강력한 비전, 미션, 가치 선언(Vison, Mission, Value statements)은 기업에게 그리고 IT 부문에게 일종의 닻(anchor)이다. 이는 목적의 명확성, 조직의 효율성, 종업원의 동기를 강화함으로써 강력한 미래상을 생성하는데 기여한다. 애석하게도 많은 기업들이 유력한 비전, 미션 및 가치 선언들을 만드는데 실패하며, 결과적으로 조직의 추진력, 방향, 성과를 훼손한다.
5-10년 전만 해도 비전, 미션, 가치 선언은 진부하고 원론적인 언어에 그치는 것이 대부분이었다. 이를테면 올란도 공항의 2011년 사명 선언인 “안전하고 확실하고 고객 친화적이고 경제적인 운송 서비스 및 시설을 제공하여 올란도 경험을 촉진한다”는 도시 이름만 빼면 사실상 어느 공항, 항구, 철도역에도 적용될 만한 것이다.
사명 또는 비전 선언 측며7ㄴ에서 ‘최악 목록’에 오른 대다수 기업은 자사 웹사이트에서 공격적 선언들을 삭제하고 이를 야망, 운영 방식, 역사 등을 서술하는 ‘소개’ 문구로 대체하곤 했다. 이러한 행보는 나름 유익하지만, 비전 또는 사명 선언만큼의 깊이가 없다. 따라서 정교하게 다듬어진 비전, 미션, 가치 선언이 그러한 것처럼 유의미한 조직 문화를 확립하지 못한다.
아래에서는 효과적인 비전, 미션, 가치 선언을 도출해 기업 성과에 기여하도록 하는 방법을 설명한다.
비젼, 미션 및 가치 선언이란?
비전 선언(vision statemen)과 사명 선언(mission statement)간에 서로 무슨 차이가 있는지는 혼란스러울 수 있다. 실제로 기업에 따라 비전 선언이 사명 선언이고, 반대로 사명 선언이 비전 선언인 경우도 있다.
우수한 비전은 소망하는 미래상을 묘사한다. 이는 직원, 고객 및 여타 이해관계자를 감동시켜 이들로부터 최고의 것을 끌어 낼 수 있는 힘을 갖는다. 우수한 비전은 다양한 리더, 경제 환경, 난관에 걸쳐 지속성을 가지면서 변하는 일이 거의 없다.
반면 사명(mission)은 기업이 소망하는 미래상에 어떻게 도달할 것인지를 서술한다. 이는 이성에 호소하는 것이고, 부서 및 프로그램이 기업을 얼마나 잘 지지하는지를 판정할 때 측정 근거가 된다. 미션은 중간 목표가 달성될 때 새로운 도전을 반영하여 변화한다.
알츠하이머 협회(Alzheimer’s Association)가 우수한 비전의 모범 사례이다. 이들의 비전인 “알츠하이머 없는 세상”(A world without Alzheimer’s)은 사랑하는 사람이 세상을 떠나는 것을 지켜본 모든 사람을 끌어당긴다. 이들의 사명인 “연구의 진전을 통해 알츠하이머 질병을 제거하고, 모든 환자에게 케어와 지원을 제공하고 강화하며, 두뇌 건강을 촉진해 치매 위험을 줄인다”라며 협회가 감당하거나 지원하는 구체적 활동들을 서술한다.
가치 선언(value statement)은 원칙, 신념, 운영 철학을 서술하고 조직 문화를 형성한다. 강력한 가치는 직원 상호작용 시의 지침이 되고, 행동을 평가할 수 있는 기준이 되는 도덕적 나침반 역할을 한다.
열정, 팀워크, 성실, 다양성 및 품질은 기업 가치 선언에 끊임 없이 등장한다. 프로젝트 관리 소프트웨어 업체인 아사나(Asana)는 진부한 가치들을 넘어 아래와 같이 세심하게 다듬은 가치들을 바탕으로 협력과 사려의 문화를 창조했다.
– 사명에 집중
– 사려와 평정을 수용
– 모든 일에서 균형을 실천
– 누가 무엇을 언제까지 어떻게 왜 하는지 명료화
– 전권을 받고 전권을 줌
– 자신 및 타인에 대해 현실적임
– 함께 창조하고 즐김
아사나는 팀워크, 코칭, 권한, 소통 등 함께 일하는 방법을 서술한 일련의 문장들로 기업 문화를 뒷받침한다. 직원들은 이 가치들이 직원의 행동 지침이 되고 사명을 증진할 것으로 기대한다.
효과적인 비전, 사명, 가치 선언의 특징
효과적인 비전 또는 사명 선언이라면 아래와 같은 사항을 포괄해야 한다:
영감 : 케네디 대통령은 다음의 한 문장으로 우주 프로그램을 확립했다. “우리는 앞으로 10년 이내에 인간을 달에 착륙시키고 안전하게 지구로 귀환시킨다는 목표를 달성하는데 헌신해야 합니다.” 나사(NASA)는 이를 자신들의 사명 선언으로 채택하고 아폴로 프로젝트를 추진했다.
시장 차별화 : 테슬라의 사명인 “세계의 지속가능 에너지로의 전환을 가속화”는 운송 및 클린 에너지 분야의 특수한 틈새 시장을 겨냥한다.
기업을 미래로 이끌어 감 : 빌 게이츠와 폴 앨런이 마이크로소프트를 설립했을 때 이들의 꿈은 “모든 책상 위에, 그리고 모든 가정에 한 대의 컴퓨터”였다. 1985년 이는 성급하고, 다른 사람이 보기에, 허황된 목표였다. 그러나 결국 이는 마이크로소프트에게 탁월하고 예언적인 비전이 되었다.
선택과 집중 가능케 함 : 1980년 스칸디나비아 항공(SAS)은 거의 파산 상태였다. 새로운 비전인 “빈번하게 비즈니스 출장을 하는 사람을 위한 세계 최고의 항공사가 되자”는 비즈니스 출장을 하는 사람을 지원하는 것에 집중할 수 있도록 하는 근거가 되었다.
다른 항공사들은 연료 효율이 늘어난 대형 비행기를 구입했고, 항공편 수를 줄여갔다. SAS는 DC-9 소형 비행기를 고집하면서 선택할 수 있는 더 많은 항공편이라는 비즈니스 고객의 니즈를 충족시켰다. 1983년 SAS는 포천 매거진의 ‘올해의 최고 항공사’로 선정됐다. 포천의 설명에 따르면 스칸디나비아 항공은 “비즈니스 여행자를 위한 최고의 항공사”였다. 게다가 수익성도 매우 높았다.
일상 행동의 지침 : 리츠-칼튼의 신조(credo)는 “리츠-칼튼은 손님의 진정한 케어와 안락이 회사 최고의 사명인 곳이다”라고 선언한다. 고객과 접하는 직원은 상부의 허가 없이 고객 문제를 해결하기 위해 사건당 최대 2,000달러까지 쓸 권한이 있다. 리츠-칼튼 직원이 손님들에게 코트, 타이, 신발, 여타 의류를 선물한 사례들을 보라. 호텔은 고객 서비스에 집중함으로써 말콤볼드리지상(Malcolm Baldridge National Quality Awards)을 2회 수상했다.
인재 영입에 기여 : 유력한 비전, 사명 및 가치(VMV: Visions, Missions, Values)는 핵심 목적을 지지하고 문화를 수용하는 사람들을 끌어당긴다. 특히 비영리 단체는 단체의 목표를 믿는 수많은 사람들을 끌어들인다. 특히 밀레니엄 세대 직원들은 강력한 목적 의식이 있을 때 한 곳에서 더 오랜 기간 머물 가능성이 높다.
효과적인 비전, 사명 및 가치 선언을 도출하는 기술
정교하게 다듬어진 VMV(비전, 미션, 가치) 선언은 다음과 같은 특징을 갖는다.
간명 : 최고의 선언은 명함 뒷면에 인쇄할 수 있을 정도로 매우 짧고 핵심적이다. 다른 설명적 정보가 필요하다면 다른 곳에서 이를 서술할 수 있다.
인상적 : 선언은 본질을 희생하지 않으면서 기억하기에 충분할 정도로 짧아야 한다. 구글의 11단어 선언인 “세계의 정보를 조직화하여 보편적으로 접근가능하고 유용하게 한다(Organize the world’s information and make it universally accessible and useful)”는 매우 간명하다. 고객이나 경쟁자가 이 선언을 정확히 기억하지 못한다고 하더라도 요지만큼은 아마 기억할 것이다.
독특함 : 업종 내의 어떤 기업에든 적용할 수 있는 평범한 선언을 쓰기는 쉽다. 탁월한 VMV선언은 해당 기업과 경쟁자를 차별화시킨다.
현실적 : VMV선언은 야심적이어야 하지만 직원들이 최소한 부분적으로라도 납득할 수 있는 정도여야 한다. 사명이나 가치가 현실과 지나치게 동떨어진다면 직원은 의욕을 상실할 수 있다.
최신성 : VMV를 정기적으로 변경할 필요까진 없다. 그러나 기업이 목표를 달성할 때마다, 그리고 경쟁자, 규정, 기술적 돌파구에 의해 우선순위의 변경이 있을 때마다 재검토를 요한다.
새로운 비전, 사명, 또는 가치 선언에 대한 저항
모든 사람은 변하기를 원한다. 단 자신에게 다가오는 변화는 달가워하지 않는 경우가 대부분이다. 새로운 VMV선언은 직원들이 일상 업무가 변할 것임을 알게 될 때 직원의 저항을 낳을 수 있다. CIO닷컴의 ‘조직 변화 관리에 관한 강좌(tutorial on organization change management)’에서 논의한 변화에 대한 저항 이유들과 더불어 새로운 VMV 선언은 다른 문제를 일으킬 수 있다.
이는 시간 낭비로 비칠 수 있다. 고위 임원들이 며칠 동안 모여 만들어낸 VMV 선언이라면 특히 그러하다. 우수한 기술 직원이라면 짧고 정확한 선언을 결정하면서 주고 받은 말들로 인해 임원들이 서로의 난제를 이해하고 업무 관계가 개선되리라고는 거의 생각하지 않는다.
낮은 가시성(low visibility)은 이 문제를 최소화할 수 있다. 2-3명의 생각 리더들이 선언의 초안을 작성하고 타 이해관계자로부터 비공식적으로 동의를 구할 수 있다. 새 VMV선언은 이렇다 할 반전 없이 도출되는 경우가 빈번하고 CEO에게 굳이 수고할 필요를 요하지도 않는다.
직원들이 변화가 너무 크다고 믿는다면 이들은 경영진이 성난 고객이나 중대한 마감 시한에 직면할 때 기업의 이상이 망각될 것이라고 우려할 수 있다.
작지만 가시적인 변화는 경영진이 새로운 VMV에 대해 진지하다는 인상을 직원에게 심을 수 있다. 이를테면 한 기업의 새로운 가치 선언은 개인 책임성을 포함했다. 이는 새로운 회의 관리 규칙으로 보강됐다. 다시 말해 회의 목표와 배경 자료가 사전 배포되어야 하고 실행 항목들은 48시간 이내에 배포되어야 했다. 새 요건을 준수하는데 실패한 회의 조직자는 정중하지만 공개적으로 질책을 받았다.
기업 및 IT의 비전, 사명 및 가치의 연결
IT의 역할을 명확히 서술하면서 기업 VMV를 직접 지지하는 강력한 IT VMV 선언을 만들기는 쉽지 않다. IT의 노력을 서술하지 않는 진부한 선언을 만들기는 쉽다.
미국의 한 소매업체가 전세계에 걸쳐 대대적인 매장 확대를 결정했을 때 한 IT 부서는 강력한 IT사명을 만들었다. IT 부문이 제시한 (부서의) 사명 은 “IT서비스를 세계적으로 전달”이었고, 이는 회사가 추진하는 변혁의 정수를 간명하게 서술한다. ‘전달’은 인하우스 개발 및 업무로부터 내적 및 외적 IT의 혼합으로의 변이를 인정한 것이다. “IT 서비스”는 매장 운영 지원 IT애플리케이션으로부터 기업 전반에 걸친 광범위한 IT지원 툴 및 서비스로의 이동을 서술한 것이다. “세계적으로(Globally)”는 해외에서의 IT 서비스 가용성에 방점을 둔다.
기업 VMV가 없는 상태에서 IT VMV를 따로 만드는 것은 상당히 어렵다. IT 직원도 기업 임원도 IT비전, 사명, 가치 선언의 가치를 납득할 가망이 없기 때문이다. 만약 이를 하기로 했다면 IT VMV의 범위를 한정하는 차원에서 기업 VMV를 개략적으로 개발해야 한다. 팀을 소규모로 하고 이를 외부에 알리지 말라. 그럴듯한 선언을 만들었다면 다른 IT리더들에게 피드백을 요청하고 합의를 도출하라. 유력한 아이디어가 몇 달 동안 나오지 않는다면 해당 노력을 취소하고 새롭게 고민하라.
* Bart Perkins은 CIO 객원 기고가다. dl-ciokorea@foundryco.com
