더 포용적인 IT를 위한 연대와 지지··· ‘앨리십’을 아시나요?

하지만 채용과 인식 외에도 발전, 아이디어, 관점, 직업 생활 등 더욱 어려운 문제가 기다리고 있다. 팀을 다양화하고 소수자를 포용하기 원하는 IT 리더들에게 필요한 것 중 하나는 바로 앨리십(Allyship)이다.

앨리십은 소외된 그룹을 능동적으로 포용하는 것이다. 공식적인 지원이 아니다. 조직 내의 모두가 어디 출신인지 파악하기 위해 노력하고 모두의 업적을 인정하며 그들의 의견에 경청하고 조직 내의 모두가 같은 일을 하고 있다고 지지함으로써 포용적인 문화를 조성하는 것이 이에 해당한다.

입지가 좁은 동료들의 협력자가 되는 것은 어려울 수 있으며 어려운 대화, 자기 반성, 독학이 포함된다. 하지만 흑인, 토착민, 유색인종(BIPOC)와 여성의 입지가 오랫동안 문제가 되었던 산업에서는 필요한 일이며 가치 있는 일이기도 하다.

애즈버리 그룹(Asbury Group)의 CEO이자 IT 부문의 임원 중에서 흑인 전문가의 입지를 높이는 것을 목표로 하는 조직인 ITSMF의 신입 아카데미 책임자 카일리 카는 “앨리십은 매우 중요하다. 왜냐하면 고위직이 수치를 기반으로 볼 때는 잘 드러나지 않기 때문이다. 여성과 유색인종들의 입지가 넓어지도록 하려면 우리는 협력자가 필요하다. 고위직을 대신해 지지하고 더욱 다양화된 그룹이 참여할 수 있도록 기회를 제공하는 것이 중요하다”라고 말했다.

앨리십의 힘
셰리 리틀존은 개인적으로 앨리십의 가치를 증명할 수 있다. 현재 LLCC(Littlejohn Leadership Coaching and Consulting)의 CEO인 리틀존은 처음에 IT 분야에서 직장 생활을 시작했을 때 “미국 경제에 대해 아는 것이 없었다”라고 말했다. 수학과 컴퓨터에 능숙했던 그녀는 벨연구소(Bell Laboratories)에 취직했다. 그러나 그곳에서 그녀는 곧 자신이 오해를 사고 있다는 사실을 깨달았다. 많은 사람들이 ‘차별 철폐 조치’ 고용 조건으로 인해 그녀가 입사했다고 생각하고 있었다. 리틀존은 자신이 해당 직위에 대한 자격이 충분했음을 입증하고 조직 내에서 자신의 목소리가 관철되도록 최선을 다했다.

리틀존의 성공은 그녀의 노력, 자격, 결연한 태도의 직접적인 결과였다. 하지만 IT 분야에서 근무하는 흑인 여성으로서 업무에 대한 인정과 그녀의 발전에 대한 지지를 얻기 위해서는 힘있는 멘토, 코치, 협력자 확보가 중요했다. 그녀는 그러한 사람을 ‘나와 파트너가 되고 싶어하고 내가 성공하는 모습을 보고 싶어하는 사람’이라고 정의했다.

벨 연구소에서 리틀존의 가장 강력한 협력자는 칼 마터스텍이었다. 그는 백인 남성 임원으로서 그녀의 직장 생활에 관심을 갖고 그녀가 ECAPC(Early Career Advisory Program Council)에 합류하도록 독려했다. 그는 분기별로 그녀와 점심식사를 하면서 조직 내에서 살아남고 성장하는 방법에 관한 진심 어린 조언을 해줬다.

팀 설계자, 디자이너, 개발자, 분석가를 감독하는 기술 감독자로 승진된 최초의 아프리카계 미국인 여성 3인 중 한 사람이었던 그녀는 이런 조언과 자신을 안내해주고 자신의 전문성을 인정해주는 협력자가 있다는 사실에 감사했다.

리틀존은 “소중한 조언이 있었으며 나는 그의 모든 말을 경청했다. 그리고 그는 내가 할 수 없다는 말을 하지 않았다. 그는 그것이 내가 근무하는 환경의 현실이라고 말했다”라고 말했다. 그녀는 여전히 마터스텍과 연락하고 있으며 현재 ITSMF의 리더십 아카데미의 수석 코치로서 흑인 IT 종사자들에게 직장 생활 조언을 제공하고 있다.

오늘날 아프리카계 미국인 기술 임원의 비중은 2%에 그치며 여성은 20%다. IT의 앨리십은 소수자의 목소리가 받아들여지고 조직에서 성공하는 공간을 만들 때 큰 차이가 있을 수 있다.

반성의 중요성
앨리십을 도입하려면 우선 한 걸음 물러서서 스스로를 평가해야 한다. 자신의 과거와 현재의 행동을 검토해 조직 내에서 사람들의 말을 무시하거나 그들의 아이디어와 노력을 인정하지 않고 배제하거나 직업 생활 발전을 저해하고 있는지 여부를 파악해야 한다.

“자기 반성과 독학이 필요하다고 생각한다”고 말하면서 TSC(The Southern Company)의 CIO 마틴 데이비스는 단순히 말로만 다양성과 포용에 대한 설명만 앵무새처럼 반복하는 것이 아니라 자신의 리더십 스타일의 기본적인 D&I의 측면을 반영하는 것이 중요하다고 덧붙였다.

스스로에게 물어야 하는 중요한 질문으로는 다음과 같은 것들이 있다.

조직 내에서 유색인종, 여성, 기타 입지가 좁은 그룹의 직원을 후원하거나 가르쳐 본 적이 있는가? 자신의 채용 또는 고용 활동이 전통적인 파이프라인이나 내부 추천을 초월하여 확대되고 있는가? 자신의 특전 덕분에 다른 사람들은 받지 못했을 수도 있는 우위를 점한 적이 있는가? 자신의 리더십 활동으로 인해 누군가의 목소리가 무시되거나 누군가 제대로 참여하지 못했던 적이 있는가? 아니면 그들이 입지가 좁은 그룹의 직원이 참여하기를 꺼리는 문화에 기여했는가?

이 과정의 일환으로 다른 사람들에게 연락을 취해 이야기를 듣고 자기 반성과 독학을 위한 추가적인 정보로 받아들여야 한다. 데이비스는 “차이에 관한 대화가 있어야 한다고 생각한다. 따라서 백인 남성이라면 유색인종 및 여성과 대화를 나누고 조직 내에서 그들이 갖고 있는 문제에 대한 관점을 이해해야 한다”라고 말했다.

어려운 대화 포용하기
자기 반성은 어려운 작업이며, 다양성 문제와 그 안에서 누군가의 입지를 해결할 때 일부 IT 리더는 이런 민감한 주제에 효과적으로 접근하기 쉽지 않을 수 있다. 하지만 협력자가 되면 기업 전체의 모범이 될 수 있다. 리더십 직위의 협력자는 직원들에게 개인적 우려에 관해 이야기할 수 있는 안전한 환경이 있음을 보여줄 수 있기 때문이다. 

<Better.com>의 공공 사안 책임자이자 우버(Uber)의 접근성 및 소외된 커뮤니티를 위한 글로벌 정책 책임자 출신인 말콤 글렌은 “상부에서 모범을 보이고 이런 불편한 대화에 참여할 의지를 보이는 것이 중요하다고 생각한다. 정말로 효과적인 협력자는 직접 참여하고 특권이 없는 사람들을 대신하여 일부 특권에 관해 솔직하게 이야기할 수 있는 의지가 있어야 한다”라고 말했다.

직장 내부와 외부에서의 인종 차별, 성차별, 심한 편견에 관한 대화는 매우 어려울 수 있다. 우선, 카는 업계에서 인종과 특권에 관한 대화에 대해 ‘공격받고 있다’고 느낀다고 밝힌 많은 백인 전문가들을 보았다며, 이로 인해 그들이 방어적이고 폐쇄적이게 될 수 있다고 지적했다.

카는 “조직은 이런 대화들은 매우 무겁기 때문에 상황에 유의해야 한다. 많은 사람들이 폐쇄적이게 되고 폭발하게 되며 방어적으로 느끼게 될 것이라는 점에도 주목해야 한다. 적절한 사람들이 이런 대화를 용이하게 하고 공간을 확보하며 장기간 걸쳐 진행하되 그 과정에서 조직 내의 사람들에게 정말로 친절하고 개방적으로 대하도록 하는 것이 중요하다”라고 말했다.

예를 들어, 인종에 관한 대화에서 선의를 가진 동료가 어떻게 ‘피부색을 보지 않는지’에 관해 의견을 이야기할 수 있다. 그러나 피부색을 도외시하는 시각은 다른 팀원에게 영향을 미치는 인종 문제의 해결을 간과하는 경향으로 이어지는 경우가 많다. 게다가 이러한 ‘색맹’의 개념은 타인의 정체성을 제대로 인정하지 않아 그들을 완전한 사람으로 보지 않는다는 점을 넌지시 내비치기 때문에 BIPOC에 유해할 수 있다고 리틀존이 말했다.

강력한 앨리십의 모습
앨리십의 또 다른 중요한 측면은 특정 그룹의 구성원 또는 리더로서 갖고 있는 특권을 인정하고 이런 특권을 이용해 타인을 적극적으로 돕는 방법을 찾는 것이다. 글렌은 “앨리십의 핵심은 업무, 조직 내에서 자신과 다르게 특권과 힘이 없는 직위에 있는 사람들을 위해 목소리를 높이는 것이다”라고 말했다.

멜린다 에플러가 강연한 더 나은 협력자가 되는 것에 관한 테드 토크(Ted Talk)에서는 직장에서 여성이 직면하는 보편적인 문제를 강조하고 있다. 세계적인 엔지니어링 기업에서 동료 임원들에게 첫 번째 프레젠테이션을 제공해야 했던 그녀는 그 방안에서 유일한 여성이었다. 그녀가 무대에 오르자 남성 임원 청중들이 스마트폰과 노트북을 보기 시작했고 심지어 다른 사람과 대화하면서 프레젠테이션을 암묵적으로 방해했다.

에플러의 경험으로 협력자의 필요성을 알 수 있다. 그녀의 사례에서는 고위 남성 임원 등이 집중하지 않는 사람들을 지적하고 그녀의 프레젠테이션으로 주의를 환기시키는 행동으로 협력자가 될 수 있다. 

IBM의 글로벌 경영 파트너 앤드류 그릴은 자신이 그렇게 행동했던 사건에 관해 기고했다. 그릴은 영국에서 열린 한 컨퍼런스에서 프레젠테이션 발표를 위해 초대됐으며, 거기에서 자신이 무대 위의 ‘5명의 중년 남성’ 그룹 중 한 사람이라는 사실을 알게 되었고, 그것이 ‘디지털, 소셜 또는 심지어 실제 세계에 대한 공정한 표현’은 아니라는 느낌이 들었다. 

성 다양성에 관한 주제에 답변해 달라는 요청을 받았을 때, 그릴은 청중 중 한 여성에게 자신의 패널석을 양보하고 해당 주제에 관해 더 많은 이야기를 할 수 있도록 했다. 이런 행동을 통해 직장에서의 앨리십의 중요성에 관해 알 수 있다. 어떤 상황에서 특권 지위를 이용해 소수의 목소리를 높일 수 있는 기회를 만듦으로써 불공정한 역학을 해결할 수 있다. 

여기에서는 스스로를 옹호할 기회가 없을 수 있는 사람들을 찾아 알아보는 능력이 열쇠이다. 한 기술 기업의 마케팅 부서에서 근무했던 카는 팀에 합류한 직원의 급여가 업무의 질에 비해 낮아 보인다는 사실을 알아차렸다. 카는 그 누구도 이런 차별을 언급하지 않았다는 점이 우려되었다.

카는 “중요한 일을 하면서 그렇게 급여를 적게 받는 것은 옳지 않아 보였다. 앨리십에 관해 생각할 때 나는 당시의 기억을 떠올린다. 우리가 더 깊이 파보고 상황을 분석하며 다른 사람들이 그러지 않더라도 스스로 옳지 않다고 말할 수 있는 사람이 되어야 한다고 생각한다”라고 말했다.

카는 HR을 방문하여 그 우려를 언급하고 그의 강력한 성과 검토를 지적함으로써 그 직원을 지원했다. HR은 그의 급여를 약 15%나 인상 조정했다.

협력자가 되기 위해 노력함에 있어 고려해야 하는 중요한 사항은 모두가 직장에서 원하는 바가 같다는 점이라고 리틀존이 말했다. 사실 모두가 모습을 드러내고 목소리를 내며 인정받고 ‘진정한 자신’의 능력을 발휘할 수 있기를 원한다는 것이다.

그녀는 “나 또한 누군가 내가 성장할 수 있는 피드백을 주면 좋겠다. 누군가 나와 소통하고 내가 제공하는 가치를 인정해주었으면 좋겠다. 나는 진정한 나 자신을 드러내고 능력을 최대한 발휘하여 다른 곳에서는 얻을 수 없는 것을 제공할 수 있었으면 좋겠다. 나에게 질문하고 나와 소통하며 나에 관해 알아주었으면 좋겠다. 그리고 상대방에 대해서도 알 수 있다면 좋겠다. 우리는 여기에서 상호간의 관계를 구축하고 싶어한다”라고 말했다.

앨리십은 지속적인 노력이 필요하다
DEI 이니셔티브가 ‘일회성’으로 실행되는 경우가 많다. 이로 인해 직원들이 교육 이후 이 문제가 해결되었다고 생각하게 된다고 카가 말했다. 그러나 앨리십과 적절한 DEI 이니셔티브가 지속되고 꾸준히 발전하며 비즈니스와 함께 성장해야 한다. DEI는 조직 내의 모두가 업무에 적용하여 직장에서 복잡한 시스템상의 인종 차별, 편견, 성차별 문제가 어떻게 드러나는지 파악해야 하는 장기적인 프로세스이다. 

특히 리더는 소외된 그룹을 대표하는 직원이 앨리십과 다양성에 관해 자신과 동료들에게 알려주기를 기대하거나 DEI 업무의 책임이 이런 직원들에게 있다고 생각해서는 안 된다. 일부 직원들은 다양성 이니셔티브의 발전에 기여하는 데 관심이 있을 수 있지만 그들이 조직 내의 동료나 다른 리더들에게 이 주제에 관해 알려줄 것이라고 기대할 수는 없다. 

단 소외된 그룹을 대표하는 직원들이 자신 또는 다른 직원들과 자신만의 언어로 여정을 공유할 기회를 지원하고 더욱 다양한 사람들로 구성된 그룹이 조직이 해결해야 하는 DEI 업무에 참여하도록 할 수는 있다.

또한 앨리십은 모든 직원들이 익숙해져야 하는 장기적인 노력이며 고용과 함께 시작되고 직원들의 직업 생활 내내 지속된다는 점을 인식해야 한다. 글렌은 “소외된 사람들을 조직으로 유입시키는 것으로는 충분하지 않으며 그 사람들에게 기회를 주는 것만으로는 부족하다. 이 사람들이 소외된 그룹의 일원이거나 권력이 있는 직위에 있지 않기 때문에 아니라 실제로 심층적인 전문성이 있고 조직의 궁극적인 목표에 가치를 더해줄 다른 시각을 갖고 있기 때문에 기회를 얻을 수 있도록 하는 것이 중요하다”라고 말했다.

소신의 용기
카, 글렌, 데이비스, 리틀존이 DEI를 위해 노력하고 싶지만 어디에서부터 시작해야 하는지 모르는 임원들과 협력할 때 직면한 가장 큰 문제점은 그들이 종종 ‘실수’를 두려워한다는 점이다. 그들은 잘못된 행동이나 말을 하고 상황을 악화시키며 그들의 노력에 부정적인 관심을 불러 일으키지 않을까 우려하고 있다. 그래서 조용히 아무런 일도 하지 않기로 결정하면서 더 나은 협력자가 될 수 있는 기회를 져버리는 경우가 많다.

데이비스는 “사람들은 대화에 대한 두려움 때문에 얼어붙는다. 하지만 다양성, 공정, 포용의 핵심은 용기 있는 대화이다. 눈에 보일 때 이야기할 수 있어야 하며 그 순간에 어려운 대화를 해야 한다. 겁쟁이라면 그렇게 할 수 없다”라고 말했다.

자신의 편견과 특권에 맞서는 것이 매우 불편할 수 있으며, 직장에서 이렇게 어려운 대화를 나누는 일도 그럴 수 있다. 하지만 실천하고 그 과정에서 실수를 범할 수 있는 용기를 갖는 것이 협력자에게는 중요한 부분이다.

데이비스는 “권력을 가진 사람들이 앞장서는 것이 중요하다. 왜냐하면 여기에서 다양성 또는 포용 또는 공정의 문제를 제기하는 사람이 나 혼자라면 매우 취약한 입장에 놓이게 되기 때문이다. 그래서 협력자들이 참여하는 것이 매우 중요하다”라고 말했다.

앨리십의 여정 중에 범하는 실수보다는 어떻게 이런 실수를 통해 배우고 성장하는지가 중요하다. 협력자가 되는 완벽한 방법은 없지만 가장 중요한 것은 열린 마음을 유지하면서 해당 주제에 관해 지속적으로 경청하고 배우며 스스로를 교육함으로써 목소리를 내고 다른 사람이 목소리를 낼 수 있는 기회를 줄 시기를 파악할 수 있어야 한다는 것이다.

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