CTO의 변화 과제를 방해하는 주요 요인으로 사내 정치, 조직 문화, 예산 문제, 혁신의 가치를 입증하는 일 등이 꼽혔다. ⓒ G
2024 CIO 현황 설문조사에 따르면 CTO의 43%가 다른 IT 리더나 LOB 임원에게 보고하고 있으며, 38%만이 IT와 별도로 예산을 갖고 있는 등 변화의 주체로서 어려움을 겪는 것으로 나타났다.
시스코 웹엑스의 엔지니어링 담당 수석 부사장이자 CTO인 아누라그 딩그라도 오늘날 CTO가 직면한 문제를 잘 알고 있다. 그는 지금까지 CTO 직책에서 겪었던 주요 장애물로 실행 권한이 없다는 점과 ‘예산과 실행 권한이 있는 사람들의 동의를 얻고 아이디어를 설득시키기 위해 더 노력해야 한다는 점’을 꼽았다.
딩그라는 특히 기술 혁신을 입증하고 근거를 만드는 것이 어려운 일이라고 말했다. 그는 “CTO는 가치를 제공해야 하는 상황에 놓여 있다. 비전뿐만 아니라 실행 권한도 갖고 있으면 일이 더 쉬워진다”라고 설명했다.
지난 1월 실시된 가트너 설문조사에 따르면 CTO는 조직을 디지털로 혁신하는 과정에서 문화, 권한 부족, 혁신 가치 입증, 예산 조달 등의 문제에 직면하고 있는 것으로 나타났다. 또한 재직 기간이 5년 미만인 CTO는 6~10년 경력을 가진 이들보다 사내 정치를 방해 요인으로 꼽을 가능성이 더 높았다. 이는 대부분의 조직에서 기술 변화를 따라잡는 것보다 원활한 기술 변화를 위한 길을 닦는 데 더 많은 시간이 필요하다는 의미다.
가트너의 수석 부사장 애널리스트이자 ‘CTO가 내부 장애물을 극복하는 방법(How CTOs Can Overcome Internal Roadblocks)‘ 보고서의 저자인 닉 존스는 CTO에 대한 CEO나 이사회의 지침이 부족하다는 사실을 발견했다고 언급했다.
존스는 “기술 전략과 비즈니스 전략은 궁극적으로 조직의 비전에 의해 주도돼야 하지만, 설문조사에 참여한 CTO의 3분의 1 이상이 명확한 비전과 지침을 얻지 못하고 있다고 생각하는 점이 의외였다”라고 말했다.
CTO의 역할은 조직에 따라 다를 수 있다. 존스는 “CIO를 보좌하고 조직의 효율성을 높이는 CTO부터 미래와 혁신에 대한 가시성을 창출하는 CTO까지 그 역할이 매우 다양하다”라고 말했다.
CTO의 변화 과제 수행에 방해가 되는 다양한 요인과 현직 CTO들이 이를 어떻게 해결하고 있는지 소개한다.
혁신의 가치 입증
글로벌 건강 및 웰니스 기업 플렉서스 월드와이드(Plexus Worldwide)의 CTO인 앨런 맥킨토시는 모든 전략적 혁신 이니셔티브가 비즈니스 가치를 제공하는 데 초점을 맞춰야 한다고 말했다.
그는 “CTO는 혁신의 가치를 입증하는 데 어려움을 겪고 있지만, 오늘날의 경쟁 환경에서 성공하고 지속 가능성을 추진하려면 혁신 이니셔티브를 가시적인 비즈니스 성과와 연계하는 것이 필수다. 혁신 노력이 비즈니스 가치에 직접적으로 기여하도록 하면 이해관계자에게 이니셔티브의 영향력과 관련성을 효과적으로 보여줄 수 있다”라고 설명했다.
딩그라는 혁신의 가치를 명확하게 표현하는 것이 새로운 도전이 아니라고 지적했다. 그는 AI의 속도로 인해 변화가 훨씬 더 빠르게 이뤄지고 있기 때문에 더 많은 관심을 받고 있다면서 “CTO의 역할은 현재 비즈니스의 요구 사항과 다음 기회를 찾는 것 사이에서 균형을 잡는 일이기 때문에 항상 어렵다”라고 말했다.
때로는 혁신의 가치를 점진적으로 보여주는 것이 쉬울 때도 있다. 예를 들어 딩그라는 “소프트웨어의 효율성을 높여 비용을 절감할 새로운 방법을 생각해 냈다면 이를 측정하기는 쉽지 않다”라며 점진적인 단계를 통해 입증하면 가치 제안을 더 쉽게 전달할 수 있다고 말했다.
사내 정치에 대처
제너럴 모터스(GM)와 레노버에서 CTO를 역임한 티모시 베이츠는 조직 문화가 CTO의 의제를 방해할 수 있다는 것을 몸소 경험했다.
일반 기업의 CTO로서 그는 부서들이 서로 경쟁 관계에 놓이면서 사일로가 발생하는 것을 목격했다. 현재 미시간 대학교 플린트 혁신기술대학의 교수인 그는 이런 문화가 혁신뿐만 아니라 사람들이 협업하고 자금을 확보하는 것조차 어렵게 만들었다고 회고했다.
그는 모든 최고 경영진이 새로운 프로세스를 도입하기 전에 사내 문화를 이해하는 것이 중요하며, 이를 위해서는 시간이 필요하다고 조언했다.
한편 맥킨토시는 기술 이니셔티브를 추진하려는 CTO에게 사내 정치와 어느 정도의 관료주의는 피할 수 없는 부분이라고 말했다. 그는 “조직 내에서 이를 탐색 및 관리하고 잠재적으로 부정적인 영향을 줄이려면 경험과 영향력의 균형이 필요하다”라고 설명했다.
맥킨토시는 한 회사에서 오래 근무해 경험이 많은 리더가 사내 정치와 관료주의를 형성하는 복잡한 관계망, 권력의 역학, 경쟁 관계를 이해하는 데 능숙한 경우가 많다면서, “영향력을 활용하고, 동맹과 부서 간 신뢰를 구축하는 능력은 정치적 분쟁을 피하고 협업을 촉진하는 데 유용하다”라고 말했다.
베이츠는 GM에서 근무하는 동안 디지털트윈의 잠재력을 활용하기 위해 그 능력을 활용했다. 그의 접근 방식은 모든 비즈니스 리더를 찾아가 비전을 설명한 다음, 각 사업부에 ‘시너지 팀’을 위해 배정할 사람을 한 명씩 요청해 사일로를 무너뜨리는 것이었다.
그는 “사일로를 허물기 위해 많은 꼬리표를 떼어냈다. 디지털트랜스포메이션에 집중하고 이를 GM 내에서 혁신적인 솔루션으로 만드는 데 집중했다”라고 말했다.
여기서 가트너의 존스는 특히 사업부 책임자와의 관계 구축에 있어 소프트스킬이 중요하다고 강조했다. 그는 “훌륭한 CTO는 훌륭한 커뮤니케이터다. CTO가 해야 하는 많은 일에서는 윤활유 역할을 하는 하드 및 소프트스킬이 영향력을 낼 수 있다”라고 설명했다.
존스는 CTO가 자신이 하는 일에 대한 이유를 설명할 수 있는 능력이 필요하다고 언급했다. 그는 “책임과 권한을 조정하는 문제는 핵심적인 문제다. 책임이 있지만 실질적인 권한이 없다면 이는 악몽 같은 상황”이라면서, 이는 리더십 위계를 높여야만 해결할 수 있다고 말했다.
의견에 귀 기울여주는 최고 경영진 찾기
그렇다면 CTO가 도움이 필요할 때 누구에게 요청해야 하는지를 질문할 수 있다. 문제를 완화하는 것이 CIO의 책임인지 다른 리더의 책임인지에 대해서는 다양한 의견이 제기됐다.
웹엑스의 딩그라는 “CTO에게 가장 필요한 지원은 CEO, 내 경우에는 비즈니스 총괄 관리자의 지원이다. 높은 수준의 투명성과 신뢰를 바탕으로 고위 경영진의 지원을 얻어야 한다. 그래야만 투자와 문화의 균형을 맞추는 까다로운 문제에 대해 실제로 토론할 수 있다. 그렇지 않으면 CTO는 진전을 이루기 어려울 것이다”라고 말했다.
이런 지원이 있더라도 더 많은 사람의 동의를 얻어야 하기 때문에 더 열심히 노력해야 한다고 그는 덧붙였다. 그는 “직접적인 보고 관계에 놓이지 않은 팀과도 더 많이 협력해야 한다”라며 영향력 있는 기술을 개발하고 권한 없이도 리드하는 법을 배워야 한다고 강조했다.
옥타(Okta)의 CTO인 바우나 싱은 비즈니스와 팀, 동료를 더 잘 이해하려는 진심어린 생각으로 관계를 구축하고, 다른 리더의 우선순위를 알아보는 데 시간을 쓰면 더 나은 결정을 내릴 수 있다고 말했다.
그녀는 “회의실에서 가장 똑똑한 사람이든 경험이 많은 사람이든 상관없다. 함께 일해야 하는 사람들과 관계를 구축하지 못하면 좋은 리더가 될 수 없고 효과적인 결과를 이끌어낼 수 없다”라고 설명했다.
맥킨토시는 CTO가 명확한 목표를 설정하고, 필요한 리소스와 지원을 제공하며, 책임감과 끊임없는 개선을 위한 문화를 만들어야 “성과 높은 문화를 조성하는 데 핵심적인 역할을 할 수 있다”라고 말했다.
하지만 오늘날 거의 모든 조직에서 기술이 중요하다는 점을 고려하면 여러 어려움에도 불구하고 CTO는 기술이 가져다주는 가치를 놓쳐선 안 된다. 맥킨토시는 “업무, 프로젝트, 단기 목표를 달성하기 위해 사내 정치 문제를 억누르는 데 과도하게 집중하지 않는 것이 중요하다”라고 강조했다.
그는 “관료주의에 얽매이지 않아야 한다. CTO의 전략적 역할과 IT가 장기적인 비즈니스 목표에 기여하는 가치를 놓치지 말아야 한다”라고 덧붙였다.
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