임원 한 명은 신임 CIO에게 자신이 스폰서가 되겠다고 제안을 했다. 샤논은 “그는 신임 CIO에게 스폰서가 되겠다는 의미는 어려움을 피하도록 도움을 주겠다는 것이라고 설명했다. 성과를 낼 경우, 다른 사람들이 이를 알도록 만들고 당신에 대해 이야기를 하겠다는 의미라고 설명했다”라고 말했다.
마지막으로 기억해야 할 사항이 있다. 목표한 위치에 도달했을 때, 당신에게 도움을 준 모든 사람들을 기억하고 뒤를 돌아보는 것이다. 당신이 도움을 줄 수 있는 사람이 있는가? 누군가 당신에게 멘토, 코치, 스폰서가 되어 주기 요청했는가? 이 또한 또다른 발전의 기회가 될 수 있다.
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