기고 | 디지털 변혁 위해 ‘IT가 갖춰야 할 새로운 핵심 역량’

“환경이 변하고 있고, 변화 속도가 빨라지고 있음을 모르는 사람은 없다. 그러나 사회적 책임, 소비자 기대 등에서 대기업에 대한 기대 역시 변하는 중이다. 그리고 마지막으로, 직원들에게 기대하는 바가 변하고 있다. 이들은 단순히 유능한 직원 이상이어야 한다. 다시 말해 리더이자 협력자여야 하고, 비전이 있어야 한다.” 

그리고 오늘날 CIO는 어느 때보다 빨리 움직이면서 위 3가지 기대를 새로운 방향으로 모두 달성하도록 요구받고 있다. 그러자면 새로운 유형의 인적 자원을 생성하고 유지해야 한다. 

젠센은 “그러나 기업문화를 일시에 바꿀 수 없다. 그리고 단순히 팀을 교체할 수 있는 것도 아니다”라고 말했다. 

따라서 이것이 삼중고다. 그리고 여러 해 동안 IT리더는 IT를 여기까지 이끌어 온 것과는 전혀 다른 곳에 해답이 있다고 말해왔다. 과거 IT는 대인 소통 및 영향력, 혁신적 사고, 고객 중심 등의 역량보다 전문적인 기술력을 우선시하였다. 

이들은 오늘날 가장 필요한 역량이긴 하지만, 필자와 같이 일한 CIO들은 하나같이 소프트스킬이라는 말을 싫어한다. 오늘날의 IT전문가에게 이들은 중요한 정도를 넘어서 새로운 핵심 역량이 되었다. 

새로운 핵심 역량 
젠센이 말한 삼중고는 ‘IT가 영향력을 갖는다’는 통상적인 목표와 무관하다. 

루이지애나 블루크로스 앤드 블루 실드의 CIO인 수 코지크는 “그 목표는 달성했다. 이제 어떻게 행동할 것인가, 어떻게 기여할 것인가가 중요하다”라고 강조했다. 

코지크는 이 문제를 단순히 바라봤다. 그는 “현업 부문이 자신의 IT업무를 완수하는 데 다른 인력 집단을 이용할 기회가 있더라도 여전히 우리를 선택해줄 것인가?’를 나의 팀에게 언제나 질문한다. 우리는 이들에게 언제나 신뢰받는 조직이어야 한다”라고 말했다. 

필자의 회사가 뱁슨대학의 전문가들과 함께 수행한 연구에서는 IT 성숙도 곡선을 규명한 바 있는데 여기서 탁월한 조직은 현업의 전략적 파트너가 되며, 나아가 ‘혁신적 선도자’, 즉 가장 앞에서 사업을 진전시키는 주체가 됨으로써 현업의 신뢰를 얻는 것으로 나타냈다.  

IT조직은 일하는 방식을 바꾸면서 위 곡선에서 상향으로 움직인다. 사업을 이해하는 적극적 파트너로서, 그리고 시장을 이해하는 혁신적 전략가로서 비침으로써 CIO와 그의 조직은 고위급 논의에 참여할 수 있을 정도로 신뢰를 얻는다.  

일류 조직이 일하는 방식을 관찰해보면 전문기술은 차별화 요소가 아니었다. 실제로, 우리는 14가지 핵심 역량을 규명했는데, 기술적 능력은 이 가운데 하나일 뿐이었다. IT를 크게 성공시키는 그 외의 필수 역량, 즉 진정한 차별화 요소는 우리가 소프트스킬이라고 부르는 것이었다. 이들 역량으로 IT는 성숙도 곡선 위로 더 올라갈 수 있고, 영향력을 행사할 수 있을 정도로 신뢰를 얻는다.  

뱁슨대학(Babson College)과 오레트&어소시에이츠(Ouellette & Associates)는 IT성공을 이끄는 데에는 필요한 14가지 핵심 역량을 규명했는데, 그중에서 한 가지를 제외한 나머지 13개는 기술적인 역량이 아닌 소프트스킬이었다.

반도체 및 LED기술 업체인 크리(Cree)의 CIO인 스티브 르모인은 각 핵심 역량을 4대 역량 범주로 분류했다. 바로 분야 전문성, 변혁적 리더십, 프로그램/프로젝트 달성, 조직 리더십과 발전이다.  
 

그는 “내부적으로 분기 발전을 이행할 때, 그리고 응시자와 면접할 때 우리는 이들 핵심 범주와 그에 포함된 핵심 역량에 주목한다”면서 “분야 전문성만으로 입사하기 어렵다. 그리고 변혁적 리더십 같은 것을 우리가 얼마나 진지하게 취급하는지를 알게 될 때 사람들은 자발적으로 떠났다”라고 말했다. 

호기심은 차별화를 낳는다 
어떤 종류의 사람이 앞으로 나아가고 학습하면서 차이를 나타낼까? 여러 해 동안 수많은 IT 조직을 변혁시켰던 코지크는 종합적이면서 실용적인 답변을 내놓는다. 

코지크는 “사람들에게 호기심을 가지라고 말한다. 우리가 달성하려고 하는 것에 진실로 관심이 있지 않다면 자기와 맞지 않는 회사에 다니고 있는 것이다”라고 이야기했다. 

이는 직무, IT의 역할, 회사의 사명, 업종에 대한 관심을 의미한다. 

이어 그는 “내 IT조직에는 600명의 인력이 있고, 사업적 통찰력을 매우 높게 평가한다”면서 “3교대(새벽) 네트워크 운영 센터 매니저도 마찬가지다. 의료 사업을 이해해야 하고 자신의 직무가 어떠한 기여를 하는지 이해해야 한다”라고 강조했다. 

아울러 그는 자신이 조직에 얼마나 적합한지, 현업이 일하는 방식을 변화시키는데 어떻게 기여할 수 있는지를 각 리더에게 질문한다. 그리고 이들이 각자의 팀원들에게 이 질문을 하도록 기대한다.  

그리고 팀에게 변화하도록 주문하기 전에, 자신이 솔선수범해야 한다. 자신이나 자신의 조직이 정체되어 있다고 느낀다면, 원인을 파악하려는 용기가 있어야 한다. 

젠센은 “십중팔구는 자신이 원인이다. 그러나 자기 자신을 매우 적극적으로 관찰하지 않는다면 원인이 드러나지 않을 것이다”라고 말했다. 

자신을 진실하게 평가할 수 있는 용기를 (그리고 호기심을) 가져야 한다. 동료나 상사에게 물어보라. 승진에서 배제되고 예산 요청이 거부된 이유를 파악하라. 전략적 논의나 외주 결정에서 IT가 목소리를 내지 못한 이유는 무엇이었나? 

젠센은 “대다수의 기술인력은 상당한 분석적 역량을 가지고 있다. 그러나 이를 자기자신에게 적용한 경우가 얼마나 되는가?”라고 질문했다. 

모든 사람이 적합한 것은 아니다 
리더가 비전을 가지고 합류할 때 조직은 대개 새 핵심 기술에 대한 의지와 비전을 이해하려는 의지를 보인다. 단순히 직무 수행방식을 바꾸는 것이 아니라 자신이 행동하는 방식, 자신을 표출하는 방식을 변화시키도록 사람들에게 주문하는 것은 매우 어려운 일이다. 모든 사람이 동조하지는 않을 것이다. 

크리의 르모인은 “4년 만에 팀의 3분의 1 이상이 교체됐다. 대다수는 높아진 기준을 깨닫고 그만두었다. 그리고 크리의 트랜스포메이션은 이들 인력이 감당할 수 있는 차원을 넘어섰다”라고 지적했다.  

젠센은 “이른 시기부터 팀의 3분의 1이 퇴사했다. 내 상사는 50%를 잃으리라 생각했다”라고 말했다. 

처음의 파격적 변화 후에는 퇴사율이 극히 낮아졌다. 그리고 비전을 공유하지 않는 사람이 이탈하면서 모범적 실례를 설정할 수 있는 롤 모델을 영입할 기회가 열렸다. 이는 트랜스포메이션에서 결정적이라고 수 있다고 코지크는 강조했다.  

코지크는 “사람들의 99.9%가 일을 제대로 하기를 원하면서 매일 일터로 온다고 생각한다. 따라서 사람들이 리더가 원하는 방식으로 일하고 있지 않다면 이는 리더십의 문제인 것이 보통이다”면서 새 핵심 역량이 검증된 사람을 충분히 확보하고 있는지 자문해왔다고 전했다. 이어서 그는 “따라서 빈자리가 생기면 이들 새 방식을 진정으로 수용할 수 있다고 여겨지는 롤 모델을 영입한다”라고 덧붙였다. 

르모인은 롤 모델이 매우 중요하다고 밝혔다. 그가 크리에 처음 합류했을 때 인턴 프로그램을 일시 중지했다. 그는 “인턴이 2명 있었다. 나는 사람들에게 ‘당신의 아들이나 딸이 여기서 인턴을 하기를 바랍니까? 이들은 무엇을 배우게 될까요? 이들에게는 어떤 롤 모델이 있습니까?’라고 질문했다”라고 설명했다. 

그때가 2015년이었다. 롤 모델의 정립 후 크리는 2018년 50명의 인턴을 두었고 올해에는 인턴 수가 125명이었다. 그는 “다음 해에는 250~300명의 인턴을 둘 예정이다”라고 말했다. 

문화를 재구성하고 성과를 재정의 
위의 유능한 리더들은 높은 기업 기대 수준에 따른 삼중고에 대해 아래와 같이 3가지 대응을 제시한다. 

• 달라진 모습을 보여야 함을 인지한다
• 조직을 대대적으로 개편해야 함을 인지한다
• 목표를 달성하는데 모두가 기여하지는 않을 것을 인지한다

그러나 이런 수준의 변화에 전념한다고 했을 때, 지금까지 IT가 으레 과소평가해온 대인관계 능력에 따라 구축된 새 문화를 실제로 어떻게 주입할 것인가? 

앞으로 예정된 이 기사의 제2부에서는 위 주제를 다룰 것이다. 필자는 이 3명의 리더에게 CIO의 삼중고를 정확히 어떻게 해결하는지 질문할 것이다.  

*Dan Roberts는 오레트&어소시에이츠 컨설팅(Ouellette & Associates Consulting, Inc)의 CEO로 <Unleashing the Power of IT>와 <Confessions of a Successful CIO> 등 여러 책을 저술했다. dl-ciokorea@foundryco.com