디지털 여정을 언제 시작하고 얼마나 오랫동안 추진할지에 따라 다를 수 있지만, 대체로 디지털 변혁의 목표는 더 원대하다. 디지털 변혁은 일회성
2020년부터 센타라 헬스케어(Sentara Healthcare)에서는 1주일에 평균 20회의 원격진료가 이뤄지기 시작했다.
3개월 후 코로나19(COVID-19)가 전국적으로 급속도로 확산되어 평상시에 이뤄지던 경제활동이 중단되면서, 버지니아주 노퍽에 본부를 둔 비영리단체인 센타라 헬스케어는 3, 4월에 이 숫자가 매주 1만 4,000건까지 치솟는 것을 보았다.
센테라의 CTO이자 CIO 공동 대행인 제프 토마스는 IT가 팬데믹에 대응하여 새로운 솔루션을 신속하게 구현하기 위해서가 아니라 디지털 여정에 깊이 빠져 ‘디지털 방식으로 소비자와 연결할 수 있는 능력과 수용량’을 갖추었기 때문에 이러한 급증에 대비했다고 말했다.
이처럼 빠르게 진화하는 요구를 충족시키는 센타라의 능력은 디지털 변환의 실험이 아니라 오히려 그것을 증명하는 것이라고 토마스는 강조했다.
하지만, 그러한 긍정적인 성과에도 불구하고, 토마스는 DX(Digital Transformation) 의제에 아직 많은 일이 남아있다고 전했다.
그는 “그 여정이 끝났다고 생각하지 않는다”라고 밝혔다.
끝나지 않은 디지털 여정
DX의 기원은 개인용 컴퓨팅과 인터넷이 등장한 20세기 후반까지 거슬러 올라가는데, DX는 지난 10년 동안 대부분 조직 전략의 지배적인 주제였다.
하지만 많은 조사에 따르면, 대부분 조직은 그들이 추구하던 디지털 변혁을 실현하지 못했다. 그들은 여전히 변화하는 시장 역학에 신속하고 원활하게 반응할 수 없고, 차별화된 제품이나 서비스를 제공할 수도 없거나, 자신들이 원하는 수준에 맞춰 매력적인 고객 경험을 만들어낼 수도 없다. 게다가, 이러한 목표를 향해 잘 가고 있는 IT리더들조차 많은 일이 남아있다고 말했다.
이에 따라 몇 가지 핵심 질문이 제기된다. 조직이 DX를 경험하려고 하는데 리더들은 조직이 언제 변모했는지 어떻게 알 수 있을까? 특히 토마스의 말처럼 DX가 언제 성공했는지 경영진이 어떻게 알 수 있을까? 그리고 그것은 어떻게 그런 끝없는 변화를 지속할 수 있을까?
이 주제에 대해 선도적인 몇몇 기관들이 말하듯이 답은 조직, 경영진 및 그 직원들이 DX에 대해 어떻게 생각하고 정의하는가에 있다. 전문가들은 조직과 그 팀들이 변화를 시작이나 종료일이 있는 프로그램이나 프로젝트가 아니라 새로운 운영방식으로 생각해야 한다는 데 의견을 같이했다.
UST 글로벌의 최고 디지털 책임자(CDO) 트렌트 메이베리는 “DX는 유행어다. 그런데 잘못 인식됐다고 생각한다. 경영진들은 DX에 관여하는 것에 대해 이야기한다. 그리고 그것은 좋은 일이다. 하지만 나는 DX가 변화에 더 민첩하고 더 반응적이라는 훨씬 더 원대한 목표를 가지고 있다고 생각한다. 디지털 요소는 그렇게 하기 위해 사용하는 도구다”라고 말했다.
뒤처진 DX
일부 연구는 조직들이 그들 자신의 DX 야망뿐만 아니라 메이베리의 비전에도 미치지 못하고 있음을 보여준다.
소프트웨어 개발 회사 글로반트(Globant)의 2019년 보고서 ‘혼돈을 헤쳐나가기: 디지털 변혁 이니셔티브에 성공하는 방법(Cutting through the Chaos: How to Bring Success to Digital Transformation Initiatives)’은 87%의 조직이 DX 이니셔티브를 추구하고 있지만 응답한 300명의 미국 기업 의사결정권자 중 28%만이 자사의 조직이 혁신적이고 최신의 디지털 성숙성을 보유하고 있다고 답했다. 경쟁사보다 조직이 진화하고 있지만 여전히 시대에 뒤떨어졌다고 느끼는 비율은 절반(51%)이었고, 디지털 변혁으로 성숙해지기 위해 노력하고 있다는 응답도 21%에 달했다.
다른 조사에서도 비슷한 결과가 나왔다. IT 서비스 관리 기업 TEK시스템즈(TEKsystems)의 ‘2020년 디지털 변혁 현황(2020 State of Digital Transformation)’에서 조사에 응한 C-레벨 임원의 90%가 DX를 완전히 수용하고 있다고 답했다. 그러나 40%는 디지털 트렌드에 대한 조직의 현재 반응에 만족하지 않는다고 말했다.
마찬가지로 2020년 2월에 발표된 클라우드 솔루션 제공업체 어헤드(AHEAD)의 ‘기업 디지털 변혁 현황(State of Enterprise Digital Transformation)’ 조사에서도 응답 기업 IT 리더의 93%가 자사의 조직이 DX를 겪고 있다고 응답했다. 하지만, 10명 중 4명(42%)은 예정보다 뒤떨어지거나 노력이 정체되어 있다는 점을 지적하며 성공을 달성하기 위해 애쓰고 있다고 밝혔다.
사고방식의 전환
한편 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)는 ‘2020 글로벌 디지털 IQ(2020 Global Digital IQ)’ 조사에서 5%의 기업만이 “디지털 투자 회수에 필요한 모든 것을 하고 있다”고 밝혔다. PwC는 전 세계 2,380명의 경영진을 대상으로 한 조사에서 5%만이 디지털 투자가 성장과 제공에서 고객 경험에 이르는 다양한 분야에서 수익과 상당한 가치를 창출하는 것을 일관되게 경험하고 있는 것으로 나타났다.
PwC 관계자에 따르면, 상위 5%는 특별한 이벤트가 아니라 지속적인 일상적 현실로서 변화를 수용하고 있다.
PwC의 글로벌 최고 경험 책임자인 데이비드 클라크는 “우리는 기업들이 잘 하고 있는 것을 보고 그들이 지속적인 변화에 전념하고 있음을 발견한다. 사고방식의 변화다. DX는 DNA에 더 가깝고, 어떻게 작동하느냐에 더 가까우며, 향후의 훌륭한 아이디어나 기술이 무엇이 될지 전혀 모르기 때문에 결코 완성되지 못할 것이라는 생각이다”라고 주장했다.
센타라의 경영진들은 그러한 전망을 공유하고 있다고 전했다.
센타라는 몇 년 전에 DX를 시작했으며, 아마존이나 애플과 같은 선도적인 회사들이 하는 것과 같은 방식으로 환자들을 서비스하고, 환자가 병원 침상에 있든 자신의 집에 있든 ‘고객을 보다 매끄럽게 공급자와 연결해 주겠다’는 바램이 일부 작용했다고 토마스는 말했다.
그것은 시장의 힘에 신속하게 대응할 수 있는 기반시설과 사고방식 모두를 구축하기 시작했다. 예를 들어, 플랫폼 에퀴닉스(Platform Equinix)에 하이브리드 클라우드 인터커넥션을 활용하여 모든 데이터를 클라우드로 전송함으로써 필요한 곳이라면 어디에 있든 데이터에 안전하게 연결할 수 있도록 하고 있다.
그러한 조치들로 센타라는 코로나19로 인한 원격진료의 극적인 증가를 처리할 수 있었다. 토마스는 “클라우드 공급업체 간의 파이프라인, 즉 연결성을 구축하지 않았다면 이러한 방식으로 확장할 수 없었을 것”이라고 전했다.
비록 토마스가 연결성이 변혁을 위한 중요한 구성 요소 중 하나라고 생각하지만, 그는 그것을 끝점으로 보지는 않는다고 말했다. “의료 분야에서는 디지털 여정이 이제 막 시작되고 있다. 오히려 그 여정은 가속화되고 있고 그것은 우리가 다르게 일을 하도록 만들고 있다”라고 토마스는 덧붙였다.
디지털로 변환된 조직의 특성
PwC 조사에서는 변화를 위한 권한, DX 지원을 위한 의미 있는 투자, 혁신적 인력의 양성 및 탄력적인 문화 구축을 위한 이니셔티브 등 그들을 성공으로 이끈 선도적인 디지털 조직의 몇 가지 특징들이 확인되었다.
마찬가지로, ‘기업 DX 현황(State of Enterprise DX)’ 조사에서는 전사적 바이-인(buy-in)을 보장하려면 헌신적인 C-레벨 경영진의 리더십과 본격적인 변화, 데브옵스, 플랫폼으로서의 IT 인프라를 수용하는 정의된 디지털 로드맵을 비롯한 성공적인 변환의 몇 가지 지표를 확인하였다. 또한 효율적이고 지능적이며 자동화된 IT 운영의 존재에도 주목하였다.
[차세대 소프트웨어 아키텍처 분석 및 설계: 5G, IoT, 블록체인과 양자컴퓨팅(Analysis and Design of Next-Generation Software Architectures: 5G, IoT, Blockchain, and Quantum Computing)]의 저자이자 컬럼비아대학의 IT 경영 프로그램의 석사과정 학부장인 아서 M. 랭거는 ‘성공 DX는 비즈니스를 어떻게 하느냐에 관한 것’이라고 말했다.
그는 “성공하기 위해서는 변화를 좀 더 수용해야 하는데 CIO는 변화를 주도하기에 가장 적합한 사람이다. 그래서 성공적인 CIO들은 기술뿐 아니라 사람들이 어떤 방식으로 일할 것인가, 어떻게 기술을 사용하는가, 제품의 노후화를 어떻게 예측할 것인가, 이사진에 어떻게 조언할 것인가를 새로운 방식으로 동화시키기 위한 전략과 사업부와의 협력에 초점을 맞추고 있다”라고 이야기했다.
게다가 디지털 기업의 CIO들은 기술이 계속해서 등장하고 더욱 빠르게 진화함에 따라 이 모든 것을 점점 더 빠른 속도로 수행하고 있다고 랭거는 덧붙였다.
그는 오늘날 비즈니스가 어떤 속도로 움직여야 하는지를 보여주기 위해 5,000만 사용자에 도달하는 데 19일이 걸린 포켓몬고(Pokémon Go)의 바이럴 성장을 지목했다. 그 숫자에 도달하는 데 38년이 걸린 라디오의 성장과 비교해 보라.
이러한 통계는 CIO와 IT부서가 경쟁사에 반응하지 않고 오히려 앞서 나가야 할 필요성을 보여준다고 랭거는 주장했다.
이를 위해 CIO는 단축된 기술 라이프사이클을 수용할 수 있고, 새로운 기술을 좀더 신속하게 채택할 수 있으며, 급변하는 소비자의 기대와 요구뿐 아니라 조직의 리스크를 예측하고 해결할 수 있는 운영 프로세스가 필요하다고 그는 말했다.
전문가들은 특히 DX가 대규모 이니셔티브로 연이어 DX에 접근하는 경우, 조직이 그러한 속도를 유지하는 데 어려움을 겪을 수 있다는 것을 인정한다.
메이베리는 “변화의 피로는 매우 현실적이다. 내가 A 프로그램을 하고, 그다음 B 프로그램을 하고, 그다음 C 프로그램을 할 것이고 그러한 변화를 결코 멈추지 않으면 결국 지치게 된다는 생각이다. 하지만 매일매일 조금씩 변화할 수 있는, 즉 매일매일 당신이 더 좋아지는 그러한 조직을 만든다면 어떨까? 변혁이 끊임없이 사소한 변화로 이어지도록 비즈니스는 그렇게 작동해야 한다. 이런 사소한 변화들, 매일 일어나는 사소한 변화들은 두 달 안에 큰 변화를 일으킬 수 있지만 당신은 그러한 피로를 느끼지 못한다는 것을 의미한다”라고 설명했다.
그와 다른 사람들은 그것이 실제로 존재하지 않는 고정된 DX 골대를 목표로 하는 것이 아니라 지속해서 진화할 수 있는 디지털적으로 변환된 조직이라는 신호라고 말했다.
작은 변화, 누적 결과
비빈트 스마트홈(Vivint Smart Home)의 CIO인 조이 드리스콜 더링은 DX가 최종 상태가 아니라 포용, 활성화, 관리 프로세스라는 생각에 동의한다.
그녀는 “성공하는 회사가 되기를 원하는 회사에서 일한다면, 당신은 끊임없이 그 기준을 올리려고 하는 것이다. 그리고 위대해지기를 원하는 기업들은 끊임없이 자신을 재창조하려고 노력하고 있으며 끊임없이 변화하는 고객의 기대에 의해 추동되고 있다”라고 말했다.
덜링은 회사 목표와 관련해 구체적으로 문제를 설정했다. 그녀는 수익 증대, 리스크 관리 개선, 비용 절감/효율성 제공이라는 3가지 목표를 제공하고자 하는 명확하고 가시적인 비즈니스 수익과 함께 단기, 중기, 장기 목표를 세웠다.
그녀는 “당신은 정말 근본적인 변화, 즉 비즈니스 모델의 변화를 추구하고 있다. 작은 점진적 향상은 아니지만 빅뱅도 아닌 것 같다. 그것은 당신을 기준이 되는 목표로 이동시키는 일관되고 작은 변화이며, 누적 효과로 인해 획기적인 변화를 가져온다”라고 설명한다.
덜링은 회사의 기준점이 되는 목표는 ‘고객을 위한 스마트홈 경험을 다시 정의하는 것이며, 이는 고객이 집에서 마음의 안식을 갖도록 한다는 의미’라며, CIO로서 그녀는 ‘고객 라이프사이클 전체를 향상된 경험을 추진할 기회’로 본다고 말했다.
그녀는 가장 큰 수익을 내는 이니셔티브의 우선순위를 정하고 팀은 자신들이 다루기 시작한 문제들을 해결하고 있는지 확인하기 위한 결과를 측정하는 구체적인 이정표를 설정한다.
그리고 그녀는 다음 단계로 넘어가기 전에 사용자들과 직원들이 새로운 기술이나 프로세스를 채택할 수 있도록 하는 변화들이 작동하도록 하는 데 시간을 들인다.
덜링은 “나는 당신의 기술 투자가 잘 유지될 수 있도록 하는 데 열중하는 사람이다. 만약 우리가 많은 변화를 투자한다면, 우리는 우리가 더 많은 돈을 투자해야 하는지 아니면 우리가 진로를 바꾸어야 하는지를 알아보기 위해 그것을 오랜 시간 동안 생각해볼 필요가 있다. 당신은 앉아서 평가하고, 행동할 자료와 통찰력을 모을 시간이 필요하다”라고 이야기했다.
그녀는 그러한 접근방식이 사람들을 압도하지 않고 지속적인 변혁을 촉진했다고 밝혔다.
덜링은 “어떤 문제를 풀고 있는지, 전략에 어떻게 부합하는지, 어떻게 측정하는지를 정말 명확히 해 둬야만 한다. 왜냐하면 명확한 전략이 없을 때는 왼쪽으로든 오른쪽으로든 앞으로든 이러한 지적에 우왕좌왕하게 되기 때문이다. 그것은 확실히 조직에서 피로를 유발한다. 하지만 분명한 전략과 경영진의 약속이 있을 때는 피로가 아니다. 우리가 팀을 구체적인 이정표로 몰고 가는 것은 동요가 아닌 동기부여로 느껴진다”라고 말했다.
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