IT 분야의 전문가로서 협상은 피할 수 있는 일상이다. 새 앱을 런칭한다고 가정하자. 협상을 얼마나 많이 해야 할까? 비즈니스 부문의 '클라이언트'들과는 앱 테스트 인력을 배정하기 위한 협상을, 서버 팀과는 테스트에 필요한 공간을 확보하기 위한 협상을, 앱 팀과는 제때 구현을 하기 위한 협상을 진행해야 한다.
현실을 직시한다면, IT 분야 전문가로서의 성공은 클라이언트 및 다른 동료 직원들과 협상을 해서 필요한 자원을 얻어내는 능력에 달려 있을지도 모른다.
그러나 우리는 협상의 중요성을 간과하는 경우가 많다. 현재 당신 부서의 인원과 자원이 부족하거나, 스케줄이 비현실적이면 협상 능력을 향상시켜야 한다.
그리고 협상 능력을 개발하는 최상의 방법 두 가지가 있다. ‘목적에 바탕을 둔 접근법’과 ‘모든 사람이 승자가 되는 접근법’이다.
입장이 아닌 목적에 바탕을 둔 협상
협상을 생각할 때 어떤 부분이 떠오르는가? 갈등이 떠오르는가? 쌍방이 자신의 입장을 고수하겠다고 작정하고, 다른 사람의 시각을 이해하거나 받아들이지 않는 갈등 말이다. 특정한 입장을 고수하면서, 입장 차이를 해소하려 노력하는 모습이 통상적인 협상이라고 생각할 수 있다. 그러나 굳이 그럴 필요는 없다.
더 효과적인 대안은 목적에 바탕을 둔 협상이다.
다음에 묘사하는 상황을 생각해보자. 당신과 짝이 휴가를 계획하고 있다. 당신은 스파가 일품인 한 리조트를 가기로 결정했다. 그러나 당신의 짝은 다른 리조트를 원한다. 아주 좋은 골프 코스가 있기 때문이다.
당신과 당신의 짝은 이제 각자 가고 싶은 리조트를 염두에 두고 협상을 시작하게 될 것이다.
그 협상의 대화가 어떤 방향으로 나아갈지 상상할 수 있을 것이다. 이것이 입장에 바탕을 둔 협상이다.
그렇다면 목적에 바탕을 둔 협상이란 무엇일까? 목적에 바탕을 둔 협상은 다음과 같은 말로 대화가 시작된다. “우리가 휴가 동안 원하는 것이 무엇인지 알아볼까?”
위 사례에서 한 명은 스파를, 다른 한 명은 골프를 원한다. 이는 목적이지 입장이 아니다.
이런 두 가지 목적에는 두 사람 모두가 만족할 수 있는 ‘합의점’이 아주 많다. 예를 들어, 골프 코스와 스파가 모두 뛰어난 리조트를 가거나, 휴가 동안 두 리조트 모두를 가거나, 각자 따로 휴가를 보내는 방법이 있다.
물론 이는 목적이 골프와 스파 단 두 가지라고 가정했을 때의 선택지다.
여기에 서로 함께 좋은 시간을 보내고, 가장 경제적으로 휴가를 즐긴다는 목적이 추가되었다고 가정하다. 그러면 스파와 골프 코스 모두를 가진 리조트라는 첫 번째 선택지로 좁혀진다.
이렇게 목적을 출발점으로 삼으면 ‘입장’을 고수할 때 볼 수 없는 결과와 해결책을 협상해 낼 수 있다.
스스로 판단을 해보기 바란다. 업무 또는 개인사와 관련된 협상에서 자신의 입장을 고수하면서 서로의 목적을 중시하지 않는 협상을 할 수 있을까?
‘모든 사람이 승자가 될 수 있는’ 접근법
성공적인 협상에 대한 대화에서 가장 많이 언급되는 단어 중 하나가 ‘윈-윈(win-win)’이다.
필자는 1960년대 협상 연구소(Negotiation Institute)를 설립했으며, 현대적인 협상법을 창시한 아버지로 간주되고 있는 제라드 니렌버그(Gerard I. Nierenberg)를 멘토로 두는 행운을 가졌다. 그는 <협상의 기술 (The Art of Negotiation)>이라는 책을 쓰기도 했다.
제라드가 내 머리 속에 가장 강렬하게 주입시킨 원칙 중 하나는 윈-윈만으로는 불충분하다는 원칙이었다.
그는 이를 협상에서 있어 가장 효과적인 접근법은 ‘모든 사람이 승자가 될 수 있는 접근법’이라고 설명했다. 윈-윈의 경우 쌍방이 모두 승자가 되는 합의를 도출해내는 것이다.
반면 모든 사람이 승자가 되는 협상은 협상이 영향을 미치는 모든 사람을 고려하는 협상이다. 필자가 이를 설명하기 위해 가장 많이 언급하는 사례는 자동차 회사와 노조간의 임금 인상 협상 사례다.
노조는 임금 인상을 원하고, 자동차 회사는 임금 인상으로 이익이 감소하는 것을 원하지 않는다. 그래서 나온 결론이 자동차 가격 인상이다. 이렇게 하면 회사는 직원들에게 더 많은 임금을 줘도 이익이 감소하지 않는다. 회사와 노조 모두가 승자가 되는 상황이다.
그러나 이런 해결책은 효과가 없다. 이 해결책에 영향을 받는 사람들을 염두에 두지 않았기 때문이다. 이 사람들은 인상된 가격에 자동차를 구입하기 꺼릴 수 있다.
만약 모두가 승자가 되는 협상을 가졌다면 쌍방 외에 다른 사람에게 미치는 영향을 고려함으로써 다른 해결책이 필요하다는 사실을 깨달았을 것이다.
준비가 아주 중요
이런 방식이 효과를 갖기 위해서는 철저히 준비를 할 필요가 있다. 협상과 관련해 테이블 위에서의 협상만 생각하는 경우가 너무나도 많다.
손자는 손자병법에서 적을 알고 나를 알면 전투를 시작하기 이전에 100% 승리할 수 있다고 강조하고 있다.
즉 나만 알고 적을 모를 때의 성공 확률은 50%, 둘 모두 모를 때의 성공 확률은 0%라고 할 수 있을 것이다.
손자병법을 예로 든 까닭에 갈등에 바탕을 둔 협상을 생각하는 사람도 있을지 모르겠다. 그러나 손자는 전투 없이 이기는 승리야 말로 최고의 승리라고 말하고 있다.
이는 목적에 바탕을 둔 협상, 모든 사람이 승자가 되는 협상을 통해 일궈낼 수 있는 결과이다. 이를 위해서는 협상 테이블에 앉기 전에 많은 사항들을 조사, 이해, 명확히 규정할 필요가 있다.
스스로와 상대방의 목표, 쌍방이 중시하는 내용, 상대방과의 과거 관계, 기타 협상 테이블에 제시될 가능성이 있는 내용 등을 파악해야 한다.
또 절대적으로 고수해야 할 지점과 성공적으로 합의에 도달하지 못했을 때의 대안적 행동을 고려할 필요가 있다.
협상이 끝나더라도 상대방과 관계가 유지된다는 점을 명심해야 한다. 필요한 것을 얻는 것과 비즈니스 관계 사이의 균형점을 잘 유지해야 한다.
* Lou Markstrom은 IT 조직 관리 전문 저자다. DDLS에서 전문가 양성 스페셜리스트로 활동하고 있다. dl-ciokorea@foundryco.com
