직원을 내보내는 작업은 그야말로 어렵다. IT 리더에게도 마찬가지다. 여기 이 힘든 작업을 그나마 덜 괴롭게 수행하는 방법들을 정리했다.
열악한 시장 조건, 경쟁 증가, 지나치게 낙관적이었던 계획, 여타 이유로 인해 정리해고가 불가피한 상황이 있다. 그리고 어려운 결정을 내리고 좋지 않은 소식을 팀에게 전하는 것은 리더가 감당해야 할 몫이다.
그러나 누가 떠나고 누가 남을 것인지, 그리고 필수 IT 업무 및 서비스에 주는 영향을 어떻게 최소화할 것인지 결정하기 전에 이를 여타 프로젝트와 마찬가지로 바라보는 것이 중요하다. 다시 말해 목표를 정의하고, 타임라인을 설정하고, 단절을 최소화하고, 잠재적 문제를 예측하는 계획을 수립해야 한다.
아래의 7 단계는 고통과 혼란을 최소화하면서 효과적으로 직원을 감축하는 체계적 경로를 제시한다.
논의하고 계획하기
IT 자문 및 교육 회사인 프로젝트 매니지먼트 에센셜즈(Project Management Essentials)의 창업주인 앨런 저커는 허술한 정보로 값비싼 실수를 할 가능성을 줄이기 위해 회사의 HR 및 법무부서와 긴밀히 협력하라고 조언했다.
그는 “정리해고는 법적 규제 하에 관리된다. 대기업은 대체로 영향을 받은 직원의 법적 소송으로부터 스스로를 차단할 정연한 절차가 마련되어 있다”라고 말했다. HR 및 법적 요건은 때에 따라 까다로울 수 있지만, 이를 통해 값비싼 소송과 벌금으로부터 조직을 보호할 방안을 제시한다.
직원을 정리해고하는 것이 불가피하다고 인정되었다면 견실한 행동 계획을 수립하라고 니고시에이터 구루(Negotiator Guru)의 상임 파트너인 댄 켈리는 말했다. 이 회사는 IT 계약을 전문적으로 다르는 컨설팅 기업이다. 그는 “정리해고를 정당화하는 문서를 작성하고, 알림으로부터 최종 대화에 이르기까지, 투명한 소통 경로를 마련하는 것으로 시작하라”라고 말했다.
현재 및 미래의 여건을 비교하라
최종 결정을 내리기 전에, IT 리더는 IT 조직의 현행 인프라와 책임을 냉정하고 엄격하게 조사해야 한다. 인력 감축이 완료된 후 미래의 조직 체계가 여전히 기업 니즈와 목표를 적절히 지원할 수 있어야 한다.
경영 컨설팅 회사인 쿠로시오 컨설팅(Kuroshio Consulting)의 경영 파트너이자 공동 설립자인 크리슈나 커티는 “적정 수준에 관해 다른 경영진과 사전에 협의해야 한다”면서 “이러한 투명성이 없다면 한 곳에서는 직원이 부족하고 다른 곳에서는 직원이 넘쳐나는 결과가 초래될 수 있다”라고 말했다.
합리적인 첫 단계는 비필수 계약 및 임시 인력을 제거하거나 단계적으로 내보내는 것이다. 켈리는 “고용주는 이들에게 정규 직원과 같은 의무를 지지 않는다”라고 설명했다.
정규 직원을 줄여야 하는 상황도 있다. 이에 대해 저커는 실적이 부진하거나 마음에 들지 않는 직원을 없애 ‘집을 청소하는’ 편리한 수단으로 정리해고를 이용해서는 안 된다고 경고했다. 이는 정리해고 프로그램과는 별개로 다뤄져야 할 문제라고 그는 강조했다.
어떤 직원을 내보낼 것인가를 정확히 규명하기 전에 현행 및 예정 IT 업무와 서비스를 검토하는 것이 필수적이다. 저커는 특정 직무 기능을 ‘필수적’(mandatory) 또는 ‘임의적’(discretionary)으로 구별하도록 제안한다. 그는 “임의적 직무는 담당 직원을 퇴사시키며 없앨 수 있다. 그러나 필수적 기능은 한층 철저한 분석이 필요하다”라고 말했다.
팀 전반에 걸친 조사는 누가 남을 것이고 누가 떠날 것인지를 확정하는 최고의 방법이다. 상실하면 안 되는 전문 지식과 스킬을 가진 사람은 누구인가? 다양한 기능을 지원할 수 있는 폭넓은 스킬 세트를 가진 사람은 누구인가? 켈리는 각 직원의 스킬 세트를 종합적으로 평가하라고 제안했다.
그는 “직원이 각자의 스킬을 평가하도록 하고, 그 후 감독자가 이들이 직접 작성한 보고서를 평가하도록 하라”라고 전했다. 이어 평가 시 교육, 전문 기술, 관리 재능, 대인 기술이 포함되어야 한다고 권고했다. 그는 “그 후 각 스킬 세트의 옆에 이름을 기입하고 어떤 직원이 남을 것인 지 결정하라”라고 조언했다.
반발을 예상하라
소송으로 가득한 요즈음의 비즈니스 환경에서 직원 중 일부가 분쟁을 제기할 가능성을 배제할 수 없다. 커티는 “직원을 상당수 감축하는 경우라면 소송이 있을 것임을 예상해야 한다”라고 경고했다. 그러면서 “고용 관행 책임 보험(employment practices liability insurance, EPLI)에 가입되어 있어야 하고, 소송 취약성을 줄일 수 있는 제어장치가 마련되어 있어야 하고, 탁월한 고용법 변호사가 있어야 한다”라고 말했다.
잠재적 법적 분쟁을 예방하기 위해 정리해고 대상 직원이 보호 등급, 예를 들어 인종, 성별, 민족, 출신국가, 장애 또는 연령 범주에 속하지 않는 지 검토해야 한다.
커티는 “정리해고의 영향 하에 놓인 보호 등급 직원의 비율이 지나치게 높다면 이를 평가하고 검증하는 절차가 필요하다”면서 “예를 들어 사업 목표를 여전히 충족하는 가운데 이들 집단에 대한 영향을 제한하도록 선별 기준을 조정할 수 있는 지 파악해야 한다”라고 말했다. 그러면서 HR 부서와 긴밀히 협조하는 것에서 나아가 심사 프로세스가 복잡해지고 위험해질 수 있기 때문에 고용 변호사의 자문을 구하라고 제안했다.
한편 단순히 소송 가능성을 이유로 특정 직원의 정리해고가 중단되는 일은 없어야 한다. 커티는 “적절한 급여 관행을 유지해왔고, 법을 준수하고 있고, 특정 집단에 대한 지나친 불이익 없이 직원을 공정하고 일관되게 대우했다면, 위협성 서한을 두려워하지 말라”고 조언했다.
정직하라
루머는 직원의 사기와 성과를 신속히 침식할 수 있다. 따라서 사실을 최대한 빨리 밝히는 것이 중요하다. 정리해고의 필요성이나 정리해고 시기나 인원에 대한 최종 결정이 나지 않은 상태에서도 그같이 해야 한다.
정확한 정보가 수시간 내에 조직 전체에 유포되어야 한다. 켈리는 “정보가 여러 날 동안 지체되면 긴장과 불안이 가중될 수 있다”면서 “그 경우 팀 전체의 생산성이 영향을 받는다”라고 경고했다.
강제적 인력 감축은 개인 실적을 반영하는 것이 아니라 비즈니스 사건으로서 취급되어야 한다. 저커는 “리더는 이 메시지를 전달하는 데 최선을 다해야 한다”라고 말했다.
정중하고 온화하게 발표하라
정리해고 절차는 HR의 지원을 받으며 지극히 조화롭고 체계적으로 진행되어야 한다. 저커는 “일반적으로, 정리해고 책임자에게 간결한 문건이 전달된다. 영향을 받는 직원은 직무가 폐지되었고 퇴직 절차를 설명한 문서는 집으로 일괄 발송될 것이라는 말을 듣는다”라고 말했다.
커티 또한 준비된 문건을 이용하도록 권고한다. 나아가 예상되는 질문에 대한 응답 목록도 있어야 한다. 그는 “정리해고 소식을 개인적으로, 그리고 성실한 태도로 전달해야 한다”라고 조언했다.
보안과 안전을 확보하라
자주 일어나는 일은 아니지만 경영진은 정리해고된 직원이 동료 직원이나 기업 자산에 해를 끼치려고 시도할 가능성을 고려해야 한다. 저커는 “물리적 폭력을 방지하기 위해 현장에 보안 인력을 추가 배치하는 것이 일반적 관행이다”라고 말했다. 불행한 소식을 전달할 때 최소한 2명의 IT 또는 HR 대표가 자리하도록 하는 것 역시 보편적으로 사용되는 보안 관행이다.
정리해고 직원이 스마트폰, 태블릿, 노트북, 스토리지 기기 등 기업 자산을 보유하고 있다면 이들 기기 또는 매체는 즉시 회수되어야 한다. 아울러 대면이 끝나면 책임자는 IT 및 보안 감독자에게 직원의 기업 시스템 액세스를 즉시 종결하도록 통지해야 한다.
마무리
이제는 잔류 직원과 만나 이들을 지원하고 안심시켜야 할 시간이다. 커티는 “직원들과 집단 종료 회의를 이행해 이들의 직업 안전에 대한 염려를 최소화할 수 있다”라고 말했다. 그러면서 추가적인 정리해고가 없을 것이라고 보장할 수 없지만 투명성과 정직은 조직의 동요를 줄이는 데 큰 역할을 할 것이라고 지적했다.
직원들은 안정과 앞으로의 일에 대한 명확한 이해를 원한다고 저커는 말했다. 그는 “직원과 만나 새로운 향후 계획을 설명하라”면서 “관리자가 다음 날 팀원과 만나 구체적인 업무 질문을 처리하도록 장려하라”고 제안했다. dl-ciokorea@foundryco.com
