비영리 의료 단체 센타라 헬스케어(Sentara Healthcare)는 더 나은 고객 경험과 비즈니스 성과를 창출하기 위해 2년 전 디지털 트랜
현재 혁신 계획이 한창인 센타라는 데브옵스 팀을 꾸리고 더 많은 인프라를 클라우드로 마이그레이션하고 있다. 하지만 현대화는 쉽지가 않았다. 리긴은 그 과정에서 몇 가지 실수가 있었다고 인정하며 “우리는 이를 입증할 만한 상처들이 있다”라고 말했다. .
사실 그리 놀라운 일은 아니다. 어쨌든 디지털 트랜스포메이션은 매우 어렵고
에 따르면 혁신 계획 중 성공하는 비율은 30% 미만에 그친다.
전문가들은 높은 실패 확률에 대한 다양한 근거를 제시하지만 주된 요소 중 하나는 IT 스택 그 자체이다. 실제로 임원, 분석가, 비즈니스 고문들은 디지털 운영 방식으로 혁신하려 할 때 조직이 직면하는 가장 큰 장애물로 레거시 부채를 자주 언급한다.
IT 현대화는 오래된 애플리케이션과 인프라를 더 새로운 모델로 교체하는 것 이상의 작업을 의미한다. 비즈니스 필요와 목표와 함께 기술적 역량뿐 아니라 자원 가용성 및 제약을 고려하는 미묘한 전략이 필요하다. 복잡한 균형으로 인해 실수의 가능성이 높아지는 것이다.
“현대화의 경우 CIO는 적절한 근거를 염두에 두고 수행해야 한다. 단순히 ‘오래된 것을 교체해야 해’라고 해서는 안 된다”라고 가트너의 연구 책임자 토마스 클리넥트가 말했다.
현장의 전문가들이 말하는 보편적인 IT 현대화의 실수는 다음과 같다.
기존 IT 스택에 대한 가시성 부재
현대화 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 IT가 기존에 있는 것의 범위 전체를 모르기 때문이라고 클리넥트가 말했다. 결과는? 기술팀들이 저마다 따로 움직이게 된다.
“프로젝트를 시작하며 3-4년이 지나도 제자리 걸음이다. 가상의 버피 테스트라 할 수 있으며, 단순히 계속할 뿐이다.” 클리넥트는 이같이 설명하며 CIO들이 실질적인 진행 없이 반복적인 업데이트에 수천 만 달러를 투자하는 모습을 지켜보았다고 덧붙였다.
클리넥트는 이어 너무 복잡한 나머지 IT 부문이 이를 해석하기 위한 ECA(Enterprise Complexity Analysis) 소프트웨어를 사용하지 않고는 무엇이 있는지 파악할 수 없는 사례가 흔하다고 말했다.
현대화를 범위를 과도하게 설정하기
현대화의 범위 자체가 압도적일 수 있으며, 이로 인해 성공하지 못할 수 있다고 전문가들이 말했다.
CIO 및 임원들은 디지털 혁신을 위해 모든 레거시 부채를 해결해야 한다고 생각하는 경우가 많다. 하지만 그런 접근방식 때문에 기업은 실질적인 목표(조직에 새롭거나 개선된 가치를 제공하기 위한 프로세스 혁신)보다는 잘못된 목표(새로운 기술 도입)를 추구하게 된다.
즉 수 년을 소요하면서 혁신을 뒷받침하지 않는 새로운 시스템을 도입하는 것이 아닌, IT가 식별된 목표를 충족하기 위한 목적으로 기술을 더욱 전략적으로 현대화하는 것이 필요하다.
“레거시 시스템과의 적절한 통합 지점을 확보할 수 있으며 제대로 한다면 비즈니스 파트너나 고객이 원하는 민첩성과 기능을 확보할 수 있다”라고 디지털 트랜스포메이션 에이전시 SPR의 CTO 매튜 미드가 말했다.
트랜스포메이션과 현대화를 분리하기
CIO가 현대화와 트랜스포메이션을 분리하는 경우에도 현대화 노력이 부족해진다고 디지털 트랜스포메이션을 통해 조직을 지원하는 컨설팅 기업 트랜스포먼트(Transformant)의 사장인 토니 살다나가 말했다. 그는 <디지털 트랜스포메이션이 실패하는 이유: 시작하여 앞서 나아가기 위한 놀라운 규칙>(Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead)의 저자이자, P&G에서 약 30년 동안 근무하면서 글로벌 비즈니스 서비스 및 IT 조직을 위해 영업활동 및 디지털 트랜스포메이션을 진행한 인물이다.
살다나는 “CIO의 역할이 대부분 확장과 표준화였던 10-15년 전과 크게 달라졌다. 이제는 확장과 민첩성 및 성장이 모두 동시에 이뤄져야 한다”라고 말했다.
L&S(Lift and Shift) 접근방식 취하기
마찬가지로 살다나는 IT가 기술 현대화에만 집중하고 프로세스에 집중하지 않을 때 현대화 노력이 결실을 맺지 못한다고 생각한다. 다시 말해, 그는 구내 애플리케이션을 클라우드로 이전하는 것만으로는 충분하지 않다고 말했다.
그는 이런 L&S 접근방식을 전기차 모델을 선택하는 대신에 기존의 자동차를 새 것으로 바꾸는 것에 비유했다. 그는 CIO가 L&S 모델을 버리고 재개발 또는 재설계가 필요한 것과 마이크로서비스 또는 기타 첨단 기술을 활용하여 지속적인 개선을 위해 필요한 민첩성을 확보할 수 있는 곳을 평가해야 한다고 조언했다.
한 번에 너무 많이 하기
미드는 한 보험사와 협력한 사례를 공유했다. 거기에서 IT 직원들은 주요 애플리케이션 플랫폼 변경, 여러 시스템과의 통합, 모든 작업을 뒷받침하기 위한 새로운 코드 작성 언어 학습이 수반되는 복잡한 대규모 업그레이드를 진행했다가 현대화 노력이 실패했다.
” 점진적으로 학습하면서 점진적인 가치를 창출하지 않았기 때문에 크게 실패했다.”고 미드가 말했다. 그는 기술팀들이 레거시 시스템을 끄고 현대적인 것으로 대체하면서 깔끔하게 이전하고 싶어할 수도 있지만 아까 말한 보험사와 마찬가지로 그런 접근방식이 현대화를 위해 조금씩 노력하는 것보다 성공하지 못하는 경우가 많다는 사실을 깨닫게 될 것이라고 전했다.
빛나는 것들에 현혹되기
많은 CIO들은 기술을 위한 기술에 현혹되지 않는다. 그러나 여전 일부 IT 부서는 여전히 실제로 비즈니스 목표를 뒷받침하는지 여부를 판단하지 않고 가장 큰 최신 혁신만 추구한다고 전문가들이 말했다.
새로운 기술을 이행하면 현대적인 IT 인프라가 창출되는 것은 사실이다. 하지만 그렇게 하더라도 가치를 제공하지 못할 수 있다.
“IT는 모든 것을 IT 현대화에 포함시킬 필요가 없으며 기업이 정의하는 것에만 집중하면 된다. IT의 관점이 아니라 비즈니스 측면을 활용하여 현대화하라. 돈이 되는 비즈니스 프로세스와 이런 비즈니스 프로세스를 뒷받침하는 애플리케이션을 [식별하라]. 그러면 현대화의 목표를 얻을 수 있다. 그러면 이를 정리할 수 있다”라고 클리넥트는 말했다.
조직 구조 실패
명령하고 통제하던 IT 임원의 시대는 끝났다. 그리고 아직도 이런 방식으로 부서를 이끌고 있는 CIO들은 현대화 노력을 훼손시키며 팀이 비즈니스 필요에 대응하고 혁신을 제공하는 능력을 억압할 가능성이 높다고 전문가들이 말했다.
살다나에 따르면 IT 리더들은 미래를 위해 구축하고 싶은 경우 생각을 발전시켜야 한다. 사실 그는 그런 진화를 반영하여 IT를 ‘디지털 자원 부서’(digital resources function)으로 재분류 하라고 조언했다.
마찬가지로 미드는 팀들이 지속적으로 CIO나 위원회의 승인을 받는 전통적인 경영 기법에서 CIO들이 탈피해야 한다고 생각한다. CIO는 대신에 현대적인 솔루션 뿐 아니라 함께 협력할 수 있는 능력을 제공하기 위해 필요한 기술과 비즈니스 역량을 보유한 팀을 구성해야 한다. 그리고 나서 CIO는 팀들이 판단하기에 가장 좋은 방법으로 목표를 달성할 수 있는 힘을 실어줘야 한다.
“성공과 실패 여부를 떠나서 인적 측면과 공유 목표 및 공유 동지애 감각의 필요성을 과소평가하지 않아야 한다”라고 그가 말했다.
변화 관리에 대한 투자 부족
현대적인 기술이 가치를 제공하려면 CIO가 이를 활용하도록 해야 한다. 이를 위해서는 효과적인 변화 관리가 필요하다.
“혁신의 속도와 도입 속도를 조율해야 한다”고 PwC의 전략 컨설팅 그룹 스트래터지&의 수석 쿠마르 크리쉬나무르씨가 말했다.
변화 관리는 새로운 애플리케이션 사용 방법에 대한 직원 교육의 수준을 넘어서면서 점차 복잡해지고 있다. 지금의 변화 전략은 새로운 시스템이 의도한 대로 안전하게 작동하며 사용자 필요와 기대를 충족하도록 하기 위해 일련의 문제를 해결해야 한다.
크리쉬나무르는 “이런 대규모 프로젝트를 관리하는 방법의 고도화가 매우 중요하다”라고 강조했다.
자체적으로 너무 많은 것을 하려고 시도하기
센타라가 트랜스포메이션 여정을 시작하면서 리긴은 “이를 조율하도록 도울 수 있는 파트너 생태계가 필요하다”는 사실을 깨달았다고 말했다. 그는 자신의 인프라팀이 새로운 디지털 플랫폼을 뒷받침하기 위해 네트워크 링크를 구축하고 확장하려다 교착 상태에 빠져 과도한 시간과 비용을 소모한 후 이러한 결론에 도달했다.
그래서 리긴은 필요한 인프라를 더욱 효과적으로 제공할 수 있는 데이터 센터 겸 코로케이션 제공 기업 에퀴닉스(Equinix)와 협력하기로 결정했다. 이제 그는 속도를 높이고 비용을 절약하기 위해 파트너들과 더욱 능동적으로 협력한다.
프로젝트화 하기
NGC(Nielsen Global Connect)의 CTO 아룬 라마스와미는 지원 소프트웨어 및 서비스형 데이터 모델을 추구하고 있다.
그는 “획득, 공장, 플랫폼, 애플리케이션을 포함하여 콘텐츠 라이프스타일 전체를 현대화하고 있다. 우리는 데이터 레이크, 클라우드 웨어하우스, 머신러닝, 빅데이터 파이프라인을 통해 클라우드에서 툴 및 아키텍처 패턴을 활용하고 있다”라고 설명했다.
그는 이어 “현대화는 끝없는 여정이다. 자기자신을 ‘미래 경쟁력’으로 홍보하는 것은 틀린 생각이며, 오늘날의 모든 기업은 부지런하게 지속적으로 기술 인프라를 업그레이드해야 한다. 오늘날의 현대화가 내일은 무용지물이 될 수 있다”라고 덧붙였다.
클리넥트 또한 이런 관점을 갖고 현대화를 끝없이 지속되는 과정으로 보아야 한다고 조언했다. “기업들은 현대화를 프로젝트화 하려 하지만 그런 사고방식의 문제점은 스스로 끝났다고 생각하자 마자 다시 원점으로 돌아간다는 것이다. 지속적이어야 하며 지속적인 현대화로 생각해야 한다”라고 그는 말했다.
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