대형 IT프로젝트를 위한 입찰에 들어가기 전 CIO와 IT부서는 다수의 IT업체 영업대표들을 만나게 된다. 이때 CIO가 조심해야 할 IT
IT업체 영업 담당자가 제품의 기능을 과장하거나, 문제점을 말하지 않을 때 이를 알아채는 CIO가 얼마나 될까? IT업체 영업담당자들은 선수들이다. 이들은 자사의 IT솔루션이 다양한 사용자 요구사항을 어떻게 충족하는지 설명하고 입증할 수 있다. 동시에 IT팀이 제기하는 우려나 반대를 무마시킬 수도 있다.
따라서 입찰 제안 발표회에는 IT업체 관리 경험 많은 사람이 참석해야 한다. IT업체는 영업이 본업인 사람을 대표로 내보낸다. 하지만 대부분 기업은 이 자리에 기술을 구매하는 일이 아닌, 활용하는 일이 본업인 사람을 내보낸다. 다시 말해, IT부서가 불리할 수밖에 없다.
대형 IT구매를 앞두고 당연히 실사가 필요하다. 또 경쟁 입찰로 진행하고, 해당 업체의 다른 고객사에 제품의 기능과 특징, 기술적인 우수성, 이 업체의 대응력을 확인해야 한다. 그리고 테스트 버전을 다운로드 받아 평가하는 것이 좋다.
입찰 후보 업체를 좁힌 다음 각 업체의 대표와 회의를 시작한 후에도 경계를 늦춰서는 안 된다. IT팀이 매사 의구심을 갖고, 다음 위험 신호를 포착해 주의하도록 만들어야 한다.
• 영업팀이 자사 서비스 지원팀과 고객사를 잘 연결해 주지 못한다. 계약서에 서명하기도 전에 이미 IT업체의 지원에 문제가 많다면, 계약한 후에는 더 악화될 가능성이 높다. IT업체와 영업대표는 계약을 체결하기 위해 어떤 일이든 하기 때문이다. 영업과 협상할 때, 애널리스트는 IT업체 소속 제품 전문가의 도움을 받아 제품에 대한 이해를 높이고, 기술 담당자는 IT업체 기술직원의 도움을 받아 인프라에 제품을 통합하는 방법을 터득하며, 경영진은 IT업체 경영진에게 중요한 고객으로 대접하고, 우수한 서비스를 제공한다는 약속을 받아야 한다. IT업체 직원에 접근할 수 있도록 지원하는 것을 주저한다면, 해당 업체에 덜 중요한 고객이라는 의미다. 그러면 계약 후에는 지원받기가 더 어려워진다.
• 영업대표가 모든 요구 사항에 바로 동의한다. 아주 공격적인 일정을 전제로 계약을 체결할 계획이 있다고 가정하자. 당신은 영업대표가 이를 수용하기 원한다. 그러나 그가 제품 전문가 및 프로젝트 구축팀과 협의하지도 않고 바로 수용한다면, 이를 지나치게 믿어서는 안 된다. 일반적이지 않은 요구 사항은 영업대표의 제품에 대한 전문성을 반영한다. 요구 사항에 대한 ‘답’을 더 잘 알고 있는 사람과 함께 선택지를 검토하지도 않은 채, 영업대표가 어려운 요구 사항을 덜컥 수용한다고 가정하자. 이런 영업대표는 제품이나 서비스 기능을 과장하는 경향이 많다. 즉 공허한 약속만 남발하는 것이다.
한 CEO는 고객과의 약속을 지키기 위해 새 시스템을 6개월 이내에 도입할 것을 요구했었다. 영업대표는 구축팀에 확인하지 않은 상태에서, 그 요구를 덜컥 수용했다. 구축팀은 6개월이 어렵지만, 불가능하지 않다고 말했다. 그러나 시스템 설치를 시작하기 전, 계획 수립에 2개월을 투자해야 한다고 생각했었다. 기대 사항이 달랐고, 결국 모든 사람이 만족하지 못했다. 구축팀은 6개월이라는 기간을 맞추기 위해, 다시 계획을 수립하느라 한 달을 낭비했다. 결국 프로젝트 완료에 9개월이 소요됐다.
• 영업대표가 고객과 ‘절친’이 되고 싶어 한다. 대부분 영업담당자는 외향적이고 사교적이다. 그러나 접대와 향응으로 고객을 유치하던 시대는 끝났다.
지금은 IT업체의 영업팀과 구매 업체의 IT조달팀이 제품의 기능, 성능, 환경과의 적합성에 대해 구체적으로 논의하면서 계약을 체결하는 시대다. 유능한 영업담당자는 복잡한 제품에 대한 지식이 아주 깊다. 제품에 대한 대화보다는 골프 등 접대에 관심이 더 많은 구시대의 영업담당자를 만날 수도 있다. 이는 분명한 위험 신호다.
• 영업대표의 말이 모호하다. 어떤 계약이든 명확해야 한다. 기능과 서비스 수준, 가격(비용)이 명확하게 문서로 돼 있어야 하고, 이를 서로 이해하고 있어야 한다. 이런 교훈을 힘들게 터득한 회사가 있다. 아웃소싱을 발주한 모 회사는 매월 지불할 비용의 한도가 정해져 있었다. 그러나 트랜잭션 량과 비용 명세서를 기준으로 비용을 산정하니, 매월 지불할 비용이 한도를 초과했었다. 다행히 아웃소싱 업체 영업팀은 비용 한도에 맞춰 단가를 조정할 수 있으니 걱정할 필요가 없다고 말했다. 구매자는 6개월 뒤 트랜잭션 량을 줄였고, CFO는 매월 지불하는 비용이 한도 아래로 떨어질 것으로 생각했다. 그런데 비용 명세의 단가가 조정되지 않았다. 트랜잭션 량이 줄었는데도 비용이 한도 아래로 떨어지지 않은 것이다. 당연히 구매자는 큰 불만을 가질 수밖에 없었다.
• 구체적인 논의를 계약 뒤로 미루고 계약부터 체결하려고 든다. 판매자와 구매자는 계약 체결에 관해 서로 다른 세계에 사는 것 같다. 영업 담당자에게 계약 체결은 보너스와 직업 안정성을 결정한다. 또 공급업체는 항상 영업 실적을 높일 방법을 찾는다. 그렇지만 구매자는 다르다. 마감 시한이 정해져 있기는 하지만, 계약을 서둘러야 할 동기가 부족하다.
계약을 체결하고 나면 힘든 일을 마쳤다는 생각이 들게 된다. 그래서 세부 사항을 서둘러 마무리 지을 이유가 없다. 계약 체결 후, 영업대표가 업무를 마무리 짓도록 할 이유가 있을까? 때문에 구매자는 세부 사항 이행을 압박할 힘을 잃게 된다. 구매자와 공급자의 관계 일체가 기록된 마스터 서비스 계약서는 종합적이고 정확해야 한다. 모든 것이 최종 결정된 이후에 계약서에 서명해야 한다. 그런 후, 계속해서 IT구매팀과 영업팀을 재촉해야 한다. 문제가 발생할 경우, 쌍방이 가장 먼저 검토하는 것이 계약서다. 또 최악의 상황과 소송에서 정말 중요한 역할을 하는 문서도 바로 계약서다.
계약서에 서명하기 전에는 구매자가 주도권을 행사할 수 있다. 모든 것을 협상할 수 있다. 그러나 일단 계약서에 서명한 후에는 상황이 달라질 수 있다. 영업담당자의 행동이 장기적인 이익에 도움이 되는지 주의 깊게 살펴본 후 결정하도록 한다. 계약서를 체결하지 않는 ‘선택지’를 절대적인 힘으로 활용해야 한다.
*Bart Perkins는 미국 루이빌에 있는 리버리지파트너스(Leverage Partners Inc)의 매니징 파트너다. dl-ciokorea@foundryco.com
