비즈니스 성공 위한 새로운 전략 ‘교차기능팀 구축∙운영 ABC’

미국 중고차 판매사인 카맥스(CarMax)의 임원들은 4년 전 혁신 전략을 추진하면서 교차기능팀으로 조직을 전환했다. 교차기능팀이 카맥스가 추구했던 사일로 접근방식보다 더 나은 결과를 더욱 신속하게 제공하리라는 믿음에서였다.

성공을 위해 CIO 샤민 모하매드는 자신과 동료들이 이 새로운 팀을 어떻게 운영해야 하는지를 결정했다고 말했다. 그들은 팀의 CEO로서 활동하는 제품 관리자가 있어야 했고 팀에는 사용자경험 담당자가 있어야 했으며 주요 기술 자원을 위한 개발자나 엔지니어가 필요했다.

모하매드와 그의 임원 동료들은 여기서 한 걸음 더 나아갔다. 그들은 벽을 무너뜨리고 사람들이 팀으로 협력할 수 있도록 사람들을 배치했다. 또한 그들은 이 새로운 팀들을 생산한 제품 수보다는 충족한 비즈니스 목표에 기초하여 평가하기로 결정했다.

ROI는? 모하매드는 이 팀들이 더 나은 비즈니스 결과를 훨씬 빠르게 제공하고 있으며 더 혁신적이고 고객 경험에 더욱 집중하고 있다고 강조했다.

모하매드는 “기업이 성공하려면 스타트업처럼 일해야 한다. 그것이 우리가 이 팀들을 통해 추구하는 본질이다. 소규모 스타트업 기업처럼 활동하고 빠르게 혁신할 수 있는 생산팀인 셈이다”라고 말했다.

더 빠르게 움직이고 더 많은 혁신을 제공하며 디지털 방식으로 혁신하는 트렌드 때문에 IT부서들은 기술을 만들고 배치하는 방식을 다시 고민하고 있다.

마찬가지로 CIO도 기술 전문가가 마치 기본 생산 조립 라인에서 일하듯 IT인력이 선형적인 방식으로 프로젝트를 수행할 것이라고 더 이상 기대하지 않는다. 대신에 그들은 기업을 통해 서로 그리고 전문가와 협업하여 함께 해결책을 찾고 있다.

강력한 팀 구축 방법에 대한 자문을 제공하는 컨설팅기업 옥시젠(Oxygen)의 CEO이자 <신속한 결과: 실질적인 결과를 얻는 훌륭한 팀을 구성하는 방법(Radical Outcomes: How to Create Extraordinary Teams that Get Tangible Results)>의 저자인 줄리아나 스탠캄피아노는 “조직 내 서로 다른 전문성이 결합해 결합하여 성장, 매출, 확장을 이끌고 기업을 발전시켜야 한다. 하지만 이러한 다양한 전문성을 갖춘 사람들이 모여서 일하기란 쉽지 않다”라고 밝혔다.

사실 스탠캄피아노 등은 CIO와 임원 동료들이 성공적인 교차기능 IT팀을 구성하는 데 여러 가지 어려운 문제에 직면하고 있다고 말했다.

팀 구성원은 자신만의 의제를 제시하는 경우가 많으며, 이런 것들이 자체 부서의 우선순위와 연계된 경우가 많다. 마찬가지로 그들은 자신의 영역을 주장하고 자신의 영역을 보호하기 쉽다. 그리고 그들은 자신의 전문 및 기능 분야에서 사용하는 언어와 약어를 사용하고 다른 사람들이 잘 이해하지 못하는 경우가 많다.

하지만 이런 문제로 진행에 문제가 생길 수도 있다.

2015년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 연구에서 조사한 교차기능팀 중 약 75%가 명확하지 않은 거버넌스와 책무, 구체적인 목표, 우선순위가 적용된 조직적 지원의 부재 때문에 제대로 기능하지 못한 것으로 나타났다.

선도적인 CIO 및 경영 전문가들은 조직이 이런 장애물을 그냥 두고 교차기능팀을 개발하고 활용할 수 없으며, 그 이유는 이런 팀이 이렇게 빠르게 움직이는 디지털 시대에 조직이 완성해야 하는 솔루션을 제공하는 데 필수적이기 때문이다.

데이터 관리 업체 베리타스의 CIO 존 아벨은 “빠르게 성장하는 기업의 미래 성공을 위해서는 교차기능팀을 구성해야 하며, 그렇게 팀을 구성할 능력이 없거나 생각이 없다면 장기적으로 성공하지 못할 것이다”라고 말했다.
 

적임자를 영입하라
교차기능팀 경험이 있는 경영 자문가 및 CIO들은 이런 팀에서 협력할 적절한 사람을 선택하는 것 자체가 중요한 기술이라는 점에 동의했다. 그리고 그들은 조직 리더가 단순히 팀의 목표를 달성하기 위해 필요한 능력을 갖춘 사람을 찾는 수준을 넘어 적절한 마음가짐을 지닌 팀원을 찾거나 육성해야 한다고 강조했다.

NYU 랭곤 헬스(Langone Health)의 CIO 네이더 메라비는 자신의 직원들이 최근 비즈니스 필요를 더욱 신속하게 충족하기 위해 애자일 및 데브옵스 방법론을 도입했다고 말했다. 그런 변화로 인해 그의 IT직원들은 서로 그리고 비즈니스 상대방들과 더욱 긴밀하게 협력해야 했다. 그리고 그와 다른 리더들은 비즈니스 목표를 충족할 솔루션을 구축하기 위해 필요한 기술적 능력과 주제 사안 전문지식을 갖춘 전문가를 보유한 팀을 구성하는 데 집중하고 있다.

메라비는 실질적인 긴급 관리 능력의 개발과 제공을 예로 들었다. 이를 위해서는 다양한 IT 전문가뿐 아니라 응급실 의사, 의료 정보학 전문가, 일정 관리 전문가, 제품 소유자로 구성된 팀이 필요하다.

또한 서로 잘 협력할 수 있어야 했다고 그는 전했다.

그는 “적대적이지 않고 보완적인 팀을 구성해야 한다. 성격이 적합해야 한다. 애자일을 좋아하고 빠르게 움직이는 환경에서 일하는 것을 좋아하며 더욱 혁신적인 프로젝트에 참여하고 싶은 욕구가 있는 사람들이 있다”라고 이야기했다.

관계를 형성하고 필요한 기술력을 쌓으라
대부분 사람들이 자연스럽게 협업하고 협력할 수 있는 것은 아니며, 진정한 파트너십도 그렇다. 그래서 CIO는 자기 자신, 관리자, 그들의 팀에서 이런 능력을 배양해야 한다고 OPC(OnePoint Consulting)의 경영 파트너 릭 렙싱어가 말했다.

렙싱어는 CIO도 영향력 행사, 충돌 관리, 의사소통 기술을 추구하고 쌓아야 한다면서 “단순히 ‘협업하라. 저기에 가서 서로 잘 협력하라’라고 말할 수는 없다. CIO는 이런 행동의 모범을 보이고 [자신에 대해] 책임감을 가지며 직속 부하직원들에게 이런 행동을 기대해야 한다”라고 덧붙였다.

다른 전문가들은 CIO가 팀원들을 가능한 한 많이 같은 곳에 배치하고 협업 플랫폼을 통한 의사소통을 용이하게 함으로써 협업을 용이하게 해야 한다고 조언한다.

소프트웨어 개발사 어도비의 수석 부사장 겸 CIO 신시아 스토다드는 팀원들이 협력하기 위해 서로를 신뢰하는 방법과 관계를 구축하는 방법을 배워야 한다고 강조했다.

그녀는 “신뢰하지 않으면 주도권을 포기하려 하지 않는다. 가장 큰 [문제는] 사람들이 주도권을 포기할 수 없게 되는 것이다. 너무 많은 지식을 포기하면 자신의 권력 기반이 위험해져 전적으로 참여하거나 정보를 완전하게 공유할 수 없다고 느끼게 된다. 회의석상에서는 동의했다가 나가서는 다르게 행동하는 사람들을 보았다”라고 말했다.

교차기능팀은 이전에 거의 협력한 경험이 없는 사람들을 모으는 경우가 많기 때문에 이에 대응하기 위해 스토다드는 처음부터 팀원들과 관계를 발전시키는 방법을 배웠다고 설명했다.

그녀는 “사람들은 서로의 우선순위와 성격을 파악하고 공감대를 형성해야 한다. 이를 통해 나중에 [팀이 진행하면서] 어려운 대화를 나눌 수 있다”라고 덧붙였다.

공통의 목표를 분명하게 밝히라
교차기능팀을 확고하게 하려면 튼튼한 관계 이상의 것이 필요하다고 전문가들은 말한다. 통일된 목표도 있어야 한다.

렙싱어는 “공통의 목표는 모든 기능을 달성하는 데 도움이 되는 것이며 공통의 목표가 있으면 모든 것이 정리되거나 최소한 충돌하지 않게 된다”라고 설명했다.

NYU 랭곤 헬스의 메라비는 리더들이 야심을 분명히 표현하고 새롭게 구성된 팀에게 표준 활동의 일환으로 이를 달성하도록 과업을 제시하라고 말했다. 그는 다시 한번 실질적인 긴급 관리 플랫폼을 예로 들었다. “우리는 그들에게 임무를 납득시켜야 했다. 우리는 모두가 같은 목표, 성공을 측정하는 같은 KPI를 위해 노력하도록 해야 했다. 우리는 모두에게 같은 임무와 같은 성공의 기준을 제시했다”라고 말하면서 그는 시작하여 첫 번째 결과물을 얻을 때까지 9개월밖에 소요되지 않았다고 이야기했다.

옥시젠의 스탠캄피아노는 그녀도 임원들에게 교차기능팀원들이 도입할 공통의 비전을 분명히 밝히라고 조언했다. 하지만 그녀는 기업 리더들이 팀원의 개인적인 기여도나 기능 영역의 성공보다는 팀 전체의 협력 및 공통의 목표 달성에 대한 보상을 제공해야 한다고 말했다.

역할과 책임을 명확히 하라
통일된 목표가 교차기능팀의 성공에 필수적이기는 하지만 전문가들은 기업 리더들이 여전히 각 구성원에게 명확한 역할과 책임을 할당하고 할당된 업무 달성의 책임을 부여해야 한다는 데 의견을 같이했다.

렙싱어는 “팀은 ‘내가 무엇을 하고 상대방이 무엇을 하며 내가 무엇을 하지 않고 상대방이 언제 시작하며 누가 결정하는지’를 파악해야 한다. 그들은 협력이 무엇이며 그들에게 어떤 권한이 있는지에 대한 가이드라인이 필요하다. 이를 미리 수립하지 않으면 팀 내 분란이 끊이지 않을 것이다. 이를 통해 신뢰를 쌓게 된다. 왜냐하면 상대방에게 나와 팀에게 영향을 끼칠 의사를 결정할 수 있도록 허용하면 상대방의 행위에 대해 정말로 신뢰해야 하며 상대방이 자신과 자신의 업무 처리에만 집중하는 것이 아니라 나와 팀에게도 집중하고 있다고 신뢰해야 한다. 이때, 공통의 목표가 필요하게 된다”라고 이야기했다.

누가 무엇을 언제 하는지 설명할 수 있도록 돕기 위해 렙싱어는 기업 리더들이 표준 프로세스를 준비하여 팀원들이 업무가 어떻게 진행되며 인수인계가 어떻게 이루어지는지 파악할 수 있도록 해야 한다고 조언했다.

렙싱어는 “교차기능팀에 속한 개인들은 저마다 프로세스가 다른 영역 출신이기 때문에 이런 잠재적인 병목 구간을 없애야 한다. 일종의 표준화를 추구해야 한다. 모든 것이 적절한 형태를 띠거나 같은 플랫폼이도록 해야 한다. 팀의 통일성을 추구해야 한다”라고 말했다.

종합적으로 관리하라
베리타스의 CIO 아벨은 동료들과 교차기능팀이 소규모 프로젝트와 거시적인 목표를 동시에 추진(성장에 집중한 팀)할 수 있도록 협력하면서 아벨은 공통의 목표 명확히 하기, 그 결과를 달성하기 위해 필요한 전문적인 기술 파악하기, 협업에 개방적인 팀원 선택하기, 팀의 성공은 보너스로 보상하기 등 몇 가지 우수 사례를 따르고 있다.

아벨은 교차기능팀이 이 디지털 시대의 혁신에 필수적이며 팀으로써 배우고 성장할 여유가 있어야 한다고 생각하지만 한계와 감독도 필요하다고 밝혔다.

그런 의미에서 그의 기업은 팀 자체의 교차기능적 특성을 반영하는 운영위원회를 구성했으며, 그는 이런 임원 수준의 위원회가 업무를 진행하면서 지속해서 통일성을 유지하고 팀들이 목표를 달성하기 위해 필요한 자원을 확보하는 데 도움이 된다고 말했다.

아벨에 따르면, 장애물은 발생하기 마련이며 이 위원회가 장애물을 치우는 데 도움이 될 것이다.

다른 전문가들도 임원들이 교차기능팀을 위한 적절한 수준의 감독을 수립해야 한다고 조언했으며, 팀원들은 단일 팀 리더가 아닌 조직 내 다양한 부서의 여러 관리자에게도 여전히 보호하기 때문에 이것이 성공에 필수적이라는 사실에 동의했다.

렙싱어는 “따라서 구성원이 누가, 무엇을 또는 언제 해야 하는지에 대한 의견이 다르면 최종 결정권자가 누구인지 알고 있어야 한다”라고 설명했다.

어도비의 스토다드는 그녀가 팀원의 역할 및 책임을 정의하고 문제를 제기하며 우려사항을 전달할 방법에 대해 명확히 밝히기 위해 다른 임원들과 협력하고 있다고 밝혔다. 사실, 해당 기업은 개인 또는 팀들이 팀의 성공을 위해 관리자와 만나 질문하고 의사를 결정할 수 있는 ‘근무 시간’을 수립했다.

스토다드는 교차기능팀 감독과 관련하여 자신과 다른 리더들의 역할에 대해 이렇게 생각한다고 말했다.

“사람들에게 내가 조력자라고 이야기하며, 그 역할은 교차기능 계획의 성공에 중요할 것이다”라고 그녀는 전했다.

*Mary K. Pratt은 IT 전문 자유기고가다. dl-ciokorea@foundryco.com