IT 서비스 부분을 쪼개 여러 업체들에 나눠 위탁하는 멀티소싱은 그 나름의 이점이 있다. 경쟁력 있는 가격 책정, 유연성 증가, 인재 풀의
사실 전형적인 아웃소싱 거래, 이행, 운영에서 거의 모든 사안들은, 각 업체들의 협력에 오히려 악영향을 미치는 쪽으로 작용한다.
가장 큰 이유는 업체들에게 협력에 대한 인센티브가 없다는 점이다. 멀티벤더 아웃소싱은 주류로 자리잡았지만, 아웃소싱 계약과 협상은 현재 트렌드를 따라오지 못하고 있다.
계약에 ‘협업’은 없다
아웃소싱 컨설팅업체 ISG (Information Service Group)의 이사 로이스 코트니는 “멀티벤더 아웃소싱 계약을 토털아웃소싱과 같은 방법으로 협상하는 것부터가 문제”라고 지적했다. “기본 단계에서, IT업체들은 가장 적은 일을 하며 가장 높은 비용을 받으려고 한다. 이는 그들이 특정 책임 범위에 집중하도록 만들고, 그들이 책임지는 부분과 책임지지 않는 부분을 세세히 규정하는데 노력을 쏟게 한다”고 코트니는 설명했다.
각각의 IT업체는 종종 인프라 서비스를 한 축으로 하고 애플리케이션 지원은 다른 축으로 하는 식으로 특정 서비스 타워에 초점을 맞추고, 그들의 협상력을 그 영역의 서비스 레벨에 집중한다.
“이들 타워간의 연결고리는 너무나도 자주 도외시된다”라고 코트니는 지적했다. IT업체들이 그 연결고리를 만들어 그들의 영역 바깥에 부수적인 책임을 지는 일을 하기 위한 인센티브가 없다는 것이 코트니가 밝힌 이유다.
외주업체들은 이론상 협력에 동의하긴 하지만, 협업에 연관된 계약 사항이 없거나 있다 하더라도 거의 무용지물이다. “그 결과, 개별 업체들은 자신들의 영역만 고집하고, 발생한 문제를 고치는 일은 다른 팀의 책임소재라는 것을 입증하는 게 최선이라고 결론짓는 모습을 자주 볼 수 있다”고 코트니는 말했다. 그래서 고객이 IT업체들이 협업에서 이득을 얻지 못할 뿐 아니라, 그 문제의 책임 공방과 타결에 대부분의 시간을 보내곤 한다.
한편 내부-운영 문제를 관리하기에 최적인 IT 전문가들이 외부 IT업체로 소속이 바뀌고 있다. “이는 고객 기업의 보유 조직이 문제 해결자 역할을 해낼 준비가 되어있지 않다는 의미다”고 코트니는 주장했다. “그래서 의도는 최고의 능력을 활용하는 것이었지만, 그 결과는 기업에 도움이 되지 않는 별개의 서비스들이 뒤죽박죽 되는 경우가 종종 발생한다”라고 그는 덧붙였다.
멀티소싱은 통한다: 그 방법을 소개한다
코트니는 아웃소싱 고객들이 그들의 IT업체 팀의 협력을 도모하기 위해 멀티벤더 아웃소싱 주기의 다양한 단계들에 맞춰 취할 수 있는 절차들을 소개했다.
계약 체결 단계에서
이 기간 동안 멀티소싱된 환경이 어떤 모습을 갖출지에 대한 이해를 구축하고, IT업체들이 그들의 제공사항에 포함할 수 있는 협업에 대한 기대치를 설정하라. “계약서 안의 조항들은 IT업체들 사이의 상호 협동을 요구해야 하고, 문제 발생시 어떤 방식으로 협업이 이뤄질지를 명시해야 한다”고 코트니는 말했다.
IT업체 합동 거버넌스 포럼같은 활동을 갖게 만들라. 다수의 IT업체들을 포함시키는 엔드-투-엔드식 서비스 수준 협약같은 ‘고통 분담’ 메커니즘을 고려해보라. 만약 그 엔드-투-엔드 서비스 수준 협약이 위반되면, 모든 연관 서비스 IT업체들이 책임져야 한다. “누가 어떤 부분을 책임질지를 확실히 해두어서 변명을 할 여지나 기회를 없애는 것이 좋다”고 코트니는 말했다.
이행 단계에서
모든 IT업체들을 각각의 핵심 프로세스 접점을 검토하는 워크숍에 초대하는 것으로 시작하라. 이는 협업과 통합의 세부사항을 특정하는 가장 효과적인 방법이라고 코트니는 주장했다. “이를 통해 세부사항의 미세 단위로 활동을 나눠, IT업체들이 각각의 공유된 프로세스가 어떻게 작동하고, 어떻게 다양한 IT업체들이 서로에게 관여할지, 그리고 각각의 공동 프로세스 안에서 어떤 특정 책임이 주어질지에 대한 집단 합의에 이를 수 있게 된다”라고 코트니는 전했다.
어떻게 IT업체들의 상호작용이 이뤄질지에 대해 각기 다른 사업적 시나리오로 역할을 맡아서 상황을 생각해보고, 진행중인 운영 단계 동안 발생할 수 있는 잠재적 문제들을 예상해 보라.
하루하루 운영 단계에서
계약 안에 나열된 그 협업 프로세스를 준수하라. “프로세스 성과 측정과 지속적인 개선 행동에 대한 집단 분석을 활성화하기 위해 운영 거버넌스 포럼을 일상적으로 소집해야 한다”고 코트니는 말했다.
그런 IT업체 합동 거버넌스 팀은 각각의 업체들이 책임 공방을 하는 대신, 함께 문제를 해결하는데 협조하도록 만드는 효과가 있다. “운영 성과를 집단적 활동으로 보고하고 해결함으로써, 어느 누구도 팀에 폐를 끼치는 존재가 되고 싶어하지 않는 긍정적인 동업 압박 문화도 형성하게 된다”고 코트니는 전했다.
*Stephanie Overby는 정기적으로 CIO닷컴에 기고하고 있다. dl-ciokorea@foundryco.com
