로펌인 메이어 브라운(Mayer Brown)의 워싱톤 DC 사무소를 책임지고 있는 다니엘 마수르 파트너는 아웃소싱 고객과 공급자의 분쟁에 대해 '황소싸움'처럼 격렬하다고 표현했다. “서로 뿔 달린 머리를 들이받아 상대에게 큰 상처를 입힐 뿐 큰 진전이 없는 싸움”이라는 의미다.
아웃소싱 관계에서는 의견 불일치를 피할 수 없다. 모호한 계약서, 추가 협상이 필요한 부분, 누락된 서비스 수준, 목적과 기술, 시장 환경의 변화 등 마찰을 피할 수 없는 부분들이 아주 많기 때문이다.
마수르는 “아웃소싱 계약서를 꼼꼼하게 준비해 작성하면, 이런 의견 불일치를 피할 수도 있다고 말하고 싶다. 그러나 솔직히 말하면 마찰을 피하기란 불가능하다”라고 말했다. 이어 “분쟁이 고객과 공급자 쌍방의 관계와 비즈니스에 초래할 영향이 크다는 점을 감안하면, 이를 효과적으로 다룰 방법을 확보하는 것이 아주 중요하다”라고 강조했다.
소송이 아닌 논쟁조차도 프로젝트 일정, 비즈니스 목표, 재무 목표 달성에 악영향을 줄 수 있다. 하지만 아웃소싱 바이어가 계약 협상과 계약서 준비 과정 동안, 향후 발생할 수도 있는 분쟁을 더 간단히, 빨리, 비용 효율적으로 해결할 수 있도록 만드는 방법 몇 가지가 있다.
포괄적으로 명확히아웃소싱 계약을 협상한다. 뻔하게 들릴지 모르겠지만, 모호함과 약속에만 중심을 둔 아웃소싱 계약서가 아주 많다. 게다가 최근 서둘러 협상을 끝내는 경향이 있는데, 이 또한 도움이 되지 않는다.
마수르는 “할 수 있는 한, 이런 문제들을 숙고할 시간을 확보하는 것이 정말 중요하다. ‘신뢰하라’는 말은 좋다. 그러나 ‘당신에 나에게 공급할 것이 무엇인지에 대해 신뢰를 가지고 있는지’를 문서화 한다면 더 좋다”고 말했다.
마수르는 서비스 마일스톤(중간 목표), 일정, 결과물(Deliverables), 성과 기준을 명확히 설명한 문서를 만들라고 충고한다. 또 작업기술서(SOW: Statement Of Work)에 설명이 되어 있지 않는 경우라도, 계약에 앞선 해 동안 공급자가 내부 직원이 수행하는 서비스 및 기능을 수행하도록 강제하는 ‘스윕(sweep)’이나 ‘저인망(dragnet)’ 조항을 포함시키라고 제안했다.
‘맞춤형’ 분쟁 해결 프로세스를 규정한다. 마수르는 “컨설턴트, 조달 전문 기관, 변호사 등이 갖고 있는 비슷한 탬플릿을 이용해 거래하는 사례가 많다”고 지적했다.
그러나 아웃소싱 고객들은 자신들의 사례에 가장 적합한 방법을 생각해야 한다. 분쟁을 다음 단계로 격상시켜 해결해야 할 시기, 협력을 촉진하는 방법 등을 규정할 필요가 있다. 이렇게 명확하게 규정을 짓는 것은 여러 곳에서 아웃소싱을 할 때 특히 중요하다. IT 서비스 공급자간 문제를 해결해야 하기 때문이다.
‘레버리지’를 만든다. 일이 잘못 되어갈 때 고객에게 선택권을 줄 수 있어야 소송을 방지하는 아웃소싱 계약이 된다. 기존 서비스나 새 서비스를 인소싱(내부 조달)하거나 다른 공급자를 이용할 수 있는 권리, 분쟁 대상인 비용을 주지 않고 보류하는 권리, 핵심 인력을 승인 또는 면직하는 권리, 선택이나 이유를 근거로 계약을 해지할 수 있는 권리 등을 예로 들 수 있다. 특히 가장 간단하면서 효과적인 조항은 공급자로 하여금 고객을 레퍼런스로 활용하도록 요구하는 것이다.
마수르는 “고객이 공급자의 최고 후원자가 되는 좋은 관계가 형성된다. 또 공급자가 이 고객을 계속 만족시키려 노력할 수 밖에 없다”고 설명했다. 그러나 이들 방법이 중요한 것은 사실이지만, 동시에 주의를 기울여 다뤄야 한다. 마수르는 “이를 가혹하게 이용한다면, 관계에 큰 영향이 초래될 수 있다”라고 말했다.
모든 내용을 문서화 한다. 아웃소싱 관계는 유동적이다. 상황이 변하기 때문이다. 합의, 포기, 양보 등 모든 구두 약정을 ‘실시간으로(즉시)’ 문서로 기록해야 한다. 마수르는 “합의한 내용을 즉시 기록하는 것이 최상의 방법이다”고 강조했다.
또 이런 문서 일체를 보관할 장소 한 곳을 지정한다. 일반적으로 아웃소싱에서는 이런 정보들이 수백 명의 직원, 수천 개의 이메일로 흩어져있다. 이는 분쟁을 해결할 때 많은 비용과 불필요한 번거로움을 초래한다.
서로 주고 받는다. 아웃소싱은 계약서를 체결했다고 끝나는 것이 아니다. 협상이 계속된다. 양보를 해야 하는 상황이 있다. 그러나 이런 협력은 일방이 아닌 쌍방이 되어야 한다. 마수르는 “아웃소싱 관계를 지속적인 물물교환으로 생각하라. 계약서 조항에는 없지만, 고객이 원하거나 필요로 하는 것, 반대로 공급자가 원하거나 필요로 하는 것이 있다”라고 말했다.
마수르는 양보를 할 경우, 상대방이 IOU(I Owe You, 신세를 졌습니다)라는 생각을 갖게 만들라고 제안한다. 그리고 당신이 필요로 하는 것이 있을 때, 이를 거론하는 방법이다.
권한을 위임해 유지한다. 계약서 변경을 책임질 사람을 임명하는 방안을 고려한다. 이들에게는 필요 시 책임을 위임할 수 있는 권한을 줘야 한다. 직원들은 계약을 명확히 이해하지 못한 상태에서, 신중하게 또는 신중하지 못하게, 계약 관계 변경에 동의를 할 수 있다. 또 권한을 가진 사람을 한 명 임명하면, 아웃소싱 고객이나 공급자 모두 자신이 원하는 대답을 들려줄 사람을 찾으러 다닐 필요가 없다.
분쟁을 빨리 해결할 수 있는 조항을 삽입한다. 아웃소싱 고객이 회사를 인수하는 상황을 가정해보자. 아웃소싱 공급자가 인수와 관련된 통합과 지원에 참여할 의무가 있는지, 고객에게 얼마나 많은 비용을 청구해야 하는지 끝없이 씨름을 할 시간이 없다.
공급자가 계약서에 입각해 새 프로젝트, 서비스, 다른 요청 사항을 진행하도록 만드는 것이 중요하다. 이런 상황에서 일을 진전시킬 수 있도록 도와주는 약식 ‘급행’ 프로세스를 규정해야 한다. 계약서는 고객과 공급자가 새로운 업무의 범위와 비용(대가)를 규정한 기간 내에 합의하지 못했을 경우, 고객이 분쟁 대상인 금액에서 일정 비율을 지불하고, 분쟁이 해결되면 그 결과에 따라 나머지를 지불하는 내용이 규정되어 있어야 한다.
이 경우, 고객이 희망하는 금액보다 더 많은 금액을 지불하는 위험이 있다. 그러나 위험을 공유하는 최상의 방법이다. 마수르는 “문제를 해결하지 않아 명확하지 않은 상태에서, 공급자에게 정해져 있지 않은 기간 동안 업무를 계속하도록 요구하는 것은 공평하지 않다”고 설명했다. ‘급행’ 분쟁 해결 조항은 고객에게 미치는 영향을 줄여주는 동시에, 공급자와 관계에 미치는 영향을 최소화할 수 있다. dl-ciokorea@foundryco.com
