CIO인 이안 피트는 기업 최고 경영진으로부터 IT 투자를 이끌어 내는 데 능숙하다. 그는 한때 영업 쪽에서 일했다. 피트는 “영업
피트는 “영업을 하면서 구매를 유도하는 법, 적절한 언어를 사용하는 법을 배웠다. 그러면서 적절한 압박 지점을 노린다. 단순히 ‘나를 믿으세요’라는 말은 통하지 않는다. 회사에 이익이 되는 이유를 납득시켜야 한다”라고 말했다.
이러한 영업 스킬은 CIO에게 특히 유용할 수 있다. 가트너 리서치가 거의 2,000명의 CIO를 대상으로 실시한 설문에 따르면 2021년은 2020년에 비해 IT 예산이 약간만 증가할 전망이다. 평균적으로 불과 2% 증가다. 프로젝트를 위한 자금 확보 경쟁이 치열해지면서 CIO는 계획된 IT 투자에 관해 동료 임원을 납득시켜야 할 필요성이 커지고 있다.
피트는 “IT 리더가 넉넉한 자금을 갖는 경우는 희소하다. 지출을 최소화하거나 적은 돈으로 많은 것을 하라는 압력이 언제나 존재한다”면서 “그러나 신규 지출을 해야 하거나, 용량 중심 지출을 할 때가 있고, 아니라면 충족해야 할 새 규제가 있을 수 있다. 이 때는 어쩔 수 없이 영업 사원이 되어야 한다”라고 말했다.
기술회사인 로그미인(LogMeIn)의 CIO로 재직 중인 피트에게는 이 순간이 영업을 하면서 습득한 교훈을 써먹을 기회이다. 그는 지출에 대한 확실한 근거를 만들고, 공포 전술 이용을 지양하고, 평범한 언어로 계획을 설명하는 법을 배웠다고 말했다.
그는 “내가 과거에 배운 것이 있다면, 사람들은 무언가의 배경을 이해한다면, 기꺼이 배경이 되어준다는 점이다”라고 덧붙였다.
이 글에서는 피트와 여타 노련한 IT 리더가 최고 임원진에게 IT 투자를 설득하는 7가지 전략을 제시한다.
비즈니스 혜택을 언급
CIO는 기술 자체가 아니라 비즈니스 혜택을 중심에 두고 영업을 시작해야 한다.
월프 스트레이티지 파트너즈(Wolff Strategy Partners)의 설립자이자 CEO이고 전직 IT 임원인 래리 월프는 “IT 프로젝트라는 명칭 자체에 반대한다. IT가 하는 모든 일은 측정 가능한 사업 혜택이 목표여야 한다”면서 “예를 들어 소프트웨어 제품, 고객 서비스 개선, 인프라 업그레이드 등이다. CIO가 이런 생각을 갖는다면 개선을 위해 최고 임원진을 설득하는 일이 더 쉬워지고 더 효율적이 되기 시작한다”라고 말했다.
비즈니스 용어를 사용하고, IT 전문용어나 기술 약어를 지양해야 한다. 월프는 “기술은 기술 권유 시 어떠한 역할도 하지 않는다”라고 말했다. 그리고 발표는 간결해야 한다. 지출 요청을 지지할 것인지 결정하기 위해 사람들이 자세한 내용에 관해 알아서 질문할 것이다.
피트는 이러한 접근법을 이용한다. 그는 과거에 근무했던 회사에서 동료 임원에게 클라우드 마이그레이션 프로젝트에 투자할 필요성에 관해 설득했던 사례를 제시했다. 피트는 클라우드 컴퓨팅이 제품을 더 신속히 출시하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지, 그리고 규제 및 프라이버시 요건을 원활하게 충족할 수 있는 지를 중점적으로 이야기했다. 클라우드 기술을 설명하려 하지 않았다. 현업 리더들이 클라우드의 개념을 완전히 이해하지 못했음에도 그렇게 했다. 아울러 퍼블릭 또는 프라이빗 클라우드의 차이점도 이야기하지 않았다.
피트는 “최고 임원진은 그 차이를 이해할 필요가 없었다. 다만 회사의 니즈를 충족하기 위해 변해야 한다는 것을 이해해야 했다”라고 말했다.
피트의 발표는 효과적이었고, 그가 원했던 지지를 얻었을 뿐 아니라 마이그레이션에 필요한 자금까지 확보했다.
IT 투자의 전략적 가치를 제시하라
신기술 지출이 비즈니스 혜택을 가져올 뿐 아니라 조직의 전략적 목표와도 합치한다는 것을 제시한다면 IT 투자를 위한 최고 임원진의 지지를 한층 강화할 것이다. 이를 위해 월프는 CIO가 아래의 핵심적 질문에 대답하는 데 집중하라고 조언한다.
• 이를 왜 해야 하는가?
• IT 개선이 어떻게 비즈니스 전략과 합치하고 이를 지원하는가?
• 어떤 위험이 완화되는가?
• ROI는 어떠한가?
• 이를 지금 추구해야 하는 이유는?
CIO가 위 질문에 대한 대답을 효과적으로 체계화하고 상세화하는 능력은 자금을 확보하느냐, 그렇지 못하느냐를 좌우할 수 있다. 월프는 “전략적 가치를 증명할 수 없다면 이를 이행할 이유가 없는 것이다”라고 표현했다.
피트도 의견을 같이 한다. 그는 CIO가 어떻게 전략적 가치를 전달할 수 있는 지를 판단한 후 문서화할 수 있다면 자신의 계획을 자신 있게 제시할 수 있다고 말했다.
그는 “CEO가 ‘이게 적절한 선택지라고 확신하는가?’라고 물었을 때 ‘이는 CEO가 결정할 문제이다’라고 대답해서는 안 된다. 그건 좋지 않다”면서 “성공적으로 설득하려면 ‘해법이 적절하기 때문에 이를 이행해야 한다’라고 말해야 한다. 회사에 완전히 타당한 투자만을 추구해야 한다”라고 말했다.
적절한 데이터 수집
비즈니스 혜택에 관해 이야기하고 전략적 가치를 상세화하는 것은 IT 투자를 위한 성공적인 설득에 결정적이지만, 하드 데이터(hard data: 구체적 수치 및 팩트)를 제시한다면 설득하는 데 훨씬 유리하다.
카네기멜론 대학교 하인즈 칼리지 정보시스템 및 공공정책 겸임 교수이자 오바마 행정부의 전임 연방정부 CISO였던 그레고리 J. 토힐은 “이는 아이디어를 수용하도록 권유하는 것이지만, 뒷받침할 데이터를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다.
그는 이어 “다시 말해, 기준선을 설정하고, 제안을 설명하고, 예상 비용을 추정하고, 혜택과 손익분기점을 예상하는 것이다. 이사회와 임원들은 언제쯤 결과를 보게 될 것인지, 어떤 혜택을 기대할 수 있는지, 핵심 성과 지표는 무엇인지 알고 싶어한다”라고 말했다.
월프는 의견을 같이하면서 CIO는 재무적 근거가 제시된 스프레드시트를 작성하고 공유해야 한다고 조언한다.
최고 임원진은 다른 정보 출처에 의해서도 설득될 수 있다. 따라서 CIO는 다른 증거를 수중에 가지고 있는 것이 좋다. 토힐은 “이를 테면 임원들은 빈번히 다른 조직의 프로젝트가 어떤 결과를 가져왔는지를 알기 위해 비슷한 기술을 구현한 다른 조직의 의견을 듣고 싶어한다. 이들이 가까운 동료나 신뢰하는 사람으로부터 의견을 듣는다면 투자 제안을 수용할 확률이 높아진다”라고 말했다.
동료와의 결속
기술 투자에 관해 최고 임원진을 설득하는 탁월한 전략 가운데 하나는 CIO가 옆으로 비켜나는 것이다.
토힐은 “성공적인 CIO는 설득을 하는데 도움을 줄 수 있는 협력자를 확보할 수 있는 사람이다”라고 말했다. 이는 실제로도 타당하다. CIO는 현실 사업에 기여하는 투자를 하도록 하기 때문이다. 예를 들어 비용을 절감하거나, 업무를 간소화하거나, 고객 경험을 개선하는 것이다. 따라서 IT 투자가 기업 내의 임원 1~2인에게 혜택이 된다면 이들을 설득 작업에 동참시켜야 한다.
토힐은 “이들과 함께 투자가 어떤 가치를 가져오는 지, 전략과 ROI에 어떻게 합치하는 지를 전사적으로 알려야 한다”면서 “비즈니스 소유자를 설득할 수 없다면 나머지 최고 임원에게 이를 제시할 필요조차 없을 수 있다”라고 말했다.
지지를 사전에 확보하라
즉 노련한 CIO는 전체 최고 임원진과 이사회에게 공식적으로 계획을 제시하기 오래 전에 IT 투자에 대한 지지를 모으기 시작한다. 여러 사람에게 아이디어를 설명하고 토론하는 것이다. 이러한 CIO는 공식적인 발표를 하기 전에 동료들과 만나 아이디어, 근거, 자금에 대해 비공식적으로 토론한다. 이는 투자 제안을 진행할 때 이해관계자가 이에 관해 놀라는 것을 피하는 데 도움을 준다.
토힐은 이 사전 작업의 가치를 이해한다. 그는 투자 제안에 관해 최고 법률 임원에게 설명을 할 때 CFO와 조달 팀, 그리고 제안된 프로젝트의 최고 수혜자가 되는 팀의 임원으로부터 이미 지지를 확보한 상태였다. 토힐은 “나는 이게 임시적인 사전 브리핑이라고 생각했지만, 최고 법률 임원은 몇몇 우려 사항을 지적해 나를 놀라게 했다”라고 말했다.
최고 법률 고문은 토힐에게 프로젝트가 제안된 대로라면 일부 외국에서 규제적 요건을 충족하지 못할 것이라고 알려줬다. 이는 다른 임원들은 파악하지 못한 문제였고, 법률 고문은 프로젝트를 지지할 수 없었다. 토힐은 이사회에 가기 전에 문제를 치유할 수 있었고, 한층 견실해진 제안으로 핵심 관계자와 법률 고문의 지지를 확보했다.
토힐은 “그와 함께 점검을 하지 않았다면 문제를 사전에 대처해야 함을 몰랐을 것이다. 프로젝트가 탈선하거나 신뢰를 상실할 수 있었다”라고 덧붙였다.
숨은 반대에 유의
CIO는 최고 임원진이 제안된 프로젝트에 필요한 자금을 승인하는 것을 막을 수 있는 숨은 함정들에 유의해야 한다.
이전 직무에서, 토힐은 특정 IT 투자에 대한 비즈니스 케이스를 제시했다. 이는 시스템을 통합하고 기업으로 은밀히 들어온 일부 섀도우 기술을 제거하려고 시도됐다.
그는 필수 협력자를 확보했다고 생각했다. 다시 말해 CFO와 비즈니스 임원이었다. 그러나 이사회에 실제로 제안을 할 때 해당 비즈니스 임원이 계획을 반대했다. 자신의 부서의 직원 수가 줄어들기 때문이었다. 결국 토힐은 필요한 기술을 위해 요청했던 자금을 확보하지 못했다.
그는 “제대로 예측을 하지 못했다”면서 그 덕분에 기업의 내부 역학에 보다 민감해져야 함을 배웠다고 덧붙였다. 그는 “사람들의 의견을 경청하지 않았고, 이들의 우려에 대처하지 않았고, 조직의 이익만을 우선시했다”라고 말했다.
신뢰 증진
경영 컨설팅 회사인 스윙타이드(Swingtide)의 사장 겸 CEO이고 전직 CIO인 다이앤 카르코는 “IT투자에 필요한 자금을 꾸준히 받는 CIO는 영업 실력이 뛰어나서가 아니라, 신뢰를 증진하고, 이사회와 최고 임원진의 신뢰를 받기 때문이라고 말했다.
이들 CIO는 신기술을 위한 자금을 요구할 때 전체적인 정보를 제시하며 프로젝트와 연관된 비용을 상세히 설명한다. 예를 들어 낡은 시스템을 폐기할 때 드는 비용 등이다. 따라서 실제로 달성할 정확한 ROI가 제시된다. 예상되는 장점과 단점을 제시하고, 이익을 최대화하고 위험을 최소화할 계획도 제시한다. 또한 잠재적 난관에도 불구하고 투자가 전적으로 가치가 있는 이유를 상세히 설명한다.
카르코는 그 결과 다른 임원과 이사회가 CIO의 자금 요구를 신뢰한다고 말했다. 그는 “이러한 행동은 신뢰를 증진한다. 설득을 하려면 신뢰가 있어야 한다. 또한 이는 신뢰를 훼손할 미래의 뜻밖의 문제를 방지하는 데에도 도움이 된다”라고 말했다.
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