기술을 도입해 기대했던 이익과 혜택을 모두 실현시키는 경우는 애석하게도 드물다. 이유는 다양하다. 종종 세일즈 담당자가 솔루션을 과장 선전
기술 분야에서는 변화 관리를 ‘트레이닝’으로 간단히 생각하는 때가 많다. 그러나 변화 관리를 트레이닝으로 생각하면 변화 관리가 가져올 전략적인 이익을 놓치게 된다.
ACMA(Association of Change Management Professionals)가 가장 정확히 변화 관리를 정의하고 있다. ACMA에 따르면, “변화 관리란 기대하는 이익을 실현시키기 위해 현재에서 미래로 조직을 변화시키는 데 체계적인 접근법을 적용하는 행동이다.” 지금부터 변화 관리를 망치는 가장 흔한 실수 8가지를 소개한다.
1. 이해 관계자에 대한 이해가 미흡하다
변화를 성공적으로 관리하기 위해서는 이해당사자(관계자)의 기여와 피드백이 필요하다. 진짜 이해당사자, 프로젝트가 이들에게 전달해야 하는 것을 정확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 변화 관리를 망친다.
LVS 컨설팅(LVS Counsulting)의 리사 샌솜 대표 컨설턴트는 “가장 먼저 이해당사자 ‘지도’를 만들어야 하는데, 이를 생략하는 실수를 가장 많이 저지른다”라고 말했다.
샌솜은 이해당사자 지도를 만드는 작업과 관련해 “가장 중요한 이해당사자(집단)는 누구일까? 우리는 이들에 대해 무엇을 알고 있을까? 프로젝트에서 이들에게 중요한 관심사는 무엇일까? 이들은 어떤 방법으로 정보를 얻을까?”라는 질문을 묻는 것이 좋다고 설명했다. 그리고 이들 질문에 대한 답을 찾아보라고 권고했다. 그러면 프로젝트가 이들 이해당사자에게 미칠 영향을 평가할 수 있다는 설명이다.
샌솜은 “이런 이해당사자 ‘지도’가 준비되어야, (대다수 사람들이 변화 관리로 생각하는) 트레이닝과 커뮤니케이션이 효과를 볼 수 있다”라고 설명했다.
2. 리더의 무관심을 방치한다
기업 지배 구조에서는 상부의 ‘톤’이 아주 중요하다. 조직이 비즈니스 방식을 바꾸려 할 때, 직원들은 자신의 리더를 바라본다. 리더가 뒤에 숨어서, 예산 계획을 승인하거나 지나칠 정도의 권한을 행사하면 변화 관리를 망칠 수 있다.
KPMG의 인재 및 변화 담당 미셸 켄트 매니징 디렉터는 “리더들은 말보다 행동이 더 많은 ‘신호’를 준다는 사실을 망각하는 때가 많다. 직원들은 리더가 미팅에 참석하고, 변화를 실천하고, 변화를 기쁘게 받아들이고 있고, 비전을 이해하고, 비전과 일치하는 의사결정을 내리는지 지켜본다. 필요하고 옳은 말을 하지만, 스스로 변화하지 않고, 변화에 맞춰 행동을 조정하지 않으면 변화를 주도할 수 없다”라고 강조했다.
리더에게 미묘한 말과 행동이 새로운 변화에 도움을 주는 신호가 될 수도, 이를 방해하는 신호가 될 수도 있다는 점을 상기시켜야 한다. 새로운 비용 변제 시스템을 도입했다고 가정하자. 이 경우 임원들에게 직접 비용 변제 신청서를 작성해 신청하도록 부탁한다. 임원들의 직접적인 참여와 경험이 나머지 사람들에게 이런 변화를 촉진하는 데 도움을 줄 것이다.
3. 불확실한 부분에 대해 입을 닫는다
미국의 국방장관을 지낸 도널드 럼즈펠드는 ‘모르는 것(Unknown)’을 2가지로 분류했다. ‘모르는 것을 아는 것(Known unknown)’과 ‘모르는 것을 모르는 것(Unknown unknown)’이다.
기업에서는 특히 후자를 관리하기 어렵다. 이와 관련해 실수를 하면 여러 영향이 초래된다. 예를 들어, 리더에 대한 신뢰도가 낮아지고, 인재를 놓칠 수 있다.
KPMG의 CIO 어드바이저리 담당 킴벌리 소렌슨 디렉터는 “흔히 변화 스폰서들은 자신이 알게 된 후에 세부 정보를 공유하고, 확실한 경우에만 커뮤니케이션을 해야 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 이해당사자들은 대답을 듣지 못한 질문이 누적될 경우, ‘부정적인 것’이기 때문에 대답을 하지 않는 것이라고 가정하는 경향이 있다. 리더들이 알고 있는 것과 함께 모르는 것도 공유하기란 어렵지 않다. 모르는 것이란 세부 정보가 확실하지 않은 사안들을 의미한다. 이 경우, 세부 정보가 확실해질 것으로 예상되는 시기도 알려주는 것이 좋다”라고 설명했다.
직원들이 최악을 가정할 경우 각종 ‘부작용’이 발생하곤 한다. 소렌슨은 “포춘 500대 금융 서비스 기관이 포트폴리오와 프로젝트 관리를 위한 새로운 솔루션을 도입했을 때의 일이다. 이해당사자들이 대답을 듣지 못한 질문이 늘어났다. 그러자 새 시스템 도입이 정리해고로 이어질 것이라고 가정하기 시작했다. 그 결과, 몇몇 고위 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저가 연달아 회사를 그만뒀다. 하지만 PMO(Project Management Office) 인력 축소가 시스템 도입의 목적이 아니었다. PMO 직원들을 조기에 참여시키고, 질문에 대답을 하지 못하는 이유를 설명했다면 이런 문제를 피할 수 있었을 것이다”라고 말했다.
CIO와 매니저가 이런 문제를 방지하는 방법은 무엇일까? 직원들이 질문을 하도록 장려하면 된다. 질문에 대한 대답을 모르면, 솔직하게 모른다고 인정한다. 불확실한 상황에서 침묵을 유지하면 최악을 가정하게 된다는 점을 명심해야 한다.
4. 변화의 목적을 설명하지 않는다
‘고장 나지 않은 것은 고치지 마라 (If it ain’t broke, don’t fix it)’는 속담이 있다. 변화 관리를 추구하면서 이 속담을 명심해야 한다.
SEI의 SEI 웰쓰 플랫폼(SEI Wealth Platform) SVP인 라이언 히케는 “조기에 문제를 알려주는 경고 신호가 있다. 대부분의 사람들이 (막연하게라도) 변화 이니셔티브의 근거와 성공 기준을 설명하지 못하는 것이다. 초기부터 ‘뭐가 목적인지 모르겠어’라는 말을 하는 사람들이 많다면, 변화에 대한 설득 및 수용, 커뮤니케이션이 미흡하다는 경고 신호다”라고 설명했다.
버티브(Vertiv)의 최고 조직 개발 및 HR 책임자인 앤드류 콜은 경영진의 관점에서, ‘지식의 저주(Curse of Knowledge)’가 극복해야 할 과제라고 강조했다.
그는 “경영진은 직원들이 변화 프로세스 동안 묻는 가장 중요한 질문을 무시하는 경향이 있다. ‘왜?’라는 질문이다. 경영진은 장기간 변화 이니셔티브를 계획했기 때문에 그 이유를 확실히 알고 있다. 그러나 직원들은 아니다. 경영진은 직원들이 변화가 필요하도록 만든 근본적인 문제, 몇 개월의 계획 단계를 모르고 있다는 점을 망각한다. 직원들과 커뮤니케이션을 할 때, 출발점부터 시작해 세부적인 문제들, 변화를 통해 이를 고쳐야 하는 이유를 설명해야 한다”라고 말했다.
5. 비즈니스 사용자를 ‘런칭(완성)’ 시점에 참여시킨다
‘천재’ 혼자 새로운 혁신을 추진하는 것이 매력적으로 보일지 모르겠다. 기술 덕분에 이런 욕구가 구체화되는 경향이 있다. 새로운 프로젝트나 프로그램이 완성될 때까지 침묵을 유지하는 것을 의미한다. 그러나 진정으로 큰 변화를 달성하고 싶다면, 이런 식으로 접근해서는 안 된다.
다레트 디지털 미디어 시스템(Dalet Digital Media Systems)의 프로페셔널 서비스용 프로그램 관리 디렉터인 제임스 오하나는 “조기 경고 신호 중 하나는 (콘텐츠 크리에이터, 제작자, 편집 담당 등) 최종 사용자가 프로젝트 디자인(고안)의 초기 단계에 참여하지 않는 것이다. 이들을 참여시키지 않으면 나중에 혼란과 경악을 초래할 수 있다. 예를 들어, 시스템에 쉽게 익숙해지지 못하고, 실제 도움을 줄 기능들이 빠질 수 있다. 사용자 그룹이라는 이해당사자를 제품 조달 프로세스에 일찍 참여시켜야 성과를 일궈낼 수 있다”라고 강조했다.
이 때 비즈니스 사용자를 무작위로 몇몇 선택해 참여시키는 것만으로는 불충분하다.
오하나는 “개인적으로 관찰한 가장 큰 변화 관리 실패 사례 중 하나는 핵심 직원 일부만 디자인, 테스트, 수용 단계 참여시킨 후 새로운 플랫폼과 워크플로를 구현한 사례이다. 대다수 사용자는 구현된 이후에 솔루션에 대해 이야기를 들었다. 그 결과, 절대다수가 변화를 거부하는 문제가 발생했다. 결국 프로젝트가 폐기 처분됐다”라고 말했다.
확실하지 않은 경우, 소수 사용자가 아닌 대규모로 테스트를 실시해 피드백을 제공받는 것이 좋다.
6. 프로젝트 팀 내부만 중시한다
아주 신나는 프로젝트의 일원이 되었던 적을 떠올려보자. 아주 중요한 신제품을 개발하고, 효율성을 크게 높이고, 신기술을 직접 경험할 수 있는 그런 프로젝트다. 기술 분야 종사자라면 누구나 동기를 부여 받을 그런 변화이다. 그러나 이런 ‘흥분’ 속에 비즈니스 사용자를 망각할 수 있다.
LMA 컨설팅 그룹(LMA Consulting Group)의 리사 앤더슨(Lisa Anderson) 대표는 “변화 관리의 실패를 알려주는 조기 경고 신호 중 하나는 리더들이 변화에 참여하는 사람들과의 커뮤니케이션 대신 서로의 미팅과 프레젠테이션에 초점을 맞추는 것”이라고 설명했다.
7. 변화 관리에 투입한 리소스가 부적절하다
프로젝트 관리자들에게 리소스를 확보하기 위해 ‘전투’를 치른 사례를 물어보면 아주 많은 사례를 듣게 될 것이다. 예를 들어, 개발자를 빌려 오기 위해 매니저와 협상을 해야 한다. 조달과 관련해 지원을 받는 데 어려움을 겪는 일도 있다. 이렇게 계속 리소스를 확보하느라 고군분투할 경우, 프로젝트가 문제에 직면할 확률이 높다.
오하나는 “프로젝트에 투입되는 리소스가 부적절한 것 또한 조기 경고 신호이다. 변화를 추진할 경우 정상적으로 기업 활동을 할 수 없다. 직원들이 2가지 일을 하도록 요구할 수 없다. 대규모 프로젝트, 혁신 프로젝트에는 헌신과 전념이 필요하다. 계약업체와 컨설턴트를 채용, 프로젝트에 참여시키고, 변화가 자리를 잡아갈 때 직원들을 지원하도록 만드는 방법으로 균형점을 찾을 수 있다”라고 설명했다.
변화 관리의 경우, 변화에 초점을 맞춰 ‘전담’ 리소스를 지원하는 것이 아주 중요하다.
8. 변화가 개인적이라는 점을 인식하지 못한다
변화 관리에서 가장 중요한 질문 중 하나는 정말 단순하다. ‘내게 어떤 의미가 있는 변화일까?’라는 질문이다. 매니저가 이 질문과 씨름을 할 경우, 변화 노력이 실패할 확률이 높다.
콜은 “기술 분야에는 ‘스마트’한 엔지니어들이 많다. 아주 유능한 인재들이다. 하지만 이 똑똑한 사람들이 가장 단순한 ‘진실(사실)’ 한 가지를 인식하지 못하는 경우가 많다. 변화는 한 번에 한 명의 개인에게 발생한다는 진실이다. 즉, 직원 개개인을 대상으로 변화의 의미를 커뮤니케이션 해야 한다. 그래야 변화를 수용하기 위해 자신의 시간과 에너지를 투자한다”라고 강조했다.
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