에 따르면 2013년 한 해 동안 영국에서 설립된 회사 가운데 53.7%만이 3년을 넘어 생존했다. 런던에 소재한 신생회사의 경우 3.6%가량이 더 낮다. 런던에서 매장을 열었다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닌 셈이다.
예를 들어, 2018년 12월 런던 소재의 증강현실 전문 기술기업인 블리파(Blippar)는 1억 2,000만 달러의 자금을 소진한 끝에 파산 보호를 신청했다.
대다수 사람들은 신생회사를 설립하는 것이 어려운 일임을 인정한다. 금수저로 태어나지 않은 이상 수년간의 힘든 일과 희생이 필요한 경우가 흔하다. 사업이 실패하면 설립자는 대단한 타격을 받을 수 있다.
그러나, 실패는 주관적 용어임을 기억하는 것이 중요하다. 신생업체가 사업을 중단하는 이유는 매년 새롭게 생겨나는 업체의 수만큼이나 많다.
기본적으로 ‘실패’는 신생회사가 사업을 접었다는 의미지만, 이는 투자 수익을 거두지 못했다거나, 당초의 목표에서 너무 벗어나 완전히 새로운 신생회사가 되었음을 의미할 수도 있다. 예를 들어, 스튜워트 버터필드의 슬랙(Slack)은 스타트업 성공 사례인가? 글리치(Glitch)는 실패였나? 단순한 흑백 논리로 나누기에는 무리가 있다.
게다가, 신생회사는 다른 프로젝트와 마찬가지로 한가지 이유로 실패하지 않는다. CB인사이트는 ‘신생회사가 실패하는 20가지 원인’ 보고서의 첫 부분에서 이를 다음과 같이 설명한다. ‘첫째, 신생회사의 실패 원인이 하나인 경우는 드물다. 둘째, 실패들을 하나하나 살펴보면 이유가 매우 다양하다.’
여기서는 가장 보편적인 신생기업 실패 이유를 신속히 정리하고, 실수를 회피할 수 있는 방법을 살펴본다.
시장 적합성의 결여
CB인사이트의 데이터를 보면 설문에 참여한 무려 42%의 신생회사가 ‘제품에 대한 시장 수요의 결여’를 실패의 원인으로 지적했다. 이는 실패의 가장 중요한 이유이다. 보고서는 “시장 요구에 부응하는 문제가 아닌 흥미로운 문제를 해결하려고 노력한 것이 실패의 가장 큰 원인으로 언급됐다”라고 말했다.
기술이 탁월하다고 해도, 시장으로의 명확한 진로를 가지고 있지 않다면 실패하기 마련이다. 기본적으로, 아이디어는 명확한 사업계획으로 뒷받침되지 않는다면 가치가 없다.
런던의 신생회사 진흥 단체인 파운더스 팩토리(Founders Factory)의 사업 개발 책임자인 조지 노스컷은 “누구도 원하지 않는 제품이나 시장 수요가 없는 제품을 제작하고 있는 신생회사가 많다. 회사는 문제를 해결해야 하고, 해당 문제는 해결하는데 돈을 지출할 가치가 있을 정도로 중대해야 한다”라고 말했다.
부실한 수익 모형
앞서와 유사한 이유지만, 약간의 차이가 있다. 인공지능 또는 머신러닝 분야의 신생기업이 최근 증가했다. 결과는 들쑥날쑥 하다. 오늘날 대다수 AI 신생기업은, 특별한 경우를 제외하고, 극히 초기 단계이고, 실제 고객 수가 매우 적다.
이는 로버트 트레개스크스가 지금은 문을 닫은 자신의 신생기업인 슈너글을 통해 직접 체험한 것이다. 그는 “근본적으로 우리의 사업 모델은 효과가 없었다. 인접 분야로 선회하려 했지만, 인접 분야라고 할만한 게 전혀 없었다”라고 말했다.
블록 벤처스(Bloc Ventures)의 CFO인 앤드류 그리핀은 “유행하는 사업 모델에 무작정 뛰어드는 것은 사업 계획이 아니다. ‘SaaS’ 또는 ‘….의 우버’로 자신을 소개하는 것은 당신의 사업이 무엇이고, 당신의 고객이 누구이고, 또는 당신이 수익을 얻는 방식이 무엇인지를 제대로 설명하지 않는다”라고 말했다.
현금 고갈
실리콘 밸리에서 인기 있는 한 용어는 ‘번 레이트(burn rate)’이다. 이는 신생 기업이 수익을 발생시키기 전에 간접비를 지출하는 속도이다. 번 레이트는 반드시 핵심 요인이라 할 수는 없지만, 마냥 방치될 수는 없다(우버는 여전히 기록적인 속도로 현금을 소비하고 있다).
트레개스크스는 “개인적 삶을 생각해보면, 외식이나 파티에 돈을 얼마다 낭비할 수 있는가이다. 그러나 회사를 운영한다면, 급여를 지급해야 하고, 서비스, 법률자문, 임대 비용을 결제해야 한다. 일부 중요한 현금을 극히 빠른 속도로 소비할 수 있다. 얼마나 부유한지는 문제되지 않는다. 주의하지 않으면 돈을 모두 날릴 수 있다. 아무리 부유하다고 해도 비용에 정말 주의하는 접근법을 취해야 한다. 부주의하거나 바보여서는 안 된다”라고 말했다.
그리핀은 “여러 해 동안 돈을 잃을 것으로 예상되더라도 일정 시점부터 돈을 벌 수 있게 된다면, 그리고 그 기간 동안 현금 소비를 적절히 관리한다면 문제가 없다. 저추얼(Zirtual)의 폐쇄는 (2015년) 스타트업 진영의 금융에 대한 무지를 극적으로 드러낸다고 생각한다. 이 기업의 CEO는 ‘번(burn)은 실리콘 밸리에서 많이 논의되지 않는 까다로운 것이다. 100달러를 벌었지만, 150달러를 썼다면 번(burn)은 50달러이다’라고 말할 정도였다”라고 말했다.
부적절한 구성원
좋은 시절이라면 팀을 보강하려는 유혹을 받을 것이다. 머릿수는 흔히 순조로운 성장을 상징하기 때문이다. 인재를 채용하는 것은 좋은 분위기를 조성하고 사기를 높일 수 있다.
그러나, 스타트업 진흥 단체인 파운더즈 팩토리(Founders Factory)의 인재 책임자인 파라 칸지는 “나는 ‘죽은 나무’를 신생기업 실패의 이유로 생각한다. 해고는 좋은 사람을 영입하는 것만큼 중요하다. 사람을 잘못 고용했다는 생각이 든다면 즉시 내보내라. 이들을 대체하기가 아무리 어렵더라도 그렇게 해야 한다”라고 말했다.
구인 기술 신생기업인 사베르(Saberr)의 설립자인 앨리스테어 셰퍼드는 “흔히 신생 기업에서의 삶은 소규모 팀으로 일하는 것을 의미한다. 작은 공간에 밀집되어 스트레스가 심한 환경이다. 대인 관계와 팀 역학은 스타트업 설립자와 경영자에게 우선순위가 낮은 것이 보통이다. 그러나 이는 바람직하지 않다”라고 지적했다.
아이디어 빼앗기기
자신의 제작하는 제품이 탁월하고 특별하다고 생각할지 모른다. 그러나 신생기업의 아이디어는 새로운 시장을 생성할 수 있지만, 시장에 잡아먹힐 수도 있다.
개인 금융 신생기업인 웨사베(Wesabe)는 2000년대 초 민트(Mint)보다 더 빨리 시장에 진출했지만, 첫째가 되는데 따른 이점을 전혀 누리지 못했다. 민트가 재빨리 진입해 지배적 사업자가 되었다. 최종적으로 민트는 1억 7,000만 달러에 매각되었고, 웨사베는 문을 닫았다.
지키지 못할 약속
지난해 실리콘 밸리에서 경종을 울린 이야기 가운데 하나는 엘리자베스 홈즈와 의료기술 신생기업인 서래노스(Theranos)였다.
서래노스는 2003년 19세의 홈즈에 의해 설립된 이래 촉망 받는 기업이었다. 그러나 무려 90억 달러의 시장 가치로 평가되었던 최고점 후 가치가 완전히 폭락했다. 닉 빌턴은 배너티 페어에 대한 기고문에서 이 허약한 조직이 어떻게 무너졌는지를 자세히 설명했지만, 요약하자면 홈즈가 자신의 기술로 할 수 있는 것에 대해 과장된 약속을 했다는 것이다. 홈즈는 앞으로 나아가면서 이를 유효하게 만들 수 있다는 희망을 가지고 있었지만, 결국 실패했다.
법적 문제 처리
법적 문제는 사소한 혼란으로부터 (이름을 변경해야 한다든지), 사실상 전체 사업이 멈출 정도의 범위까지 이를 수 있다.
영국의 마테크 신생기업인 일디파이(Yieldify)는 미국의 바운스 익스체인지(Bounce Exchange)의 코드를 훔쳐 복제한 혐의로 고발되었고, 2016년 7월 합의에 이를 때까지 핵심사업을 제쳐두고 그 해의 대부분의 시간 동안 법정 싸움을 하느라 정신이 없었다. 이로 인해 회사가 무너지지는 않았지만, 그렇다고 강해진 것도 아니었다.
CB인사이트는 치열한 음악 스트리밍 시장에서 고객을 확보하는 것 대신 권리 침해로 인한 다툼에 시간과 돈을 허비해야 했던 턴테이블(Turntable.fm) 같은 음악 신생기업의 실례를 지적했다.
쫓겨나기
틴더(Tinder)의 공동 설립자인 션 래드와 트위터의 잭 도시는 자신이 설립한 신생기업에서 축출된 후 복귀할 수 있었다. 그러나 자신이 세운 회사에서 축출당하는 경우는 이 밖에도 흔하다.
위워크(WeWork)에 관심을 가져온 이라면, CEO이자 공동설립자인 애덤 뉴먼이 와이프와 함께 투자자에 의해 쫓겨난 것을 알 것이다. 투자자들은 회사가 입은 막대한 금융 손실의 일부라도 건지려고 했다.
그러나 뉴먼을 지나치게 동정할 필요는 없다. 투자자들에게 수익성 있는 사업 모델을 가지고 있다고 믿게 만듬으로써 17억 달러를 챙겼기 때문이다.
이런 일이 벌어진 데는 여러 이유가 있다. 적성에 맞지 않거나, 리더라기보다 엔지니어에 가깝다거나, 투자자들을 궁지로 몰거나, 아니라면 그냥 뻔뻔하게 오만했다는 것이다.
성공적인 신생기업으로부터 들을 수 있는 말은 균형이 중요하다는 것이다. 스티브 잡스는 언제나 워즈 같은 엔지니어를 필요로 한다. 그리고 설립 팀이 완벽하다면, 투자자와 매끄럽게 지낼 줄도 알아야 한다.
확장 실패
세계로 확장하는 것은 대다수 기업이 갖는 명백한 목표이다. 그러나 상이한 시장에 진출하기 전에 먼저 해야 할 일이 있다. 국가의 문화, 시장이 어떻게 작용하는지, 진출하려는 시장의 사업 실행 방식이 근본적으로 어떤 차이가 있는지를 이해하지 못한다면 실패는 예정된 것이다.
미트로(Meetro)는 멀티 네트워크 소셜 메신저 앱이고 2007년 사업을 접었다. 미트로는 CB 인사이트의 설문조사에서 “사업을 확장할 때 깨닫지 못한 것이 있었다. 시카고에서 수백 명의 유효 사용자를 보유하고 있다고 해서, 뉴욕이나 샌프란시스코는 말할 것도 없고, 100 마일이 채 떨어져 있지 않은 밀워키에서 심지어 2명의 유효 사용자라도 확보할 것이라는 의미는 아니라는 것이다” 라고 응답했다. dl-ciokorea@foundryco.com
