칼럼 | IT 벤더에게 물어야 할 6가지 질문

필자는 지난 몇 년 동안 상당한 실패로 밝혀진 프로젝트들을 연구했다. 그 결과 새 벤더를 선정하거나, 기존 벤더와의 관계를 갱신할 때 참고할 만한 몇몇 영역들로 공통된 문제들을 분류할 수 있었다. 다음은 벤더 선정에 앞서 고려해야 할 6가지 사항이다.

벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가?
벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가? 사실 이는 단순한 ‘예’나 ‘아니오’를 넘어서는 질문이다. 그러나 벤더가 어떤 방법으로 이를 성공적으로 활용하고 있는지 알아둘 가치는 크다. 또 독립적으로 해당 제품이 벤더의 재무제표에 미친 영향을 파악해두는 것도 좋다.

대다수의 대형 솔루션은 비용을 절감하는 동시에 생산성을 높일 수 있다고 강조한다. 그러나 해당 제품을 도입해 배치한 기업의 재무제표에 반영이 되어 있는지 확인하는 절차가 필요하다.

만약 그리고 벤더가 자신의 제품을 이용하고 있다면. 먼저 배치를 하고, 최선의 노력을 기울인 상태이며 재무성과에 긍정적인 결과가 반영되어 있을 것이다.

이에 대해 대답해줄 최적의 인물은 벤더의 CIO다. CIO들은 대개 거짓말에 능숙하지 않기 때문에 더욱 그렇다.

이러한 과정을 벤더의 세일즈 팀이 이 모든 것들을 ‘만든 것’이 아닌지 판단을 내릴 수 있다. 만약 만들어낸 실적이라면, 이 제품을 피해야 한다.

필자가 일했던 회사의 CEO는 최상의 제품을 시장에 출시하면서 고객에게 초점을 맞추고 있다고 주장하곤 했다. 그러나 회사에는 그 제품을 도입하지 않았다. 필자는 감사 부서에서 근무했기 때문에 그 이유를 알고 있었다. 우리 회사의 CIO가 비용대비 효과가 없다고 도입을 거부했기 때문이다. 벤더 스스로 자신의 제품을 정당화 할 수 없다면, 고객 역시 마찬가지이다.

직원 실적 평가에 강제배분 평가 제도를 활용하고 있는가?
대다수의 벤더들이 강제배분 평가 제도(forced ranking)를 없애기 위해 노력하고 있다. 그러나 쉽게 성과가 거두지 못하고 있는 것이 현실이다. GE의 잭 웰치에게는 서운한 이야기일 수도 있겠지만, 마이크로소프트가 추락한 가장 큰 원인은 강제배분 평가제도인 것으로 분석되고 있다.

이는 직원들이 서로 경쟁을 하도록 유도해, 사실상 공통의 목표를 달성하지 못하도록 만든다. 또 강제배분 평가제도는 ‘최고의 제품과 서비스’ 대신 내부 ‘권력 투쟁’에 집중을 하도록 만든다. 이로 인해 서로 반목하는 고립된 조직이 형성되면서, 기업의 효율성이 저하되는 문제가 발생한다.

몇 년 전만 하더라도 선택권이 없었다. 사실상 모든 기술 기업들이 이런 불행한 결과를 가져오는 방법으로 직원들의 성과를 측정했어야 했다. 그러나 지금은 다른 선택권이 있다.

강제배분 평가 제도를 고수하는 기업들을 피해야 하는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 그 회사에서 일을 하는 사람들에게 옳은 일이기 때문이다 (또 당신의 회사에서 이런 관행을 없애는데 도움이 될 수 있다). 둘째, 이런 관행을 고수하는 회사들은 고객보다는 내부 정치에 초점을 맞춘다.

록인(Lock-in) 전략을 사용하고 있는가?
대형 IT 기업에서 일하면서 또렷이 기억에 남는 경험 중 하나는 마케팅 부사장에게 비윤리적인 기업 활동을 하고 있는지 질문했던 것이었다. 우리는 정부 고객들에게 투자를 중단한 제품을 구축해주겠다고 말을 했었다. 필자는 당시 그로 인한 악영향이 클 것이라고 생각했다.

그러나 당시 마케팅 부사장은 “이해 못하겠어요, 로브? 이건 공기를 파는 거나 마찬가지입니다. 그 고객은 우리가 판매를 하는 물건을 구입하고, 우리가 부과한 가격을 지불할 것입니다”라고 말했다.

필자는 지금도 마찬가지이지만, 이런 전략이 ‘회사 폐업을 자초하는 전략’이라고 생각했다. 그리고 예상대로, 그 회사는 대화가 끝나기도 전에 급추락했다.

벤더는 제품을 구축할 때 두 가지 중 한 가지 전략을 사용할 수 있다. 이질적인 환경에서도 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 ‘상호운영성’ 전략, 동일 환경에서만 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 ‘록인’ 전략이다.

물론 동일한 환경에서 운용을 하면 장점이 있다. 그러나 동시에 명백한 단점도 존재한다. 벤더는 고객이 자신들이 책정한 가격을 지불할 것임을 안다. 또 고객 유지보다는 획득에 전력을 기울인다. 이미 꼼짝달싹 할 수 없는 ‘록인’ 상태이기 때문이다. 이는 고객 불만으로 이어진다. 종국에는 고객이 빠져나갈 방법을 찾기 때문에 벤더도 실패를 한다.

상호운영성 전략은 서비스 제공자를 바꾸는 고객으로 인해 초래되는 피해를 줄이기 위해, 벤더가 고객을 행복하게 만들도록 유도한다. 물론 고객사는 ‘단순함’이라는 장점을 위해 동일성을 강조하는 벤더를 선택할 수 있다. 스스로의 선택이다.

이와 관련해 언급할 흥미로운 내용이 있다. 마이크로소프트는 10년 전만 하더라도 록인 전략을 구사했다. 그러다 이후 벽에 부딪혔다. EU가 상호운영성 전략을 채택하도록 강제를 했기 때문이다. 재미있는 점은 이후 기업 활동이 훨씬 성공적이 됐다는 것이다.

벤더가 일하기 좋은 직장인가?
직원과 경영진의 이탈 때문에 던져야 하는 질문이다. 직장이 안정적일수록 전략과 로드맵에 대한 커뮤니케이션이 원활해지기 마련이다. 또 기술직과 세일즈직 직원들이 고객 회사에 대해 더 많이 학습해, 더 가치 있는 제안을 가져올 수 있다는 장점도 있다. 계속 정리해고와 임직원 이탈이 발생하는 회사는 미래에 대해 이야기를 해줄 수 없다. 미래가 너무나도 유동적이기 때문이다.

대형 솔루션이 가치를 100% 실현하기까지 몇 년이 소요될 수 있다. 해당 벤더가 계속해서 방향을 바꾸고, 일관되지 못한 방법으로 지원을 한다면, 평생 그 가치가 실현되지 못할 위험도 있다. 더 중요한 점은 벤더가 제시하는 미래를 신뢰할 수 없다는 것이다. 벤더 내부에 미래를 알 수 있는 사람이 없기 때문이다.

이 질문에 대한 답은 글래스도어(Glassdoor)같은 사이트에서 발견할 수 있다. 어쩌면 미처 몰랐을 벤더에 대한 내용도 발견할 수 있다). 아니면 프레젠테이션을 위해 회사를 방문한 벤더 직원에게 얼마나 오랜 기간 재직을 했는지 물을 수도 있다. (더 정직한 대답을 원하면 술자리를 같이 한다.).

필자는 이런 방법으로 디지털 이큅먼트(Digital Equipment)의 실패를 몇 년 전 예측했다. 인상적인 프레젠테이션을 한 직원과 대화를 하자, 이력서를 제시했기 때문이다. 그 순간, 그 회사가 문제가 많음을 깨달았다.

애널리틱스를 이용해 의사결정을 내리는가?
애널리틱스를 판매하는 회사에 특히나 중요한 질문이다. 그러나 이는 1차적인 포인트다. 애널리틱스는 더 자세한 평가, 사실 기반의 의사결정을 내리도록 도움을 주는 새로운 ‘비밀 양념’과 같은 역할을 한다.

정보가 많은 경영진이 더 나은 의사결정을 내린다. 그러나 어떤 회사이든 기술 곡선에서 크게 뒤쳐진 임원이 있을 수 있다. 이들 임원은 새 툴을 기피하는 경향이 있다. 새 툴을 이용해 의사결정을 내리는 과단성이 지나치다고 판단하는 것이다. 그 결과는 자명하다. 회사는 자멸의 길을 걷게 된다. 단지 그 사실을 아직 모르고 있을 뿐이다.

이는 고객 서비스 측면에서 가장 중요하다. 애널리틱스는 벤더로 하여금 고객의 문제를 이해할 수 있도록 해주기 때문이다. 스티브 발머는 몇 년 전, 개별적으로 이해하기 어려운 고객이 너무 많다고 언급했다.

애널리틱스는 이런 문제들을 바로 잡아줄 수 있다. 당신은 고객사 고유의 니즈를 이해하고, 여기에 대처할 수 있는 역량을 갖춘 회사를 원할 것이다. 대형 회사들이 이렇게 되기 위해서는 애널리틱스가 필요하다. 기업은 고객 기반을 확대한 이후 성장하는 경향이 있다. 따라서 중간 단계의 기업들에서도 애널리틱스를 이용하는 것이 아주 중요하다.

NPS를 이용해 경영진을 평가하고 있는가?
NPS(Net Promoter Score)는 고객 만족도를 제대로 측정하는 기법이다. 수많은 고객 만족도 향상 노력이 수포로 돌아가는데, 이는 외부와 단절된 상태에서 측정을 하며, 고객 만족도 창출보다는 높은 점수를 획득하는데 초점을 맞추는 경향이 있기 때문이다.

NPS는 다루기 힘든 기법이지만 회사와 제품을 강하게 지지하는 고객들을 측정하기 때문에, 담당자들이 고객 만족도 점수를 인위적으로 부풀렸는지 쉽게 확인할 수 있다.

이 기법은 임원들로 하여금 회사와 제품을 강하게 지지하는 고객들을 만들도록 유도한다. 고객과 고객 경험을 더 중시하도록 만든다는 의미다. 수익에 대한 고객의 만족을 기준으로 임원을 평가하도록 만드는 것이 벤더 선정에 있어 필수 요건이 되어야만 한다. 벤더는 돈을 챙기지만, 고객은 만족도를 챙긴다.

한 번에 한 벤더씩 더 나은 세상을 만든다
옴버드(Ombud) 같은 서비스는 벤더 선정에 있어 제품의 기능이나 특징이 아닌 전략적인 부분에 초점을 맞춘 관행을 제도화하는데 도움을 준다. (편집자 주: 필자는 옴버드의 공동 설립자로 자문 위원회 위원으로 활동하고 있다.)

어느 벤더에나 반응을 잘하는 기업이라는 ‘바람직한 목표’을 위해 투쟁하는 사람들이 있다. 이들 이 단순히 영리를 추구하는 사람들을 이기도록 도와야 한다. 이는 스스로에게 이익이 되는 일이기 때문이다.

여기 정리한 기준을 검토해보기 바란다. 그러면 IT 벤더를 더 튼튼히 만들 수 있다. 또 당신이 소속된 회사를 더 낫게 만들 수 있다. 더 일하기 좋은 성공적인 직장으로 만들 수 있다. 그러기 위해서는 소속 회사의 임원들이 이런 경로가 자신의 커리어를 위해서도 최상의 경로임을 깨닫도록 만들어야 한다. 이는 한 번에 한 벤더씩 더 나은 세상을 만드는 방법이다.

*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. dl-ciokorea@foundryco.com