죽은’ 프로젝트를 확실히 죽이는 방법

무엇을 이야기 하는지 알 것이다. 미팅이 계속되고 팀원들이 여전히 시간을 투자하지만, 발전이 없고 나아갈 방향이 합의되지 않는 그런 프로젝트를 의미한다.

누구나 좀비를 죽이는 방법은 잘 안다(참수). 하지만 좀비와 달리 좀비 프로젝트를 죽이기란 간단하지 않다.

3단계로 좀비 프로젝트를 죽일 수 있다. 그런데 3단계 모두 어렵다. 1단계는 좀비를 찾는 것이다. 2단계는 이 좀비를 죽일 수 있는 사람에게 좀비를 죽여 달라고 설득하는 것이다. 그리고 3단계는 ‘끝장’을 내는 것이다. 좀더 구체적인 용어를 이용하자면 1단계는 포렌직이다. 2단계는 기본적으로 ‘사내 정치’와 관련된 문제이다. 3단계는 로지스틱스(logistics)다.

죽은 프로젝트를 찾는 방법
좀비가 등장하는 영화에는 으레 산 사람을 좀비로 오해하는 난처한 상황이 등장한다. 이는 좀비 프로젝트도 마찬가지이다. 따라서 가장 먼저 할 일은 프로젝트가 소생 가능성이 없는, 진짜 ‘죽은’ 프로젝트인지 확실히 해야 한다.

영화 속 좀비는 쉽게 구분할 수 있다. 맥박이 뛰지 않고, 사람의 뇌를 먹으려 시도한다. 그렇다면 죽은 프로젝트는 어떨까? 신호와 전조가 존재한다.

팀의 ‘기능 장애’: 서로 호흡을 맞추려 하는 팀 구성원이 단 한 명도 없다.

서로 비난: 프로젝트에 진척이 없을 때, 스폰서, 프로젝트 매니저, 팀원에게는 항상 이유가 있다. 그런데 이 이유는 프로젝트의 ‘정의’, 거버넌스, 리더십, 예상 가치, 방법론과는 관련이 없다. ‘다른 누군가’ 해야 할 일을 하지 않고 있다는 것이 이유다. 그리고 ‘다른 누군가’에는 통상 ‘전제’가 빠져 있다.

정의: 프로젝트가 중요한 이유와 관련된 ‘정의’가 내부적으로 너무 제각각이다. 프로젝트 시작 시점에는 문제가 되지 않는 부분이다. 프로젝트 팀이 이 문제와 서로에 대해 이해하는 프로세스가 조금 불편할지언정 존재하기 때문이다. 그러나 한 달 정도 이내에 모두가 차이점을 극복하고, 프로젝트에 대한 시각이나 관점을 통합해야 한다. 충분한 시간이 지났음에도 불구하고 프로젝트의 기본적인 사항에 대한 관점이 다르다면, 상황이 부정적으로 변하기 시작한다.

재정의: ‘파열음’을 내는 프로젝트 중에는 프로젝트의 ‘진짜 이유(목적)’가 애초 프로젝트를 승인 시킨 공식적인 이유(목적)와 관련이 없는 경우에 해당하는 것이 많다. 기업의 의사 결정자들이 중시하는 이유(목적)가 진짜 이유(목적)와 다른 데 이것만 중시한다면, 의사결정자들은 모든 것이 잘 되고 있다고 생각할 수 있다. 그러나 실제로는 애초 계획한 목적이 아닌, (의사 결정자가 중시하는) 부가적인 부분만 진척 될 수 있다.

스폰서의 무관심: 착수 단계부터 죽은 프로젝트도 있다. 누구도 프로젝트의 성공과 실패를 중요하게 생각하지 않아, 경영진이 후원자를 직접 지정한 프로젝트를 예로 들 수 있다. 원래 스폰서가 더 ‘큰 일’로 옮겨 가면서 새 스폰서가 지정된 프로젝트도 여기에 해당될 수 있다.

프로젝트 스폰서는 진심으로 프로젝트의 성공을 원해야 한다. 자신이 필요한 상황이 닥치면, 위험을 감수하고, 예산과 일정 변경에 힘을 보태고, 디자인 트레이드-오프 같이 논쟁의 여지가 있는 사안과 관련해 힘든 결정을 내려야 한다. 스폰서가 없거나, 스폰서가 무관심한 프로젝트는 성공하지 못한다.

위원회가 스폰서 역할을 하는 경우: 때론 조정 위원회를 스폰서로 활용하는 실수를 저지른다. 대형 프로젝트에는 항상 조정 위원회가 필요하지만, 이들의 역할은 ‘스폰서십(후원 또는 지원)’이 아닌 거버넌스이다. 위원회가 스폰서 역할을 하고, 위원회 구성원 중에 진짜 스폰서처럼 행동하는 사람이 없다면, 이 또한 죽은 프로젝트임을 알려주는 신호이다.

죽은 프로젝트 죽이기를 개시하는 방법
위 증상이 적용되고 프로젝트가 죽은 프로젝트라는 점을 확신한다면, 이를 입증할 증거를 수집해 스폰서인 경영진의 사무실을 찾아간다. 스폰서의 사무실은 죽은 프로젝트를 끝장 낼 수 있는 유일한 장소이다. 스폰서는 프로젝트 완수를 선언할 수 있는 권한을 갖고 있는 유일한 사람이다. 마찬가지로 프로젝트를 ‘은퇴’ 시킬 수 있는 유일한 사람이기도 하다.

동의하지 못하는가? SOW(Statement of Work)에 규정된 해야 할 일을 모두 마쳤을 때 프로젝트가 완료됐다고 생각하는가? 원칙적으로는 맞는 말이다. 그러나 기업에서는 통상 그런 식으로 일처리가 되지 않는다. 스폰서가 동의해야 한다. 여기에는 이론의 여지가 없다.

어쨌든 프로젝트가 ‘유명무실’ 하다는 점을 스폰서에게 설득시킬 수 없다면 포기하라! 여기까지가 당신이 할 수 있는 일이고, 당신은 할 수 있는 일을 다했다. 다른 사람을 찾아가 이를 주장하면 사내 정치로 인한 재앙이 초래될 수 있다. 제 아무리 순수한 의도를 갖고 있더라도, 뒤에서 남에게 해를 끼치는 사람으로 여겨질 것이다.

그러나 자신의 사무실에 앉아서 고민만 해서도 안 된다. 해당 프로젝트에 입지와 평판이 달려 있다면, 프로젝트가 공식적으로 살아 숨쉬고 있을 때, 그래서 입지가 높아진 지금 당장 새 일거리 또는 일자리를 찾기 시작해야 한다. 진실을 애써 외면하려는 스폰서와 조정 위원회조차 무시할 수 없을 정도로 프로젝트의 ‘좀비화’가 진행되기 전에 서둘러 구직 활동을 시작하는 것이 좋다.

프로젝트를 끝장내는 방법
죽은 프로젝트를 끝장내는 것과 성공한 프로젝트를 끝내는 것은 아주 비슷하다. 축하 파티가 없다는 차이점만 있을 뿐이다. 지금부터 프로젝트를 끝장내기 위해 ‘누가 어떤 순서로 무엇을 해야 할지’ 설명한다. 여기에서 가장 중요한 것은 순서일 것이다. 순서는 ‘민감한 정도’와 ‘해결하기 어려운 정도’에 기준을 두고 있다.

부검(사후 분석): 그러나 부검(post mortem)라는 표현을 사용해서는 안 된다. 경영진과 관련된 가장 신성한 규칙을 어기는 것이 되기 때문이다. 놀라게 만들면 안 된다는 규칙을 이야기하는 것이다.

경영진에게 프로젝트가 죽은 프로젝트라는 소식을 전달할 유일한 사람은 스폰서이다. 그러나 스폰서는 검시가 끝나야 ‘사망’ 선고를 하고, 이 소식을 경영진에 전달할 수 있다.

그러니 ‘부검’이라는 표현을 사용하는 대신 ‘프로젝트 구제 계획 수립’ 회의라고 부르자. 스폰서가 주관하는 회의이다. 그리고 프로젝트 팀의 핵심 구성원, 믿을 수 있는 소수의 이해관계자, 모든 사람들이 솔직하도록 만드는 냉철한 외부인 몇 명이 참석하는 회의이다.

명목적인 목적은 명칭과 같다. 그러나 진짜 목적은 두 가지이다. 모든 사람에게 프로젝트를 살릴 수 없다는 점을 설득하는 것이 첫 번째 목적, ‘플랜 A’의 실패를 피할 수 있고, 많은 투자가 필요하지 않으며, 비교적 위험이 낮은 ‘플랜 B’를 수립하는 것이 두 번째 목적이다.

아침에 회의를 하고, 같은 날 늦게 스폰서와 ELT(Executive Leadership Team)가 회의를 갖는 것이 이상적이다.

임원진에 통보: 많은 돈을 투자한 프로젝트의 실패는 임원진에 부정적인 영향을 초래한다. 그러니 실패 소식을 반길 임원은 없다. 하지만 실패를 늦게 알리는 것도 좋지 않다. 프로젝트 스폰서가 아닌 다른 사람에게 이 소식을 들었을 때 결과는 자명하다. 그렇지 않은가?

나쁜 소식을 좋아하는 사람은 단 한 명도 없다. 프로젝트의 전략적 중요성이 높을 수록 나쁜 소식의 타격도 클 것이다. 이사회가 인지하고 있을 정도로 큰 프로젝트라면 험악한 상황이 전개될 수도 있다. 특히 이사회가 프로젝트가 언제 결실을 맺을지 궁금해하는 그런 프로젝트라면 더할 것이다. 하지만 해야 할 일은 해야 한다.

스폰서가 대화를 주도하고, 프로젝트 구제 계획 수립 회의 결과를 다루고, ‘플랜 B’를 개략적으로 설명해야 한다. 여기에서 필요한 결과물은 프로젝트가 죽었다는 사실, 따라서 투자나 비용 지출을 중단해야 한다는 사실에 임원진이 동의하는 것이다.

프로젝트 매니저와 프로젝트 팀을 보호: 만화 캐릭터 딜버트를 제외하고, 실패를 계획하는 사람은 단 한 명도 없다. 세익스피어 식으로 표현하면, ‘실패할 운명을 가지고 태어난 사람이 조금 있고, 실패를 일궈낸(원인이 된) 사람은 이보다 조금 더 많다. 그러나 대부분은 실패를 떠안는 사람들이다.’ 현실적으로 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원들은 3번째 부류, 즉 실패를 떠안는 이들에 해당될 확률이 높다.

따라서 소수의 ‘썩은 사과(조직을 망치는 사람들)’를 제외하고, 프로젝트 스폰서와 프로젝트 매니저는 각 팀원들의 상사를 만나 프로젝트의 문제점, 해당 팀원도 피해자에 가깝다는 점을 설명하고, 이들에게 적합한 생산적인 역할을 찾아 주기 부탁해야 한다.

스폰서가 프로젝트 매니저를 자신의 조직으로 데려오는 것이 합리적인 경우도 있을 수 있다.

플랜 B를 발표: 이제 많은 직원들이 이제 사망 선고가 내려진 프로젝트, 즉 ‘플랜 A’에 대해 잘 알고 있을 것이다. 헛소문에 기반을 둔 ‘험담’을 막으려는 목적을 제외하면, 플랜 A와 관련된 발표는 이제 가치가 없다.

또 하나의 예외는 ‘플랜 B’ 착수에 대한 발표이다. 예외라고 이야기를 하는 이유는, 플랜 B는 표면적으로는 새로운 계획이지만 그 안에 플랜 A의 가장 중요한 요소들이 포함된 계획이기 때문이다.

긴장 해소(휴식): 좀비 프로젝트의 일부로 참여했다는 것은 더 많은 업무, 더 많은 스트레스를 피할 수 없었다는 의미이다. 그냥 사장된 프로젝트에 참여했을 때보다 더했을 수 있다. 성공한 프로젝트 팀을 해산했을 때 구성원들에게 휴식을 주듯, 좀비 프로젝트에 참여한 직원들에게도 휴식을 줘야 한다.

교훈: IBM의 ‘전설’인 토마스 왓슨 시니어(Thomas Watson Sr)는 아주 중요한 거래를 망친 세일즈 담당자의 사직서를 돌려주면서 유명한 말을 남겼다. “지금 막 100만 달러짜리 교육에 투자를 했는데, 당신 사직서를 받을 이유가 없지”라는 말이다.

회사는 아무런 가치도 창출하지 못한 프로젝트에 많은 시간, 노력, 돈을 투자했다. 이와 관련, 당신이 해야 할 중요한 역할이 있다. ‘다음 프로젝트에서는 좀비화를 피하는 방법’ 등 프로젝트 실패를 통해 얻은 중요한 지식과 교훈이라는 ‘간접 가치’를 제도적 지식으로 탈바꿈시키는 역할이다. 즉, 모든 사람이 예의를 정중하게 회피하는 ‘주제’로 내버려둬서는 안 된다.

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