IT생산성 킬러 ‘번아웃’··· CIO의 해법은?

도처에서 발생하지만, IT에 가장 큰 영향을 초래하는 번아웃 문제
WHO에 따르면, 번아웃은 직장에서 만성적으로 겪는 스트레스를 잘 관리하지 못할 때 발생하는 증후군이다. 에너지가 고갈되었다는 생각이 들고, 정신적으로 업무에서 멀어지고, 업무와 관련해 부정적, 냉소적 생각을 갖게 되어 업무 효율이나 성과가 줄어드는 증후군이다. 경력 개발 웹사이트인 다이스 인사이트(Dice Insights)의 ‘2020년 다이스 연봉 보고서(2020 Dice Salary Report)’에 따르면, 기술 분야 종사자가 가운데 ‘번아웃’을 느낀다고 대답한 비율이 31%에 달한다.  

SHRM-CP 자격증 소지자인 직원 경험 소프트웨어 회사인 라임에이드(Limeade) 인사팀 시니어 매니저인 사라 스티븐스는 “장기간 대인, 감정, 신체적 스트레스에 노출되면서 번아웃 상태가 된다. 그러면 극도의 피로감, 냉소적인 태도, 무력감 같은 징후가 나타난다”라고 설명했다.

특히 IT분야가 번아웃에 취약하다. 스티븐스는 “특히 기술 및 IT분야는 속도, 역할, 고객이 변화하는 문제가 있다. 그런데 이를 인식해 해결하지 않을 경우, 조직을 불신하고 조직에 분노하게 된다. 이들은 ‘내가 영향을 주지 못하고 있다. 내 일은 중요하지 않고, 누구도 돕지 않는다’고 생각하게 된다”라고 지적했다.

특히 개발자들 사이에 번아웃 문제가 심각한 실정이다. 2019년 7월, 개발자 클라우드 서비스 공급업체인 디지털 오션(Digital Ocean)의 조사 결과에 따르면, 경력 기간에 번아웃을 경험한 미국 개발자의 비율이 82%에 달한다. 업무량과 업무 시간이 원인이라고 대답한 비율이 각각 38%와 31%였다. 개발자들이 밤과 주말에 일하는 등 오랜 시간 일하는 경우가 많다는 점을 감안했을 때 놀라운 부분은 아니다. 또 2019년 스택 오버플루우(Stack Overflow) 조사 결과에 따르면, 주당 업무 시간이 40시간, 50시간, 70시간이 넘는 개발자 비율이 각각 77%, 13%, 2%였다.

번아웃은 어떻게 비즈니스에 영향을 줄까?
로그미인(LogMeIn)의 제품 마케팅 시니어 디렉터로 일하고 있는 워크플레이스 생산성 전문가인 폴 젠틸은 번아웃은 개인만의 문제가 아니라고 강조했다. 물론 직업적인 능률 문제, 직원들이 회사와 자신의 커리어를 위해 최대한의 성과를 올리도록 만드는 것과 관련된 문제도 있지만, 번아웃은 인게이지먼트(참여 및 몰입)와 사기에 부정적인 영향을 줄 수 있다. 또한, 이것이 동료와 고객, 더 나아가 전체 생태계까지 파급될 수도 있다.

젠틸은 “여기에 더해, 직원 유지와 관련된 문제가 발생할 소지도 있다. 이런 문제가 있다면 고객이 느끼게 되고, 그러면 매출과 수익 모두에 악영향이 초래된다. IT 수준에서 보면, 많은 조직에서 IT가 사일로로 운영되고 있다. 따라서 이 문제를 관리하는 데 도움을 중 방법을 찾아야 한다. 이렇게 하지 못할 경우, 번아웃 문제가 발생하고, 이것이 직원 이직, 몰입도 및 사기 저하, 비즈니스 문제로 이어진다”라고 말했다. 

CIO가 번아웃이라는 ‘불’을 끄는 방법
번아웃 문제를 해결하기 위해 CIO가 가장 먼저 할 일은 번아웃을 초래하는 조직적 문제를 다루는 것이다. 에이비드엑스체인지(AvidXchange)의 앤젤릭 깁슨 CIO에 따르면, 직원들을 번아웃시키는 장애물을 제거하는 노력을 기울여야 한다. 다이스 보고서에 따르면, 개발자의 25%는 번아웃이 단조로움 및 도전과제 부족과 관련이 있다고 대답했다. 그리고 16%는 상사와의 마찰이 원인이라고 밝혔다. 깁슨의 경험도 이를 반영한다.

깁슨은 “IT 리더로 일하면서 알게 된 것은, 업무 환경에 마찰과 고생, 제약이 많을 때, 이런 마찰이나 제약이 없다면 3개월 걸릴 것을 1개월에 끝낼 수 있을 때, 이런 것들이 가치를 전달하는 능력에 부정적인 영향을 줄 때 번아웃이 초래된다. 조직의 프로세스와 정책이 누군가의 창의적 에너지 발산을 막을 때 번아웃이 초래된다”라고 전했다.

깁슨과 에이비드엑스체인지는 이 문제를 극복하기 위해, ‘지속적인 학습’, ‘혁신을 통한 가치 창출 및 전달’, ‘명확한 비전 수립’이라는 3가지 핵심 요소에 초점을 맞췄다.

그녀는 “첫 번째인 지속적 학습은 트랜스포메이션 및 혁신과 관련이 있다. 학습한다면, 이런 제약들 아래 발전하는 방법을 알게 된다. 발전하고 있다면, 이는 자신과 자신의 업무, 비즈니스를 ‘트랜스포메이션’하고 있다는 점을 알고 있다는 의미다. 또한, 발전하고 있다면, 자기 자신을 혁신하고 있다는 것을 안다”라고 말했다.

깁슨에 따르면, 이 모든 것의 토대는 확장성에 초점이 맞춰진 플랫폼 마인드셋과 디자인씽킹이다. 민첩하고, 변화와 확장성을 위해 만들어진 기술을 구현하면 마찰이 줄어들고, 번아웃 비율이 낮아진다.

그녀는 “마찰을 없애고 혁신을 통해 가치를 창출하면 자동으로 팀원들이 더 열심히 오래 일을 하게 된다. 직원들에게 이러한 약속을 이행하고 전달하는 것이기 때문이다. 우리는 아키텍처부터 디자인 패턴까지 ‘민첩하게 잘 고안되어 있는가? 변화에 적합한가?’라고 질문한다. 변화는 불가피하고, 기술이 빠르게 노후화되는 것을 알고 있기 때문이다. 직원들은 자신이 만드는 것이 영향력이 있고, 유의미하다는 것을 알아야 한다”라고 설명했다.  

깁슨은 현재를 넘어, 미래에 대한 명확한 비전을 수립하는 것 또한 아주 중요하다고 강조했다. 그녀는 “단기적 산물, 결과물에 대한 것이 아니다. 이런 단일체보다 더 큰 것이 되어야 한다. 미래를 내다봐야 하고, 조직이 현재에서 전진하고 발전하고 있다는 희망을 심어줘야 한다”라고 말했다.

번아웃에 영향을 주는 문화
다이스 인사이트 보고서에 따르면, 29%의 개발자는 인정을 받지 못하는 것이 번아웃의 이유라고 대답했다. 깁슨에 따르면, CIO는 각 팀원의 독창적인 가치, 장점, 인정 및 인식을 받는 형태를 파악할 필요가 있다.

여기에 게이미피케이션(Gamification), 인센티브, 매니저의 정기적인 확인이 중요한 역할을 할 수 있다. 젠틸은 전사적으로 유연성과 일과 생활의 균형을 강조하면 번아웃을 줄이는 데 도움을 받을 수 있다고 강조했다. 다이스의 조사 결과도 이를 뒷받침한다. 번아웃의 이유로 일과 생활의 균형, 휴식 부족을 꼽은 비율이 각각 26%와 14%이다.

엘리 매(Ellie Mae)의 CIO 린 람은 리더가 행동에 대한 기준을 세우고, 직원들에게 일과 생활의 균형을 잡는 것을 우선시해야 함을 분명히 해야 한다고 강조했다. 직원들은 리더가 조직의 분위기와 문화를 바로잡기 기대한다. 젠틸에 따르면, 맨 위에서부터 IT직원들을 번아웃시키는 문제와 요소들을 파악해야 한다. 그리고 직원들이 휴식을 취하고, 일에서 잠시 떨어져도 아무런 문제가 없다는 점을 인식하는 문화를 조성해야 한다.

힘들게 일하지 말고, ‘스마트’하게 일하라!
람은 “나는 IT팀을 관리하면서 ‘사람을 우선시하는 것’을 중시한다. 내 계획과 기대사항이 IT팀원들에게 어떤 영향을 주는지 고민한다. IT에는 되풀이되는 ‘성쇠’, 변화가 있다. 테스트와 배포 작업이 있고, 새로운 프로젝트가 추진된다. 때론 전원이 오랜 시간 일을 해야 한다. 그러나 누군가 매번 밤과 주말에 일하고, 이런 일을 계속 할 수 없다면, 계속 일을 해야 하면, 그런데도 예산이 초과되거나 일정이 지연되면, 또한 프로젝트가 계속 지연되면, 나 스스로 잠시 중단하고 이런 문제를 초래하는 원인을 찾고, 이로 인한 압박감을 덜 방법을 찾는다. ‘힘들게 일하지 말고 스마트하게 일하라’는 진부한 표현일 수 있지만, 엘리 매 기업 문화의 초석이다. 특히 IT 부서에서 강조되고 있다”라고 이야기했다. 리더는 사무실에서 일하는 시간, 밤늦게 일하는 시간이 중요한 것이 아니라, 성과가 중요하다는 점을 명확히 해야 한다.

그녀는 “경영진 중 한 명은 ‘가족이 먼저다. 이사회 회의에서 내 아이에 대한 전화를 받으면 자리를 뜬다. 이것에 대해 사과하지 않는다’라고 말한 적이 있다. 이런 인식이 사무실에 정착되면, 모두가 이런 행동이 괜찮으며, 이를 존중해야 한다는 점을 안다”라고 말했다.

젠틸은 IT직원들이 ‘흐름 시간’을 정해 놓고 지키는 방법도 좋다고 조언했다. 매주 2시간 이상을 창의력 향상, 혁신 고취에 할애하는 것이다. 이는 그냥 아이디어와 구상이 흐르도록 놔두는 시간이다.

젠틸은 “IT종사자 같은 지식 노동자는 항상 방해를 받는다. 자유롭게 사고를 하고, 창의력을 발휘할 시간이 있어야 한다. 그렇지 않을 경우, 새로운 아이디어 창출에 방해를 받는다. 따라서 목표, 전략, 프로세스에 집중할 수 없을 때 자유롭게 사고를 하고 창의력을 발휘할 시간을 할애해 둬야 한다. 팀원들에게 이런 시간을 할애하지 않을 경우, 전반적인 속도가 뒤처지고, 혁신이 저해된다”라고 설명했다. 여기에 더해, ‘슬로우 워크’ 개념을 장려하는 것이 좋다. 이는 한 가지 일에만 집중할 시간을 할애하는 것이다.

그는 “IT는 항상 사방에서 압박을 받는다. 그러면서 정신적으로 과부하 상태가 된다. 이메일이 수신되고, 스마트폰에는 온갖 텍스트와 알림이 표시된다. 미팅 중에도 멀티태스킹을 한다. 트위터와 소셜 미디어도 신경 써야 한다. 따라서 장치와 알림을 끄고, 속도를 늦출 필요가 있다. 집중해서 한 번에 한 가지만 처리한다. 더 빨리 가기 위해 느리게 가야 한다. 이런 시간을 할애하지 않으면, 최고의 성과를 낼 수 없다. 회사가 성공하기 위해 필요한 성과, 업무 결과물을 달성해 전달하지 못한다. 또한 번아웃이 된다”라고 말했다.

HR을 관여시킴
이미 IT부서에 번아웃 문제가 발생한 상황이든, 이런 문제를 방지하는 데 목적이 있든 명심할 내용이 있다. HR 부서가 CIO의 값진 자원, 파트너가 될 수 있다는 점이다. 라임에이드의 스티븐스에 따르면, 그녀의 팀은 매니저와 리더가 극도의 피로감, 냉소적인 태도, 비효율 등의 문제를 파악하는 데 도움을 주는 ‘스포팅 번아웃’이라는 워크시트를 개발했다. 이를 통해 번아웃 상태를 5점을 기준으로 하는 척도로 평가해 추적 및 관리한다.

스티븐스는 “번아웃의 원인 중 하나가 스트레스 유발 요소와 요구사항, 리소스 간 불균형이라는 것을 알게 되었다. 전자는 너무 많은 반면, 이를 극복할 후자는 충분하지 않은 것이 문제이다. 이에 매니저와 리더에게 도움을 주는 방법을 찾았다. 직원들이 자신의 스트레스를 유발하는 요소, 요구사항이 무엇인지 파악하도록 도움을 주는 방법, 이런 문제를 극복할 리소스를 제공하는 방법을 알려주는 것이다. 휴식, 유연 근무, 원격근무, 가족과 친구, 취미 생활을 챙기는 것 등이 도움이 될 수 있다. 직원들이 필요한 경우 이런 방법들을 활용할 수 있다는 점을 인식하도록 만들어야 한다”라고 말했다.

번아웃은 개인의 문제인 동시에 조직의 문제다. CIO는 선행적으로 번아웃 증상을 파악하고, 번아웃이 악화되지 않도록 근본 원인을 다뤄야 한다.

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