마크 토마스는 CISO가 자신에게 보고할 때 우선순위가 상반되는 일을 놓고 두 사람이 삐걱거리면서 갈등의 조짐을 감지했었다. 토마스
토마스에 따르면 두 사람은 오랜 논의 끝에 불화를 극복하기 위한 계획을 세웠다. 의사소통을 돕고 공동의 목표를 향해 나아가도록 일련의 공통된 표준을 개발한 것이다. 토마스는 그것을 미들웨어의 임원용 버전이라고 생각했다.
토마스는 “그 덕분에 우리는 공통의 용어와 목적을 갖게 되었다. 그것은 우리의 목표와 일치했다. 우리에게 존재했던 소통의 벽을 무너뜨리기에 정말 좋은 출발점이었다”라고 말했다.
현재 기업 IT의 거버넌스에 초점을 두고 있는 에스코트 컨설팅(Escoute Consulting)의 사장인 토마스는, 이러한 관계를 기업의 성공을 위한 중요한 협력관계로 생각한다고 강조하며, CIO와 CISO 간에 벌어진 의사소통의 붕괴를 직시하는 것이 중요하다고 말했다.
그러나 CIO와 CISO가 충돌하는 것은 흔한 일이고 여러 면에서 예상되는 일이다. 서로 추구하는 바가 다르기 때문이다. CIO는 가능한 한 신속하게 일관성 있고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하기 위해 노력하는 반면, CISO는 이러한 서비스를 안전하게 제공하기 위해 노력한다.
“하지만 그들은 조화롭게 일하고, 올바른 팀 구조를 만들고, 올바른 문화를 촉진해야 한다. 그들은 조직의 공통 이익을 위해 협력해야 한다”고 시큐리티마인더스(Securityminders) LLC의 보안 컨설턴트 겸 임시 CISO인 조지 모래테스는 말했다.
그렇지 않을 경우, 조직은 전반적으로 속도가 더 느려지고 기술 서비스도 더 안전하지 못하게 되며 디지털 트랜스포메이션도 지지부진해지는 위험에 처하게 된다.
갈등의 조짐
경험이 풍부한 경영진, 연구자 및 경영 컨설턴트들에 따르면 CIO-CISO 관계에 문제가 있는 경우 뚜렷한 징후들이 나타난다. 다음의 것들이 여기에 해당한다.
1. 존중의 결여. 경영진(그리고 그에게 속한 그들의 관리자와 직원들)은 서로의 충고를 폄훼하고, 협조 요청을 무시하며, 상대방의 의견을 듣지 않고, 협업을 요구하기 보다는 복종을 요구하는 명령을 내리고, 정보 공유를 거부한다.
2. 명확한 책임 구분의 부재. 기술과 보안이 겹치는 분야에서 역할과 책임에 대한 명확성이 부족하면 영역을 둘러싼 싸움이 벌어지거나 프로젝트의 소유권을 어느 누구도 가져가지 못하는 경우가 발생할 수 있다.
3. 잦은 이직. 특히 CIO나 CISO 중 어느 한쪽 뿐 아니라 두 부서 내의 직원들에게도 이직률이 높다면, 회사 고위층의 문제에서 비롯될 수 있는 (고위층만의 문제는 아닐 수도 있지만) 좋지 못한 근무 환경을 말해주는 것일 수 있다.
4. ‘우리’ 대 ‘그들’로 편가르는 사고방식. 이러한 적대적 접근방식은 협력적 관계보다는 방해적 업무 관계를 조성한다.
5. 업무 실패. IT 및 보안 팀이 모두 조율해야 하는 마감일 초과, 불완전한 프로젝트나 입력 요청에 대한 무시 때문에 작업이 완료되지 않을 수 있다.
6. 빈번하거나 증가된 작업중단. 특히, 보안상의 필요로 인한 계획에 없던 작업중단은 양 팀 간의 일관적이지 못한 의사소통과 의사소통의 부재를 보여주는 것일 수 있다.
동료 관계의 부재
삐걱거리는 CIO-CISO 관계를 야기하는 다양한 요인이 있다. CIO나 CISO의 역할을 맡은 사람들이 특히 자기 중심적인 인물일 수 있다. 그들은 서로를 좋아하지 않을 수도 있고 나쁜 감정을 참지 못하는 성격일 수도 있다. 또는 상대방이 직면하고 있는 압력에 대해 알지 못하는 경우도 있다.
그러나 여러 전문가들에 따르면, 문제가 되는 CIO-CISO 관계는 종종 직책의 불균형에서 기인한다고 지적하며, CIO와 CISO가 각자 전략기획에 관여하면서 조직 내에서 동등한 위치에 있을 때 문제가 해결될 수 있다.
많은 조직에서 그렇기는 하지만 전부가 그런 것은 아니다. PwC, CSO, CIO가 실시한 2018년 글로벌 정보보안 실태조사(2018 Global State of Information Security Survey)에서 최고 정보보안 책임자의 40%가 CEO에게 보고하고 27%는 이사회에 직접 보고하며 24%는 CIO에게 보고하는 것으로 나타났다.
마찬가지로, 2018-2019 EY 글로벌 정보 보안 설문 조사(2018-2019 EY Global Information Security Survey)에서도 조직의 40%에서 (CISO가 아닌) CIO에게 정보 보안에 대한 궁극적인 책임을 부과하는 것으로 나타났다.
관계 조정
문제를 안고 있는 CIO-CISO 관계라도 노력할 의향만 있다면 복원이 가능하다. 우리가 이야기를 나눠본 전문가들은 경영진들이 어긋난 관계, 직업상의 갈등, 심지어 적대감을 극복하는 것을 돕기 위해 취할 수 있는 것들로 다음과 같은 조치를 제시한다.
1. CISO와 CIO가 동료가 되게 하라. CISO가 CEO를 만나거나 이사회에 참석하여 보안 요구사항을 명확하게 전달하고 전략기획에서 동등한 고려를 받도록 해야 한다.
“보안이 조직에 중요 해지려면, CISO에게 회의에서 자리를 마련해줘야 한다. 그러면, CISO들도 CEO나 CFO나 법률고문에게 보고하기 시작할 것이다. 자리를 주기로 했으면, CIO 옆자리로 해야지 뒷자리로 해서는 안된다”라고 아폴로 정보 시스템(Apollo Information Systems)의 엔지니어링 담당 이사이자 WiCyS(Women in CyberSecurity)의 진성 회원인 알렉시스 컬프는 말했다.
2. CIO 예산이나 IT 계획과는 별도로 보안 예산과 인력을 할당하라. 이렇게 하면 IT와 보안 부서 간의 평등성을 촉진하는 데 도움이 될 뿐 아니라 최상의 결과를 얻을 수 있다고 전략 컨설팅 회사인 토니스콧그룹(TonyScottGroup)의 토니 스콧 CEO는 말했다.
미 정부의 CIO를 역임하기도 했으며, SPJ 앰배서더 보드 CIO 의장으로 활동한 바 있는 그는 “최고의 조직은 사이버보안에 대해 위험 기반 접근을 취하며 어떠한 위험을 감수할 것이고 어떤 자원으로 방어를 할 것이지에 관해 적극적인 결정을 내린다. 이러한 결정은 IT에서 사용하는 예산 및 인력과는 관계가 거의 없거나 전혀 없다. 따라서, 나는 항상 이 두 가지 점을 염두에 두고 조직을 평가한다”라고 말했다.
3. 책임에 관해 확실하게 이해하도록 하라. 특히 IT와 보안의 협업이 필요한 중첩 분야에서는 CIO와 CISO의 역할과 책임이 명확해야 한다는 것이 핵심이다. 보안 컨설팅 및 CISO 자문 회사인 싱크섹(ThinkSec)의 설립자이자 SANS 연구소의 선임 강사인 프랭크 김은 “역할과 그에 상응하는 절차가 잘 정의되고 잘 이해되는 원활한 업무 관계를 유지하는 것이 목표가 되어야 한다”라고 말했다.
4. CIO와 CISO가 조직의 전략 기획 과정에 참여하도록 하라. 이렇게 하면 두 팀 모두 하나의 공통적인 목표를 가지게 되어 이를 위해 노력하기 때문에 조율이 보장된다. 프랭크 김은 “IT와 보안은 서로 다른 비즈니스 동력에 매핑 된 공유된 기술 비전을 가져야 한다”라며, 어느 팀도 목표를 최소화하지 못하도록 하는데 이러한 접근법이 도움이 된다고 언급했다.
5. CISO와 CIO가 경영기술을 철저히 익히도록 하라. 이러한 리더들이 자신들 영역에서 전문성을 갖는 것으로는 충분하지 않다. 그들은 또한 전략적 사고, 협상, 의사소통 그리고 관계 구축에도 능숙한 경영진이 되어야 한다. 글로벌 IT 전략 및 관리 서비스 회사인 FNTS의 CISO인 로버트 라마그나-라이터는 “매일 함께 일하려면 전문 업무 외적인 면에서도 상대방을 알아야 한다”라고 말한다.
6. 상대방의 업무와 목표를 이해하라. “CIO와 CISO 모두 상대방의 세계를 알아야 한다. 그렇지 않으면 사내 정치와 반목이 발생한다. 그들은 서로에게 스승이자 멘토가 되어야 한다”고 모래테스는 말한다.
상대방이 성공하기 위해 반드시 달성해야 하는 것을 제대로 알고 있을 때, 그들은 공통의 우선순위를 더 잘 파악하고 타협에 이를 수 있다. 예를 들어, 모래테스는 자신의 기업 고객 중 한 곳의 CIO는 IT에 과다한 업무를 주는 ID 및 액세스 관리 이니셔티브를 프로젝트를 보안 설계자에게 맡겼다고 전했다. 이러한 협력관계를 통해 그 프로젝트는 두 부서 모두에게 성공을 가져다줬을 뿐 아니라 비즈니스 전체를 놓고 봐서도 성공을 거둘 수 있었다.
7. 관계 훈련을 실시하다. 스콧은 코칭 서비스와 다면평가가 강한 관계를 형성하는데 특히 효과적일 수 있다고 말한다. “때로는 외부의 촉진자가 와서 두 사람이 더 나은 협력자가 되도록 도와야 할 때가 있다. 대부분의 경우 그들은 문제가 있는 곳을 파악하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 처음부터 더 협력적인 환경을 장려하는데도 도움을 준다”라고 그는 말했다.
8. 사퇴. 전문가들은 CIO와 CISO의 관계가 돌이킬 수 없을 때가 있으며, 조직의 성공을 위태롭게 하는 상황을 초래하기보다는 물러나는 것이 좋다고 말한다. 스콧은 “극단적인 경우 둘 중 한 명은 떠나야 한다”고 말했다.
컬프는 CIO나 다른 경영진이 CISO의 전문성을 존중하지 않거나 보안을 전체적으로 중시하지 않는 상황을 많이 보아왔다고 말한다. 그러한 경우 중 하나에서는, 회사가 중요한 보안 이니셔티브에 대한 자금 지원을 취소하는 것을 CISO가 경험했다. CISO가 생각하기에 이 시나리오는 회사를 중대한 위험에 처하게 하고 개인의 평판을 위태롭게 하는 것이었다. 그렇기 때문에 그는 회사를 그만뒀다.
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