‘左운영 右혁신 모두 잡는다’··· IT 리더들이 전하는 새로운 줄타기 역학

뱅크 오브 아메리카(Bank of America)의 CIO 겸 고객 대면 플랫폼 상무이사 해리 고팔라크리슈난은 “혁신과 운영 우수성(operational excellence)을 모두 유지할 필요성이 그 어느 때보다 중요해졌다. 둘 중 하나를 선택할 수 없다고 생각한다”라고 말했다.

IT 리더와 팀은 어려운 비즈니스 상황에서 디지털 전환 가속화와 IT 스택 유지라는 압박을 모두 받고 있다. 올 해의 CIO 현황 설문조사에 응답한 IT 리더 중 66%는 비즈니스 혁신과 운영 우수성 사이의 적절한 균형을 찾는 것이 어렵다는 점에 동의했다.

트림블(Trimble)의 기술 혁신 부사장 밥 월드는 “비즈니스 운영은 구조화되어 있고 손쉽게 측정할 수 있지만 혁신은 훨씬 더 유기적인 특성을 지니며 구조화되어 있지 않다”라고 말했다.

하지만 희소식도 있다. 둘은 공생 관계일 수 있다는 것이다. 렉시스넥시스 노스 아메리카(LexisNexis North America)의 부사장 겸 CTO 제프 리엘은 “내부와 외부의 혁신이 우수한 운영에 영향을 미칠 수 있음을 포착하고 있다. TTM(Time To Market)을 가속화하고 생산성을 향상시키며 신뢰성과 품질을 모두 개선시킬 수 있다”라고 말했다.

레노버 그룹(Lenovo Group)에서도 운영 우수성과 혁신이 모두 요구된다. 수석 부사장 겸 CIO 아서 후는 “팬데믹으로 인해 디지털화 서비스 주도적인 전환에 대한 투자를 가속화하는 한편 운영 우수성에 대한 투자도 강화하고 있다. 결과적으로 기업의 탄력성과 민첩성 측면에서 성과를 내고 있음이 입증되고 있다”라고 말했다.

CIO닷컴은 업계 전반의 IT 리더들과 긴장, 문제, 혁신의 필요성과 운영 우수성 최적화의 균형을 위한 잠재적인 해법에 관해 이야기를 들어봤다.

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코로나19 위기는 여러 측면에서 혁신의 필요성을 증폭시켰다. 워크미(WalkMe)의 글로벌 CIO 우지 드버는 “갑자기 재택으로 전환하는 문제 때문에 우리는 많은 일반적인 IT 문제와 일부 전혀 예측할 수 없는 것들에 대한 창의적인 솔루션을 찾아야 했다. 직원들을 재택근무 상태에서 온보딩 시키는 것부터 WFH 영역에서 등장한 새로운 위협을 완화하는 것에 이르는 과제들이었다”라고 말했다.

그에 따르면 작년 새로운 기술과 비즈니스 프로세스 개선이 서로 밀접하게 관련되어 있음이 곳곳에서 입증됐다. 이제 워크미에서는 IT가 비즈니스 의사 결정과 관련되어 있다는 점이 인정되고 있다. 드버는 “균형이 바뀌었다. 나는 전략 수립에 참여할 뿐 아니라 우리의 비즈니스 성과를 충족하는 기술을 제공한다. 혁신에 대한 요구를 뒷받침하기 위해 필요한 곳에 리소스를 배치할 수 있는 정치적 권한을 얻게 되었다”라고 말했다.

2020년, 뱅크 오브 아메리카는 역사상 최대 거래량을 기록했다. 소기업 대출 및 담보대출 수요, 신용카드 한도 증가를 원하는 고객들 때문이었다. 고팔라크리슈난은 “이 모든 것들을 위해서는 운영 우수성과 서비스에 지속적으로 집중해야 했다”라고 말했다. 

동시에 고객들은 새로운 온라인 서비스를 요구하고 있기도 하다. BofA는 수요에 대응하기 위해 소기업 고객을 위한 디지털 PPP 애플리케이션을 개발했으며 또 6만 건에 달하는 문의에 대응하기 위해 가상 봇 에리카(Erica)를 프로그래밍했다. 그 결과, 고객 만족도가 항상 높게 유지되는 한편, 직원 및 고객들을 위한 플랫폼 안정성을 유지하게 되었다.

“우리는 지속적으로 혁신할 수 있으며, 그렇게 해야 한다”고 말하면서 고팔라크리슈난은, 직원 중 85%가 재택근무로 전환했음에도 불구하고 BofA가 이전보다 더 많은 특허를 획득했다고 강조했다. 그는 이어 “혁신을 하나의 연구소나 팀에만 국한시키지 않는다”라고 말했다.

서던 메소디스트 대학교(Southern Methodist University, SMU)는 2015년 IT 운영과 혁신을 조직 차원에서 통합했다. SMU의 CIO 마이클 하이츠는 “지난 몇 년 동안 IT팀은 혁신과 관련하여 문자 메시지 마이닝, 웹 스크래핑, 데이터 웨어하우스 구성, 대시보드 생성, IoT 네트워크, 다중 모드 교육 제공, 슈퍼컴퓨터 업그레이드 등 약 30건의 프로젝트를 진행했다”고 말했다. 

신기술에 매진하고 있는 그의 팀에는 데이터 사이언티스트, HPC 전문가, 데이터 아키텍트, 데이터 시각화 전문가, IoT 프로그래머가 포함되어 있다. 

하이츠는 “운영 우수성을 위해 팬데믹 중 모든 유형의 성능 데이터에 집중했으며, 이를 통해 결과적으로 의사 결정자들을 위한 시의적절하고 간결한 데이터 시각화의 발전이 가속화됐다”라고 전했다.

이를 위해 하이츠는 R&D 프로젝트 관리자를 채용했으며 애자일 프로젝트 관리와 혁신 ‘스프린트렛(Sprintlets)’에서의 교직원 연구원의 요구의 균형을 맞추는 방법론을 개발하기도 했다. 

가중되는 고통
하지만 혁신과 운영 우수성의 균형을 맞추는 일은 여전히 많은 IT 조직들에게 어려운 문제이다. 암 검사 스타트업 가던트 헬스(Guardant Health)는 빠르게 성장하는 기업이다. 운영 우수성도 중요하지만 혁신의 우선순위도 높다. 

회사의 CIO 쿠무드 칼리아는 “뒤쳐지지 않기 위해서 운영에 투자하고 있지만 혁신의 우선순위를 낮추지 않고 있다. 실질적인 문제이다. 혁신에 집중하면서 기술 부채가 쌓이기 쉽기 때문에 우리는 이를 통제하는 데 집중해야 한다”라고 말했다.

칼리아의 팀은 혁신에 방해되지 않도록 하기 위해 구형 시스템의 퇴역을 결정했다. 그는 또 핵심 플랫폼을 운영하는 이들의 임무 완수를 위해 혁신팀을 분리했다.

칼리아는 균형이 깨지는 시기를 쉽게 알 수 있다고 전했다. 그는 “우리의 사용자들은 목소리가 꽤 크다. 운영 측면의 목소리가 높아지면 균형을 다시 조정해야 한다. 주도권 다툼은 새로울 것이 없다”라고 말했다.

두테라(doTerra)의 부사장 겸 CIO 토드 톰슨도 둘 사이의 균형을 맞추어야 하는 압박을 받고 있다. 그는 “몇 년 전, 혁신 이니셔티브를 공격적으로 진행하면서 운영 안정성에 부정적인 영향이 나타나기 시작했다”라고 말했다.

톰슨은 이로 인해 작년 ‘혁신팀’과 ‘비즈니스 운영팀’을 별도로 구성하여 양쪽에 적절한 주의를 기울이도록 했다. 톰슨은 “우리는 안정화를 위해 새로운 이니셔티브에 대한 집중도를 의도적으로 조절하고 있다. 자동화된 테스트 및 배치 프로세스 강화에 집중함으로써 우리는 개발 속도를 높일 수 있었다. 이 접근방식의 효과가 나타나고 있음을 확인할 수 있다”라고 설명했다.

어려운 시기가 장점으로 작용
IT가 혁신과 운영을 동시에 해결하도록 한 코로나19의 압박은 앞으로도 IT에게 지속적인 압박을 가할 가능성이 크다. 이유 중 하나는 새로운 직장 패러다임의 등장이다.

렉시스넥시스의 리엘은 “하이브리드 업무 환경은 새로운 협업 기술과 프로세스, 새로운 IT 시스템, 접근방식을 필요로 하며, 이 모든 것들을 통해 우리는 혁신의 기회에 대해 상당한 인사이트를 얻게 되었다. 그래서 우리는 코로나19에서 벗어나면서 발전 속도가 빨라지고 더 빠르게 혁신하는 능력을 갖게 되었다”라고 말했다.

일례로 프로세스 자동화는 비용을 절감하면서 기업들이 새로운 기능을 더욱 신속하게 제공하도록 돕는 변화이다. 리엘은 “기술 프로세스 자동화는 IT 조직이 리소스와 자금을 혁신에 집중하도록 돕는 열쇠이다. 약간의 투자 증가도 엄청난 결과로 이어질 수 있다. 극적으로 확대된다”라고 말했다.

팬데믹의 여파로 IT는 새로운 스킬도 얻게 되었다. 레노버에서는 팬데믹 중 최종 사용자 서비스를 위해 새로운 챗봇을 배치해야 할 필요성으로 인해 새로운 데이터 모델링, NLP, 대화형 프레임워크 역량이 내재화됐다. 

레노버의 후는 “이 덕분에 마찰이 감소하면서 혁신과 운영 방식이 개선됐다. 운영 개선을 유도하기 위해 혁신을 배치하고 활용할 수 있는 전형적인 사례라고 본다”라고 말했다.

또한 레노버는 자사의 공급망 계획 적중률을 높이는 머신러닝 모델을 배치했고, 이를 통해 궁극적으로 프로세스 효율성을 개선하면서 고객 인도 일자를 더욱 잘 준수할 수 있게 되었다.  

최근, SMU에서도 혁신과 운영 안정성은 공생 관계이다. 해당 대학이 지난 가을 하이브리드 수업을 유지하기로 결정하면서 IT는 새로운 아이디어가 필요했다. 하이츠는 “전통적인 점진적인 수업 일정 조정 방법은 효과가 없었다. 팀은 슈퍼컴퓨터를 도입하고 이 문제를 해결하는 알고리즘을 만들었다”라고 말했다. 

이렇듯 운영 개선 활동이 새로운 혁신의 가능성을 열어줄 수 있다는 점이 지난해의 주요 발견사항 중 하나다. 

아바나드(Avanade)의 글로벌 IT 기업 서비스 책임자 조셉 파라디는 “운영을 위한 학습이 혁신으로 이어지는 모습을 여러 차례 확인할 수 있었다. 더욱 중요한 것은 대부분의 팀원들이 멋진 혁신을 원한다는 점이다. 효과적이면서 효율적으로 운영하는 방법을 파악한 운영 팀 전문가들에게 혁신 기회를 개발할 수 있도록 허용함으로써 그들에게 동기를 부여할 수 있다”라고 말했다.

혁신으로 인한 운영 변화에 대응하기
운영에 문제가 생긴다면 혁신은 빛이 바래기 쉽다. 텔루스 인터내셔널(Telus International)의 CIO 마이클 링맨은 “혁신은 운영에 영향을 미치는 프로세스를 변화시키곤 한다. 따라서 성공을 위해서는 장기적인 전략 및 가치와 일치하는 변화를 추진하는 것이 중요하다. 불균형의 기간 중 운영을 조정하고 다듬기 위해서는 자신만의 북극성이 필요하다”라고 말했다.

퀵베이스(QuickBase)에서는 노코드(No Code) 및 로우 코드(Low Code) 기술에 대한 수요가 폭발적으로 증가했다. 이에 따라 CIO 뎁 길더슬리브는 팬데믹의 영향을 관리하고 내부 프로세스를 개선해야 할 필요성이 커졌다. 

새로운 프로젝트를 고려할 때, 그녀의 조직은 두 가지를 염두에 둔다. 고객들을 위해 최고의 제품과 툴킷을 제공할 수 있는지가 하나이며, 다른 하나는 성장하는 기업의 내부 인프라를 뒷받침하기 위한 시스템인지다. 길더슬리브는 “나는 직장 생활 내내, 혁신과 운영 우수성 사이의 긴장이 계속해서 반복되는 모습을 목격했다”라고 말했다.

해결책은 비즈니스 파트너들 사이에서 신뢰를 쌓는 것이다. 그녀는 “팀이 새로운 역할에 몰두하고 개선하며 공백을 메우기 위해 노력할 수 있는 기회를 확보해야 한다”라고 말했다. IT 리더는 팀이 잠재력을 발휘할 수 있도록 자율권을 제공하면서도 운영 우수성을 확보하기 위한 안전 장치를 마련해야 한다고 그녀가 덧붙였다.

이 부분은 액센츄어(Accenture)에서도 중요하다. CTO 메림 베치로빅는 “혁신과 새로운 기능이 너무 많으면 어떻게 효율성을 유지하면서 기업에 서비스를 제공할 수 있을까?”라고 반문했다. 그는 팀원들이 탐구할 수 있는 실험용 샌드박스(Sandbox)의 형태로 경계를 만들고 있다고 전했다.

양자택일적 사고방식 피하기
트림블의 월드는 “좋은 기업이 되려면 혁신을 배제할 수 없다. 기업 핵심 문화의 일부여야 하며 DNA 깊숙하게 새겨져 있어야 한다. 2020년에는 코로나19를 통해 모든 기업들이 혁신에 대한 각오를 테스트할 수 있는 기회를 얻었다”라고 말했다.

운영과 혁신 중 하나를 양자택일하려는 태도는 정답이 아니다. 렉시스넥시스의 리엘은 “운영 우수성에 리소스를 집중하고 있다면 고객들에게 유의미한 영향을 제공할 수 있는 방법을 찾으라. 마찬가지로, 혁신 프로젝트를 개발하고 있는 경우 시간을 갖고 기본적인 기술과 효율성을 개선하는 방법을 찾으라”라고 조언했다.

조화가 목표가 되고, 혁신과 운영 우수성이 서로 IT 기반을 뒷받침해야 한다. 레노버의 후는 “이런 구성을 통해 팀은 제로섬(Zero-sum)의 마음가짐에서 벗어나 비즈니스 이해관계자들을 열광시킬 수 있는 훨씬 많은 가능성을 열어줄 수 있다”라고 말했다.

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