IT부서원의 인사고과 “비즈니스 성과와 접목시켜야”

이번 분기에 코딩을 몇 줄 했나? 가장 마지막 프로젝트를 끝마치는데 몇 시간 들였는가? 예산은 초과됐나, 아니면 예산 내에서 끝냈나? 실제로 얼마나 예산이 투입됐나? 가장 마지막 코딩한 프로그램을 테스팅 하기까지 얼마나 많은 시간이 걸렸는가?

오랫동안 인사고과 시즌이 다가올 때 마다 IT직종의 근로자들은 이러한 기준으로 평가받았다.

이제 IT관리자들은 코딩 라인이 적을수록 효율적이며, 프로젝트가 처음 계획대로 제대로 가고 있다면 기간이 연장지고 예산이 늘어난다고 해도 이를 수용할 수 있고, 코딩에서 테스팅으로 신속하게 진행하는 것이 반드시 프로젝트가 잘 되고 있음을 보여주는 게 아니라는 점을 잘 알게 됐다.

게다가, IT의 역할이 기존의 서비스 제공자에서 전략적 비즈니스 파트너로 바뀜에 따라, 관리자들은 이전과는 다른 업무능력을 지닌 IT기술자들을 원하고 있다.

비영리 과학기술 기관인 미트르코프(The Mitre Corp.)의 부사장이자 CIO인 조엘 제이콥스는 “우리는 고품질 서비스와 추진력 있는 프로젝트 실행에 더 많은 가치를 둔다”고 말했다.

다른 IT전문가들과 마찬가지로 제이콥스는 자신의 기대수준에 대해서 명확히 알고 있으며, 자신이 속한 회사의 IT직원들이 이러한 목표를 충족할 수 있기를 바라고 있다. 만약 그의 주장이 사실이라면 과연 그러한 목표를 달성할 수 있는 최선의 방법은 무엇인가? 한 때 기술 전문가들이 프로그램 개발에 초점을 맞춘 명확하고 계량 가능한 기준으로 평가되던 시절도 있었다. 하지만 과연 어떤 것이 그러한 기준을 대체해야 하는가?

“평가하는 대상에 대해 결정을 내려야만 한다. 이는 단순히 IT만의 문제가 아니라 모든 기업에서 부딪치게 되는 공통적인 문제다”라고 고 제이콥스는 전했다.

미트르는 IT분야에 종사하는 직원들을 포함하여, 모든 직원들에 대한 평가방식을 전면적으로 수정하고 있다. 이 조직은 이제 마감을 준수하거나 주어진 예산 내에서 업무를 처리하는 전통적인 평가방식을 탈피해 직원들이 내놓는 결과물이 조직에 어떠한 영향을 미치는지에 대해 평가하고 있다. “우리가 평가하고자 하는 내용은 현존하는 서비스와 새로운 능력에 대한 계획을 가지고 있는지에 대한 여부다” 라고 제이콥스는 설명했다.
 

고도화된 IT 평가의 필요성
IT분야를 통틀어 제이콥스와 같은 관리자들은 IT종사자들의 책임영역이 급변하는 시점에서 이들을 어떠한 방법으로 평가하는 것이 최선인지에 대해 고심하고 있다.

2012년 10월 IT 채용 및 컨설팅 전문업체인 TEK시스템즈(TEKsystems)가 3,500명의 IT근로자들과 관리자들을 대상으로 실시한 설문조사의 결과를 살펴보면, 절반 이상의 응답자가 자신들의 관리자가 성과관리에는 우수하다고 답변했다.

TEK시스템즈의 마케팅 담당 이사인 레이첼 러셀은 성과 관리가, “절대 쉽지 않은 일이며 그렇기 때문에 효율적인 성과관리란 어렵다”라고 밝혔다.

그러나 직원들의 가치를 극대화 하고자 하는 기업에서는 분명 직원의 인사고과를 통해 이를 도모하고자 한다고 러셀은 말했다. 직원에 대한 평가가 중요한 부분을 차지하고 있는 인사고과는 “목표달성을 위해 기업이 어떠한 방법으로 직원들의 능력을 끌어낼 수 있는지에 대해 보여준다”고 러셀은 설명했다.

“많은 기업들과 마찬가지로, 기업 목표가 있지만 이를 직원들에게 공식석상에서 일년에 한차례 정도 이야기 할 정도라면 성공하는 기업이 되기는 어렵다. 이에 대해 직원들에게 더욱 더 많이 환기시킬수록, 이러한 목표가 직원과 관리자들에게 더욱 더 뿌리깊게 자리잡아 기업의 사업목표에 다가설 수 있는 가능성이 높아진다”고 러셀은 강조했다.

TEK시스템스의 설문조사에 참여한 83%의 IT관계자들은 기업에서 직원들에게 주는 공식적인 피드백에 대해 매우 중요하게 생각하고 있다고 답했다. 응답자중 절반 정도는 1년에 한 두 차례 회사로부터 공식적인 피드백을 받게 되며, 전체의 37%는 적어도 분기별로 한번씩은 이러한 피드백을 받는다고 말했다.

응답자들은 비공식적인 피드백의 가치를 더 높게 생각했다. 설문에 응답한 93%의 IT관계자들은 정기적으로 충실한 내용의 비공식적 피드백을 받게 될 때 이것이 개인의 성공에 중요하게 작용한다고 답변했다.

그렇지만, 14%의 IT관계자들과 12%의 IT리더들만이 기대수준에 벗어나는 업무수행을 보일 때 비공식적 피드백이 주어진다고 응답했다. 심지어, 15%의 IT관계자들과 8%의 IT리더들은 비공식적 피드백이 전혀 주어지지 않는다고 답했다.

기업에서 평가의 가치
울렛앤드어소시에이츠 컨설팅(Ouellette & Associates Consulting)의 댄 로버츠는 직원 평가과정은 명확한 목표와 IT직원들이 사업목표 달성에 대해 어떠한 방식으로 이해하고 있는지를 바탕으로 시작돼야 한다고 말했다. 기술 전문가들의 평가에서 이러한 기준들을 토대로 평가체계가 설정돼야 한다고 그는 전했다.

“IT직원들의 보유능력은 변하기 때문에 새로운 방식과 새로운 프레임으로 직원들을 평가해야 한다. 그리고 새로운 평가체계를 통해 이들이 얼마만큼의 업무수행을 보이고 있는지 확인해야 한다. 이들이 맺는 관계나 기업이 직원에 대해 이해하고 있는 방식에 의해 평가되는 경우가 늘어나고 있다”라고 로버트는 말했다.

로버트의 고객사 중 하나인 한 대규모 제약회사의 IT부서는, 사업부 단위의 만족도를 반영한 성적표를 사용하고 있다. 이 성적표를 통해 기업은 IT팀 단위를 기준으로 기업의 사업목표를 성실히 충족하는지에 대해 측정한다. “IT관련 인사고과의 기준은 이전에 비해 많이 달라졌다. 이제는 직원들이 창출하는 사업성과와 기업가치에 대한 이해가 평가기준이다”라고 그는 밝혔다.

필립스 헬스케어(Philips Healthcare)의 CIO인 스테판 올리브는 500명으로 구성된 자사의 IT사업부를 전략적 파트너로 생각하기 때문에 IT사업부가 전체 기업에 어떠한 도움이 되는지, 그리고 어떠한 가치를 구현하는지를 평가의 기준으로 삼는다고 전했다.

올리브는 여전히 예산과 데드라인을 직원 인사고과의 기준으로 생각하고 있지만 이전에 비해 이러한 기준이 가지는 중요성은 줄어들었다. 다른 관리자들과 마찬가지로 이제 그는 팀워크나 협동과 같은 기준은 물론 사업 목표에 대한 이해나 사업목표의 달성방법과 같은, 이전에는 그 중요성이 간과되었던 기준을 좀 더 중요하게 생각하기 시작했다.
 

공식적인 피드백의 중요성

자료 : TEK시스템즈 조사, 2012년 10월

올리브는 이와 관련하여 최근 자사에서 공개한 세일즈포스닷컴을 사례로 제시했다. 이 IT프로젝트는 관리자들과 사용자들이 이 애플리케이션을 통해 자신들의 업무수행 효율을 증대시켜나갈 수 있었다는 사용 후기를 성공의 척도로 삼았다. “그러한 사실을 IT직원들과 공유하게 되면 그들도 업계에 영향력을 끼치고 있다는 사실을 알게 된다”라고 그는 말했다.

필립스 헬스케어에서도 공식적인 인사고과 개발과정이 있다. 연간 사업목표 설정과 관리자들이 직원들에게 서면상의 피드백을 제공하는 연중 목표검토 과정 등이 포함된다. 하지만 올리브가 추진하는 비공식적인 인사고과 메커니즘이 기업가치를 더 충실히 반영할 가능성이 높다.

관리자들은 개별 IT직원을 담당하는 중간관리자로인 ‘평가담당관(assessors)’으로부터 직원들에 대한 피드백을 수집하여 직원들의 장단점을 훨씬 더 용이하게 평가할 수 있다고 필립스의 정보시스템 선임 이사인 진 시어는 말했다.

현재 사용되고 있는 비공식 평가과정을 통해 관리자들은 기대수준에 부응하지 못하는 직원을 찾아내어 이들을 지도하거나 자신의 강점을 극대화 할 수 있는 자리로 이동시킬 수 있다. 또한 이를 통해 경영진은 비공식적인 피드백과 공식적 직원 인사고과로 각 직원의 우수한 성과달성을 확인할 수 있게 되면 이는 결과적으로 직원들의 사기증진으로 이어진다고 올리브는 밝혔다.

무엇보다도 중요한 것은, 이러한 과정을 통해 IT부서가 기업의 성장에 도움을 준다는 것이다. “이러한 변화를 통해 인사고과의 본질이 직원이 기업의 성장에 어떠한 역할을 하는지, 그리고 어떠한 가치를 더하는지 등의 기준을 바탕으로 직원들의 인사고과를 책정할 수 있다”라고 그는 말했다.

행동으로 보여주기
CIO와 IT경영 컨설턴트들은 성과관리와 평가의 이러한 새로운 접근법이 관리자의 역할 증대를 의미한다고 의견을 같이 했다. 관리자들은 직원 및 자신이 속한 사업부의 동료들과 긴밀히 소통해야 하며 이를 통해 새로운 시스템이 의도된 성과향상을 이끌어내고, 예상되었던 협동이 나타나며 프로젝트가 의도대로 성공하는 상황을 만들어 내야 한다.

그렇게 하기 위해서는 직원들이 잘한 일에 대해 격려해줄 시간을 갖고 공식적으로 직원들의 성과를 인정해 줄 수 있는 프로그램을 요청해야 하며, 업무의 방향성을 상실한 직원들과 1대 1 면담을 통해 이를 개선해야 한다고 시어는 말했다. “직원들과 긴밀히 커뮤니케이션 하며 그들에 대해 자세히 알고 있어야 한다”고 시어는 주장했다.

제이콥스도 이에 대해 동의했다. 자신의 회사에서 “우리는 관리자들이 직원들과 나누는 의미 있는 대화를 더 중요하게 생각한다. 하지만 단순히 잡담을 나누는 것이 아니라 대화를 나누는 것이다. 그리고 대화에는 방법이 있다. 기업이 가진 사업목표에 부응하는 대화를 나누는 방법이 바로 그것이다”고 그는 강조했다.

*Mary K. Pratt 은 매사추세츠주 월섬에 거주하는 컴퓨터월드 기고가다. dl-ciokorea@foundryco.com