현업 부서 임원이 IT부서나 CIO를 통하지 않고 직접 기술 구매에 나서는 일이 늘고 있다. 기술 투자의 상당 부분이 현업으로 넘어가는 현재,
대부분 CIO와 마찬가지로 소프트웨어 기업 로그미인(LogMeIn)의 CIO이자 CIM의 보스턴 지부 회원인 이안 피트는 IT스택 내의 모든 시스템의 가용성과 성능을 확보해야 하는 임무를 맡았다. IT부서는 기업 내 모든 소프트웨어 관리를 지원하기는 하지만, 이를 선택하거나 구매하는 일은 CIO가 아닌 영업 부서가 담당한다는 데서 CIO의 입지, 더 나아가서는 IT부서 무용론까지 제기되기도 한다.
하지만, 피트의 경우는 예외다.
CIO와 고위 컨설턴트들은 현업 임원이 점차 자신들의 업무 영역에 영향을 끼치는 기술을 직접 선택한다고 말했다.
IDG와 스노우 소프트웨어(Snow Software)가 실시한 ‘분산된 IT지출이 CIO의 역할에 미치는 영향’ 조사에 따르면 450명의 IT임원 중 67%는 IT지출의 최소 절반을 각 사업부가 관리하고 있다고 답했다.
피트는 새로운 예산 설정 패러다임에 장점이 있다고 생각한다. 단, IT가 적정 수준으로 개입해야 한다는 게 피트의 주장이다.
피트는 “조직 내에서 요구 사항을 더욱 잘 파악하고 있는 사람들에게 구매 책임을 분산시키고 있으며, 각 기능으로 이어지는 이런 다원화는 기업에 엄청난 혁신을 불러올 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 무질서해서는 안 된다. 우리는 프라이버시, 보안, 지출 등 많은 중요한 것들을 관리해야 한다. 제대로 하면 솔루션들이 조합되어 좋은 결과를 얻을 수 있다. 하지만 잘 못하면 기술적 관점에서 기업이 통제력을 잃게 된다”라고 말했다.
실제 IT부서 예산 외에 기술 지출이 이루어지고 있는 상황에서 CIO들은 더 이상 돈줄을 관리하지는 않지만, 기업 전반에 걸쳐 이루어지는 기술 구매를 통합하고 유지하며 무엇보다도 임원들이 원하는 비즈니스 결과를 제공하게 하려고 영향을 행사할 필요가 있음을 인지하고 있다.
디지털 비즈니스 전환에 집중하고 있는 IDC의 조사 네트워크 부 조사 고문 마크 스트롤라인은 “CIO가 관리할 수 없기 때문에 영향을 미치는 방법을 찾아내야 한다. 당근과 채찍 접근방식이 필요하다”라고 언급했다.
CIO와 관리 고문들은 다음의 10가지를 포함하여 IT임원이 지출을 관리하지 않을 때도 통제력을 행사할 수 있는 다양한 방법이 있다고 말했다.
기술 검토 프로세스를 정립하라
현업 임원은 기술을 통해 원하는 것이 무엇인지 명확히 이해할 수 있지만, 피트는 수요가 많은 솔루션이 기업의 기존 기술 스택에 얼마나 적합한지에 대한 심층적인 이해가 부족하다고 지적했다.
그래서 그는 기존의 시스템과 통합되고 필요에 따라 확장되며 보안 및 데이터 프로세스 요건을 충족하도록 구매 검토 과정을 계획했으며, 이 과정은 현업 인원들이 필요성을 이해할 수 있도록 피트가 그들과 협력하여 수립한 것이다.
피트는 “아직도 우리가 비용을 지출하는 것과 마찬가지로 기술을 검토하고 있다”라고 말하면서 검토에서 잠재적인 문제점이 발견되어도 IT가 반드시 계획된 구매를 철회할 필요는 없다고 밝혔다. 이어서 “우리는 ‘구매할 수는 있지만, 구매하면 X명의 새로운 인력 또는 추가 투자가 있어야 활용할 수 있다’라는 반응을 보일 때가 많다”라고 이야기했다.
피트는 이 접근방식을 통해 IT가 중앙집권 없이 구매 결정에 참여하게 된다고 설명했다. 이를 통해 비즈니스 쪽이 검토에 지속해서 참여하도록 독려할 수 있다.
조달 승인 과정을 조정하라
사업부가 자체 부서에서 사용할 솔루션을 찾아 구매할 때, 기업 내의 다른 곳에서 이미 사용하고 있는 소프트웨어를 구매하거나 이미 조직과 거래하고 있는 업체로부터 구매하거나 시간이 지남에 따라 과도한 유지보수 비용이 추가되는 기술을 선택할 가능성이 매우 크다.
전문가들은 CIO가 조달 과정을 조정하여 이런 문제를 파악함으로써 현업 임원에게 이런 문제에 관해 알리고 함께 협력해야 한다고 조언했다.
현업부서 임원들이 이런 문제를 발생시킬 수 있는 소프트웨어를 구매하지 않도록 하기 위해 피트는 재무 부서 내에 (기업이 최적의 조건을 협상할 수 있도록) 중복 구매 또는 유지보수 예산을 초과할 구매를 파악하도록 고안된 조달 검토 과정을 수립했다.
피트는 “우리는 유지보수를 위한 예산을 확보하고 업체들로부터 적절한 가치를 얻기 위해 기술 요건 및 결정 사항을 파악하는 시스템이 마련되어 있다”라고 설명했다.
현업에 기술을 설명할 때는 해당 분야의 전문가가 되어라
여행 기업 콜레트(Collette)의 IT 부사장 조이 페르난데스는 자신의 동료 임원 중 한 명이 나름 우수한 특정 협업 제품군을 구매하고 싶어 한다는 사실을 알았다. 하지만 페르난데스는 그녀의 마음을 바꾸고 싶었다. 왜냐하면, 콜레트는 이미 마이크로소프트 팀즈를 사용하고 있기 때문이었다. 그는 마이크로소프트 협업 플랫폼이 예산에 추가적인 비용을 발생시키지 않고 그 임원이 원하는 기능을 제공할 것임을 알았다.
그래서 페르난데스는 그 임원과 1대1로 만나 팀즈에 대해 설명하고 그 작동 방식과 그녀의 요구 사항을 어떻게 충족하는지 설명했다.
페르난데스는 그 만남을 통해 CIO가 기업에 속해 있기 때문에 기술에 대해서도 잘 알아야 하는 중요성을 다시금 확인하게 되었다고 말했다.
페르난데스는 “자신이 어떤 이야기를 하고 있는지 알아야 한다. 정보를 100% 확보해야 한다. 회의에 다른 사람을 불러야 한다면 누군가에게 영향을 미칠 방법이 없다. 누군가에게 영향을 미치려면 함께 앉아서 설명할 수 있는 충분한 지식이 있어야 한다”라고 이야기했다.
IT의 자체적인 역량을 강조하라
CIO는 IT가 지출의 효과를 어떻게 극대화할 수 있는지 입증함으로써 현업 임원의 지출 결정을 흔들 수 있다. 단, 기존의 기술 인프라와 잘 호환되는 기술을 선택할 때의 이야기라고 스트롤라인은 전했다.
이를 위해 CIO는 아키텍처를 구축하고 현업에서 따를 쉽고 명확한 경로를 설정하는 새로운 기술에 대한 기준과 파라미터를 수립해야 한다. 그리고 CIO는 이런 기준을 기업에 설파하고 현업 임원에게 자체적인 기술을 구매할 때 이런 지침을 준수하면 ‘지출에 대한 가성비를 얼마나 확보할 수 있는지’에 대해 납득시켜야 한다고 그는 말했다.
스트롤라인은 “[CIO는] 2가지 경로를 선택할 수 있다. 지출 관리를 시도하거나 신뢰 관계를 구축하고 그들이 성공할 수 있도록 플랫폼 및 서비스와 지원을 제공해야 한다”라고 덧붙였다.
기술 전문가를 현업 부서에 포함시키라
맥킨지 테크놀로지의 수석 파트너 겸 글로벌 리더 스티브 밴 쿠이켄은 “기술은 분명 민주화되고 있으며, 이런 트렌드는 계속될 것이다. 하지만 관리하지 않으면 비용이 증가하고 복잡성이 증가하며 위험이 기하급수적으로 증가한다. CIO가 관리할 방법을 찾지 못하면 앞으로 큰 문제가 된다”라고 말했다.
밴 쿠이켄에 따르면, 현업에 기술 전문가를 포함시키면 지출 결정에 이런 관리 및 기술 부서의 영향력을 미칠 수 있다. CIO는 잠재적인 솔루션에 대한 예측과 의견을 제안할 수 있는 현업에 기술팀을 적용하는 애자일과 데브옵스 등의 개발 방법론을 도입함으로 이를 실현할 수 있다고 그가 덧붙였다. 이는 비즈니스 및 기술 요건에 기초하여 어떤 기술이 최적인지에 대해 협업적으로 결정하는 데 도움이 된다.
빠르게 움직이라
현업 임원의 기술 관련 결정에 대해 설득력을 유지하고 싶은 CIO는 현업 임원이 외부의 조언을 얻기 전에 IT에 먼저 찾아오도록 자동화된 빠르고 유연한 인프라를 구축하는 것을 목표로 삼아야 한다.
밴 쿠이켄은 “현업은 기능과 속도에 따라 기술 의사를 결정하지만 [업체로부터] 패키지를 신속하게 얻을 수 있는데 반해 6개월이 소요된다면 현업에 더욱 적합할 수 있는 내부 솔루션이 있더라도 선택하지 않을 수 있다. 그래서 현업이 움직이는 속도에 맞추어 반응하고 구식 인프라보다 훨씬 빠른 사이클로 소프트웨어를 배포해야 한다”라고 말했다.
그는 “구식 인프라의 문제를 해결하지 않고 속도 요소를 관리하지 않으면 외부의 패키지가 내부 환경에서 확산될 것이다”라고 덧붙였다.
결과에 집중하라
밴 쿠이켄에 따르면 원하는 결과에 집중하는 것은 CIO가 재무를 담당하지 않는 경우에도 통제력을 발휘하는 또 다른 방법이다.
“현업과 IT는 프로젝트가 아닌 결과를 함께 관리해야 한다. 그리고 CIO는 이런 마음가짐의 변화를 주도하여 관리되지 않는 기술 상황을 방지해야 한다고 생각한다”라고 말하면서 그는 이것은 CIO를 단순히 비즈니스 파트너나 컨설턴트로 보는 수준이 아니라고 설명했다. 벤 쿠이켄은 “CIO가 영향을 측정하는 방식과 CIO가 현업과 협력하는 방식이 중요하다. 기존의 중앙집중식 기술 모델에서는 현업이 요건 측면에서 의사를 소통하고 IT가 프로젝트 제공 측면에서 의사를 소통했다. 이 새로운 모델에서는 결과를 중심으로 의사를 소통한다. 결과가 무엇인지에 대해 이야기하고 이에 대해 합의하면 전체적인 디자인 프로세스를 통해 명시한 결과를 얻을 수 있다. 더욱 협업적인 프로세스를 주도하게 된다. 그러면 협력하는 방식이 바뀌고 협력이 더욱 중요해진다”라고 강조했다.
투명하라
KPMG의 경영 컨설팅 수석 스티브 베이츠는 현업 임원의 기술 선택과 구매 책임이 커지면서 CIO는 매우 효율적으로 운영하고 있기 때문에 다른 사람들에게 어떤 선택이 옳은 가치를 제공하는지에 대한 조언(증명)을 할 수 있음을 입증해야 한다고 말했다. 따라서 CIO는 자신의 고정, 변동, 직접, 간접, 카펙스(CapEx), 오펙스(OpEx) 지출에 대해 투명해야 하며, 이를 통해 동료 임원들과 협력하여 다양한 옵션의 가치를 판단할 수 있다.
베이츠는 “CIO가 비용 및 그 비용을 바꾸기 위해 당겨야 할 레버에 대해 투명하고 비즈니스 가치와 기술의 비용을 비교하는 측면에서 명확히 설명할 수 있다면 영향력과 신뢰도가 더 커진다”라고 설명했다.
ROI를 비교하라
마찬가지로 전문가들은 현업 부서를 최고의 기술 결정으로 인도하려는 CIO가 이런 부서의 책임자와 협력하여 ROI를 판단하고 비교하며 IT의 수장으로서 기술 선택 구매 및 지원의 총비용을 더욱 잘 파악하도록 도울 수 있다고 이야기했다.
페르난데스는 “사업부는 비용을 지불하는 경우 원하는 것을 선택할 수 있지만, 구매 대상이 ROI를 가져다주며 총소유비용(TCO)이 그 계산에 부합함을 숫자로 입증해야 한다”라고 말했다.
페르난데스는 IT의 재무 수치를 현업 임원들에게 제공하며, 해당 정보가 조직을 설득하여 가장 스마트한 기술 결정을 내릴 수 있도록 하는 확실한 데이터를 제공한다고 강조했다. 어쨌든, 그는 현업이 선택한 기술 프로젝트가 좋은 ROI를 제공하지 않을 것임을 입증하는 수학적 수식에 대해 반론을 제기하기 어렵다고 지적했다.
완벽하지 못한 결과를 수용하라
피트는 현업이 최적의 선택을 하도록 하기 위해 노력하지만 그들이 항상 최선의 결정을 내리는 것은 아니라고 언급했다.
그는 “우리에게 ‘우와!’라는 감탄사가 튀어나오는 솔루션이 있더라도 이를 악물고 참아야 한다. 기술 구현에 100% 성공한 조직은 없다. 고객과 이해관계자에게 적당히 잘 맞고, 끔찍한 결과가 발생하지 않는 한 해당 솔루션을 최대한 활용한다. 때로는 그만하면 괜찮은 것을 목표로 하고 실패를 최소화하는 데 주력한다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com
