팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가
CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.
누군가 요청할 때까지 기다리지 말라
LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다.
사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다.
이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다.
사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다.
비즈니스를 더 깊이 탐구하라
CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다.
페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향, 부서장들의 목표, 규제 문제, 재정 문제 등을 이해해야 한다. [변화의 대리인이 되는] CIO는 많은 시간을 들여 비즈니스 운영을 제대로 파악한다. 이를 통해 ‘무엇이 필요한지 이야기해줘’의 자세에서 협업적인 역할로 옮겨가고, 협업을 통해 기술로 주도해야 하는 일이 무엇인지 실제로 파악하게 된다”라고 말했다.
그는 “더 이상 ‘어떻게 비즈니스를 지원해야 할까?’를 생각하고 요청에 대해 ‘필요한 것을 제공해 주겠다’고 답하는 시대가 아니다. 대신에 비즈니스 책임자들과 함께 미래를 만들어 가고 있다”라고 덧붙였다.
페리는 이 접근방식을 위해 장기적인 1:1 회의 투자, 증거를 제시하는 질문을 통한 경청 세션, 역사적으로 CIO 또는 IT가 관여하지 않았던 회의와 대화 참여 요청 등이 필요하다고 조언했다.
페리는 다년간 현대화 및 전환 이니셔티브를 진행하고 있는 대형 비영리 의료 시스템의 CIO이며 수개월째 임원 동료들로부터 시장 역할, 의료 산업, 조직의 비전에 대해 배우고 있는 한 고객을 언급했다. “그는 스스로 학생을 자처했다”라고 페리가 말했다.
약 6개월 후, 해당 CIO는 전환을 가속화하고 추가적인 가치 영역을 더하며 위험을 낮추는 계획을 제안했다. 그는 동료들이 전략 계획을 수정하여 조직 전반의 긍정적인 영향을 조절함으로써 새로운 재무 계획 시스템을 구현하도록 설득했다. 페리는 “그는 다른 사람들이 보지 못했던 점들을 연결하여 더 높은 마진을 더 빠르게 유도할 수 있었다”라고 말했다.
필요 시 방향을 전환할 준비 태세를 갖춰라
조직을 바꿀 수 있는 CIO는 우선 스스로 그 능력을 증명해야 한다. “가장 필요한 시기에 방향을 전환할 수 있어야 한다”라고 PDVCH(Philadelphia-area Delaware Valley Community Health)의 CIO이자 HIMSS(Healthcare Information and Management Systems Society)로부터 2021년 의료 변화 주도자 상을 수상한 CIO 이사야 나다니엘이 말했다.
나다니엘은 스스로 방향 전환 능력을 테스트했다. DVCH는 팬데믹으로 인해 2020년 3월, 9개 지역에서 대면 활동이 금지되자 즉시 원격 의료 역량을 구현해야 했다. 나다니엘과 그의 팀은 다음 영업일까지 프로토타입을 설정하고 운영을 시작했다. 그리고 다음 3개월 동안 하이퍼컨버전스 네트워크를 확장 및 개선하고 하이퍼컨버전스를 배치하며 새로운 접수 관리 시스템을 구현하여 환자들이 온라인으로 문서를 작성하고 결제할 수 있도록 했다. 나다니엘은 또한 보험 청구 시스템에 인공 지능과 자동화를 추가하여 결제 총 처리 시간을 단축하고 거부되는 청구의 비율을 낮췄다.
나다니엘은 방향 전환 능력을 위해서는 개인 및 팀의 민첩성 그리고 방향을 바꾸고 새로운 방향으로 빠르게 움직일 의지가 필요하다고 말했다. 또한 그는 방향 전환 능력이 과감한 성격만으로는 부족하다고 말했다. 대신에 정보와 전략에 기초해야 한다는 설명이다.
여기에서도 그랬다고 그가 덧붙였다. 2019년, 그는 원격 의료 서비스에 대한 수요를 예측한 5개년 계획을 수립했기 때문에 어떤 기술과 프로세스 변화가 필요한지 알고 있었다. 이런 사전 숙고를 통해 예상치 못한 긴급한 필요 발생 시 빠르게 움직일 수 있었다. 그는 이것을 몇 년 동안 준비했다가 ‘하룻밤’ 사이에 스타가 되는 것에 비유했다.
큰 그림을 제시하라
기술 요청에 대응하기 보다는 무엇이 가능한지에 대한 비전을 제시하고자 하는 CIO는 자신의 아이디어를 관철시키는 방법을 알아야 한다고 가트너의 조사 부사장 크리스티 스트럭만이 말했다. “CIO의 가장 큰 문제점은 기업을 위해 안내하고 있는 변화에 관해 이해시키는 것이다”라고 스트럭만이 말했다.
CIO는 우선 기업의 전략에 변화를 연계시킨다. 스트럭만은 “고객/시민의 요구부터 시작해 연계성을 증명한다. 직원들은 변화를 원하며 자신이 차별화되게 추진하는 일이 중요하다는 것을 알고 싶어한다”라고 설명했다.
그리고 기업 전반의 변화의 중요성과 오케스트레이션을 해결한다. “직원들은 업무에 필수적인 우선순위 그리고 이것과 업무의 운영 부분 사이의 균형을 맞추는 방법을 잘 파악하지 못한다”라고 말하면서 스트럭만은 변화의 대리인이 되고 싶은 CIO는 필요한 문화적 변화를 무시해선 안 된다고 덧붙였다.
그녀는 “‘더 협업적이며, 더 혁신적이고, 더 생산적이며, 더 고객 중심적이어야 한다’ 등의 표현을 사용하곤 하지만 대부분의 직원들은 이미 그렇게 하고 있다고 생각한다. CIO는 시작-끝 설명(from-to statements )을 사용하여 행동 변화 여정을 설명해야 한다”라고 말했다.
좋은 예로, 스트럭만은 회사를 애자일(Agile) 소프트웨어 개발로 성공적으로 인도한 CIO를 언급했다. 이를 위해 비즈니스 부문은 IT와 긴밀히 협력하여 새로운 기술 기반 제품과 서비스를 제공해야 했다. “해당 CIO는 NPS(Net Promoter Score)와 감소하고 있는 유지 점수 사이의 관련성 그리고 고객의 요구에 따른 더욱 신속한 맞춤형 솔루션 개발이 고객 유지 개선을 위한 전략의 일부분인 이유에 대해 설명했다”라고 그는 전했다.
반응적이기보다는 전략적이기 위한 시스템을 개발하라
마이크 밴스는 지시를 받는 사람이라는 역할을 바꾸어야 한다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 그는 회사의 5개년 전략 계획을 연구하고 각 기능 영역을 심층적으로 파악했다.
밴스는 “마케팅 부서가 하는 일과 문제점을 파악했으며, 인사와 재무부의 경우도 마찬가지였다”라고 말했다. 베테랑 CIO였던 그는 현재 컨설팅 기업 리설턴트(Resultant)의 기술 서비스 부사장이다.
이 접근방식을 통해 그는 자신의 IT 전략을 비즈니스의 요구와 목표에 맞출 수 있었다. 이것은 그가 영향력을 키우고 싶은 CIO에게 임원 자문가와 경영 컨설턴트들이 지속적으로 권고하고 있는 주요 요소이다.
하지만 밴스는 거기서 멈추지 않았다. 그는 비즈니스 사업부와 협력할 비즈니스 관계 분석가 역할을 생성해 IT가 문제를 파악하고 비즈니스 계획 세션에 조기에 참여할 수 있도록 했다. 그리고 그는 이니셔티브의 우선순위를 결정하고 여러 부서 또는 비즈니스 프로세스에 도움이 될 수 있는 기술을 파악하는 데 있어서 비즈니스 부문과 협업할 비즈니스 자문 위원회를 창설했다.
그는 이런 조치가 IT가 전략적 계획에 집중하고 기술 부서에 전환 기술을 촉진할 능력을 제공하는 데 핵심이었다고 말했다. 이와 동시에 이 시스템을 통해 CIO와 기술팀은 갑작스러운 요청에 대응하는 일이 감소했다.
그는 “이를 통해 IT는 업무 처리를 위해 부서들과 협업적으로 우선순위를 결정했다. 왜냐하면 이런 것이 없다면 사람들은 복도에서 만나 특별히 좋아하는 프로젝트에 관해 설명하게 되고 우선순위가 항상 바뀌는 상황이 벌어지기 때문이다. 또한 업무를 처리하는 사람들에게 일정 수준의 지원을 제공한다. 왜냐하면 그들은 실제로 무슨 일을 해야 하는지 알고 있기 때문이다”라고 말했다.
더 나은 대안을 제공하라
변화를 주도할 수 있는 CIO는 동료들로부터 요청받는 제안보다 더 나은 대안을 보여주는 데 능숙하다고 세디버스(Cedibus)의 CEO이자 올스테이트 인슈런스(Allstate Insurance)의 전 수석 부사장 겸 그룹 CIO 패트리샤 코피가 말했다.
코피는 “변화는 현재에 대한 불만족이 미래에 대한 적절한 비전과 만났을 때 이뤄진다. CIO는 현실 그리고 미래에 무엇이 가능한지에 대한 그림을 그릴 수 있는 고유한 직위이다. 하지만 비즈니스와 기술을 넘어 성공적인 전환 리더에게 필요한 스킬은 이 조직을 위해 변화를 주도하는 방법에 대해 이해하는 것이다”라고 말했다.
코피는 이 접근방식을 도입하려는 CIO들이 우선 신뢰를 쌓아야 한다고 조언했다. 그녀는 “결과를 얻고, 관계를 쌓으며, 비즈니스 지식을 증명하고 주요 파트너와 사고 리더들 사이에서 아이디어를 얻으면서 조직의 변화 준비도를 테스트하라”라고 말했다.
그리고 변화를 시작한 후 이를 위한 힘을 비축하라고 그는 덧붙였다. 코피는 “변화가 성공할 가능성이 높은 주요 문제, 영역, 사람 등을 찾고 구현하라. 큰 지원자 및 방해자와 관계를 쌓는다. 인플루언서와 존경을 받는 전문가를 참여시킨다”라고 말했다. 그는 현재 LFGSM(Lake Forest Graduate School of Management)에서 부교수를 역임하고 있다.
코피는 ‘IT가 제공업체 취급을 받던’ 이전 조직에서 CIO로 근무할 때 이 접근방식을 활용했다고 말했다. 예를 들어, 그녀는 노후화된 시스템 교체 제안을 거부하는 대신에 새로운 기술에 대한 요구를 전환적 변화를 제공할 기회로 인식했다.
그녀는 “우리는 시간을 들여 해당 영역과 고객들이 직면한 문제를 파악했다. 그리고 긍정적인 투자수익이 있고 여러 이점과 기회를 만드는 솔루션을 제안했다. 나는 비즈니스 영역이 제안에 대해 책임을 지고 요구를 충족시키도록 해야 한다고 주장했다. 또한 해당 프로그램에 참여한 모든 사람들이 기술 제공 및 비즈니스 이점을 포함하여 같은 목표를 세우도록 요구했다”라고 설명했다.
그녀는 “결국, 비즈니스 영역에서 과거보다 시의적절하게 더 많은 정보를 획득할 수 있었으며 이로 인해 주기를 단축했다. 이 플랫폼은 새로운 비즈니스 기회를 제공하고 미래의 추가적인 변화에 대비할 수 있도록 했다. IT팀은 팀원들이 시장성 있는 스킬을 구축하고 에너지를 가치 창출에 집중시킬 수 있는 최신 플랫폼을 얻었다. 그리고 그 프로세스 중 결합된 비즈니스/IT팀은 서로의 영역에 대해 많은 것을 배우고 변화와 성과를 위해 협력할 수 있었다”라고 말했다.
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