이제 디지털 전환 역량은 기업의 핵심 경쟁력과 유사한 단어다. 이에 꼭 필요한 요소는 지속적 개선을 가능하게 하는 팀이다.
디지털 전환이 여정이라면, 이 여정은 언제쯤 끝날 수 있을까? IT 리더들이 필자에게 자주 던지는 질문이다. ‘디지털 전환’이라는 용어가 퇴색되어가고 있다고 보는 이들은 벤더가 최신 기능을 판매할 때 이 문구를 사용한다는 냉소적인 견해를 갖고 있기도 하다.
그러나 디지털 전환은 기술 현대화를 넘어 비즈니스 및 운영 모델 진화에 관한 것이므로 여전히 오늘날 기업이 달성해야 할 필수 과제다.
고객 기대치의 변화, 직원 경험을 발전시킬 수 있는 기회, 데이터, 분석 및 인공지능을 통한 차별화된 기능 구축이 디지털 전환의 중심에 자리한다. 이 모든 것에는 종점이 있는 것이 아니며, 전적으로 기술에만 주안점을 두고 있는 것도 아니다. 따라서 조직은 2020년 원격 업무로의 전환, 2022년 하이퍼오토메이션으로의 전환, 그리고 2023년 어떻게 생성형 AI가 CIO가 로드맵을 재정비하도록 요구할 것인가와 같은 시장 변화에 맞춰 디지털 전략을 발전시켜야 한다.
필자는 디지털 트레일블레이저(Digital Trailblazer)에 “여러분은 항상 변혁할 것이고 조직은 디지털 전환을 핵심 조직 역량으로 추진해야 한다”라고 언급한 바 있다.
이를 위해 CIO는 디지털 전환 전략의 실행력을 확보해야 한다. 오늘날 이사회 임원 중 오직 35%만이 조직이 디지털 전환 목표를 달성할 수 있는 경로에 있다고 생각하는 등, 실행이 의도를 따라가지 못하는 경우가 흔하다. 4,000개 글로벌 조직을 대상으로 한 또 다른 연구에서는 44%만이 높은 수준의 디지털 성숙도를 갖춘 것으로 나타났다.
이러한 디지털 성숙도 격차를 해소하고 디지털 전환을 핵심 역량으로 추진하기 위해서 CIO 및 이들의 리더십 동료들은 기업 전반에 걸쳐 디지털 전환 리더를 육성 및 동원해야 한다. 이러한 디지털 선구자(digital trailblazers)가 있어야 디지털 이니셔티브의 계획, 실행 및 변화 관리와 같은 리더십 책무를 맡길 수 있다.
결국 조직의 문화, 프로세스 및 기술 관행을 발전시키는 작업은 CIO 혼자 해낼 수 없다. 지속적 디지털 전환을 도모하는 조직에 꼭 필요한 역할 3개를 살펴본다.
제품 및 확산 리더: 변화의 주체
디지털 전환을 이끌 리더를 구성하는 방법은 여러가지가 있으나 다음과 같은 2가지 핵심 역할을 통해 혁신 이니셔티브를 주도할 것을 권장한다.
제품 관리자(product manager) 혹은 제품 책임자(product owner)라고도 불리는 제품 리더(product leader)는 혁신 이니셔티브가 전략적이고 고객주도적이 되도록 하는데 꼭 필요하다. 고위 이해관계자의 선호사항에만 우선순위를 두거나 그저 요구사항을 해결책으로 제시하는 실수를 피하게 해준다.
제품 리더는 비전 선언문을 정의하고, 최종 사용자의 요구사항을 조사하며, 로드맵을 제안해야 한다. 또한 지속적인 계획, 확산 및 혁신 관행을 채택하고 우선순위 조정을 위해 고객의 피드백을 구하는 애자일 프로세스 부문에서 실행팀과 협력해야 한다.
제품 리더는 주로 디지털 전환 이니셔티브의 범위, 우선순위 및 변화 관리를 담당한다. 이들은 출시 시기를 제때 준수하고 비기능적 보안, 성능 및 안정성 허용 기준을 포함하는 품질 표준을 담당하는 애자일 확산 리더와 협력한다.
제품 리더는 기회 및 문제를 정의하는 한편, 확산 리더는 솔루션의 아키텍처, 실행 계획 및 지원 모델을 정의한다. 더 많은 기능을 더 신속히 제공하고자 하는 제품 리더의 목표와 운영으로 확장되는 확산 리더의 품질 책무 간에는 긴장이 존재할 수 있다.
도메인 전문가: 표준화 실행자
제품 및 확산 리더는 안정적인 릴리스 제공하고 최종 사용자 피드백을 캡처하며 비즈니스 임팩트를 입증할 수 있도록 다양한 분야의 자기조직화(self-organizing) 애자일팀을 이끈다. 이때 애자일 팀 리더에게 진정으로 필요한 것은 우선순위, 솔루션 및 기술에 대해 신속히 의사결정을 내릴 수 있는 자율성이다.
여기에 CIO, 제품 및 확산 리더의 트레이드 오프가 있다. 팀에게 자율성을 과도하게 부여할 경우 최적화된 의사결정을 구현하거나 내릴 수 있는 지식 및 기술을 갖추지 못할 수 있다. 설령 갖추었더라도 여러 팀이 독립적으로 의사결정을 내릴 경우, 상당한 기술 부채와 수많은 플랫폼 및 구현을 위한 유지 비용 증가로 이어질 수 있다.
반면, 관료적인 프로세스 및 엄격한 표준을 만들 경우 팀의 사기를 둔화 및 저하시킨다. 10쪽 분량의 자료를 만들어 아키텍처 검토 위원회에 제출하고자 하는 기술 리더는 거의 없다. 또한 CI/CD 및 기타 개발 자동화를 통해 릴리스를 자동화하는 팀은 변경 승인 위원회에서 릴리스를 검토해야 할 경우 속도가 느려진다.
이러한 격차 해소를 위해 제품 및 확산 리더는 솔루션 설계자, 사용자 환경(UX) 전문가, 식스 시그마(Six Sigma) 분석가, 정보 보안 리더 및 데이터 설계자 등과 같은 도메인 전문가를 필요로 한다. 그러나 대부분의 조직은 애자일팀에 적극적인 역할을 수행하는 도메인 전문가를 둘 여유가 없다. 따라서 요구사항 및 솔루션에 대해 여러 현업 팀과 상의할 필요가 있다.
더욱 중요한 것은 도메인 전문가가 자기조직화 표준(self-organizing standards)을 제안, 정의, 소통 및 발전시킬 수 있도록 CIO가 독려해야 한다는 점이다. 자체 조직화 표준은 애자일팀과 협력해 개발된 상향식 표준이며, 다른 팀의 운영 방식에 적용 가능하고 모범 사례가 지속적으로 발전할 수 있도록 보장한다.
이러한 자기조직화 표준은 조직이 디지털 전환 핵심 역량을 구축할 수 있도록 돕는다. 예는 다음과 같다.
– 사용자 경험 전문가는 팀 브랜드, 설계, 정보 아키텍처 및 스타일 가이드를 제공한다.
– 식스 시그마 전문가는 최종 사용자를 인터뷰하고, 기존 비즈니스 프로세스를 문서화하며, 자동화, 툴링 및 기타 현대화 작업에서 어떤 비즈니스 워크플로우 영역이 이점을 얻을 수 있는지에 관해 팀을 안내한다.
– 솔루션 설계자는 표준화된 스택, 마이크로서비스 및 재사용 가능 패턴을 생성한다.
– 정보 보안 전문가는 시프트-레프트(shift-left) 보안 관행과 관련해 애자일팀을 안내한다.
– 데이터 과학자 및 데이터 거버넌스 전문가와 협업하는 데이터 설계자는 새로운 데이터 소스를 카탈로그화하고 엔터프라이즈 명명 규칙 및 데이터 보안 요구사항을 준수하도록 보장한다.
CIO는 도메인 전문가를 정기적으로 만나야 하며, 모범사례는 자기조직화 표준이 제공하는 채택 및 가치를 입증하는 KPI 수립하는 것이다.
애자일 PMO: 실행과 디지털 전략의 연결
또한 CIO는 경영진 및 이사회 임원들에게 디지털 혁신 이니셔티브의 현황, 재무적 영향 및 로드맵 변경 사항을 보고해야 한다. 다수의 이니셔티브를 실행 중인 대기업의 경우, 제품 및 확산 리더에게 보고를 일임하면 시간이 많이 소요되고 주의가 분산될 수 있다.
CIO는 하향식 컴플라이언스 추진 요인에서 상향식 서비스 공급업체로 프로그램 관리 부서(PMO)를 활성화하는 방법을 모색해야 한다. 이는 프로그램 및 프로젝트 관리자가 워터폴 방법론에서 애자일 방법론으로 전환 시 학습해야 했던 방식과 유사하지만 다소 까다로울 수 있다.
애자일 PMO는 여러 활동을 통해 디지털 전환 핵심 역량을 확보한다. CIO는 PMO를 활용해 컴플라이언스 요구사항을 전달하고, 학습 목표 달성을 주도하며, 다양성 목표를 충족하는 채용 관행을 증진한다. 이들은 팀과 협력 시 벤더 관 및 재무 및 기타 KPI를 포함한 보고를 간소화해야 한다. 애자일 PMO는 이러한 책무를 맡고 팀의 속도를 둔화시키는 마찰을 줄인다.
디지털 전환의 필요성을 퇴색되지 않았다. 오히려 필수 요건이 되어가고 있다. CIO가 경쟁적 있는 기술 및 기능을 지속적으로 안내하고 제공하기를 이사회 임원 및 비즈니스 리더들은 기대한다. 작년에 제공한 것은 이미 지난 일이며 지속적인 현대화가 필요할 것이다. 핵심 조직 역량으로서의 디지털 전환은 IT 제공 모델의 진화다. 또한 디지털 트레일블레이저 팀 구성은 혁신 및 지속적인 개선 제공의 토대를 마련한다.
* Isaac Sacolick는 애자일, 데브옵스, 데이터 과학을 다룬 ‘Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology’의 저자다. dl-ciokorea@foundryco.com
