기고 | IT 투자와 생산성의 역설 ‘해법은?’

1990년대 중반, 많은 사람들 사이에 생산성 문제가 화두에 오른 적이 있다. 이러한 시류는 그 후 약 10여 년 동안 지속됐다. 산업혁명이 가져다 준 기술적 공헌만큼 혁신적인 결과물은 없었기 때문이었다.

그렇다면 어떠한 이유에서 IT가 생산성을 향상시키지 못한 것일까? 이러한 의문은 호기심 가득한 연구자들로 하여금 탐구하게 만들었다. MIT 슬로언 경영대의 에릭 브린욜프슨(Erik Brynjolfsson) 교수가 그 대표적인 학자다.

1998년 그는 논문에서 일부 기업들은 1990년대 초반부터 생산성 제고를 위해 IT를 이용하지 않기 시작했다는 데이터를 분석했다.

당시에는 기업경영에 있어서 ‘리엔지니어링(reengineering)’이나 ‘자기주도적 업무팀(self-directed work teams)’과 같은 새로운 관념들이 널리 퍼지고 있었다. 브린욜프슨은 실제로 이러한 업무에서의 변화나 경영 관행이 생산성 높은 기업이 IT활용 방법에 있어서 실질적 차이를 만들어 내는지에 대해 알고자 했다.

그는 분산화된(decentralized) 업무 관행을 보유한 기업의 경우 그렇지 않은 기업에 비해 생산성이 5% 높았다는 점을 확인했다. 또 좋지 않은 경영 행태를 보유한 기업의 경우 IT에 많은 투자를 했어도 생산성이 더욱 좋지 못했다는 점도 알아냈다.

그렇다면 IT시스템에 대한 질 낮은 설계와 부족한 관리가 어떻게 생산성 저하로 이어지게 되는 것일까?

한 서비스 운영 기업(a service operations business)의 예를 살펴보자. 이 기업은 현장 서비스 팀의 효율성을 제고하고자 했다. 12개월에 걸쳐 10억 달러의 비용을 들여 스케쥴링 시스템과 관련 툴을 자동화시켰다. 그러나 이에 상응할만한 성과와 생산성의 변화로 이어지진 않았다.

물론 현장 직원들의 서류업무와 박스 티케팅 업무는 줄어들었다. 하지만 새로운 시스템은 일상 업무에는 도움이 되지 못했으며 이에 대한 추가적인 노력이 필요해졌다.

시스템은 쉽게 데이터를 변경할 수 없을 정도로 충분히 정교하게 설계되지 못했으며 비용도 상당히 많이 소요되었다. 결과적으로 현재 적용중인 업무 프로세스에 잘 부합하지 못하는 결과로 나타났다. 이에 따라 엔지니어들은 이 시스템을 거의 활용하지 않았고 시스템이 가지고 있는 능력에 대해 신뢰하지 못하게 됐다.

다른 IT생산성 패러독스에 대한 연구를 보더라도 유사하다. IT분야에 투자를 하더라도 그것이 신속하게 생산성 결과값으로 이어지는 것은 아니며 집중적인 프로세스 리엔지니어링(reengineering) 과정을 필요로 했다. IT시스템에 1달러 투자할 때 마다, 기업은 IT시스템의 구현, 훈련, 생산성 획득을 위한 프로세스 디자인 수정에 추가적으로 비용을 들어야 하는 경우가 많았다.

과거에도 이와 유사한 현상이 있었다. 산업혁명이 가져다 준 기술들로 인해 생산성이 획기적으로 높아졌었다. 그러나 이러한 혁신들이 언제나 직접적인 효과로 이어지지는 않았던 것이다.

공장에 전기가 처음 공급되었을 때 여러 기업에서는 발전기용 물레바퀴를 교체하였을 뿐 기존에 사용하던 벨트와 도르래를 계속 사용했다. 기업에 전기 발전용 소형엔진이 널리 보급되고 난 뒤에야 생산성의 향상이 가시적으로 나타나기 시작했다.

하지만 이러한 이야기가 21세기 IT분야에 시사하는 바는 무엇인가? 일례로 한 채굴업체에서는 기술 공학 솔루션을 구현해 생산 효율을 증대시키고자 했다. 하지만 이를 위해서는 위험한 환경에서 특정한 방법으로 협업해야 했던 직원 업무조(employee groups)를 와해시켜야만 했다. 당연히 광부들은 이에 반대했다.

기업에 있어서의 IT 도입의 효율성 제고를 위해서는 기업은 조직 내 인간관계의 구조를 고려해야 하며 그렇지 못한 경우 기업내의 내부 직원들의 반발에 직면할 수 있다는 점을 시사하는 사례다.

IT를 최대로 활용하기
IT 투자로부터 최대한의 결과값을 이끌어 내기 위한 조언을 다음과 같이 제시한다.

프로세스를 수정하는 것이 우선이다. (상술한 사례에서 나타난 것처럼) 서비스 운영 문제를 해결하기 위해, 관리자들은 우선적으로 프로세스 개선을 위한 테스크포스 팀을 만들었다. 이들은 계획한 시나리오를 실행했고 잠재적인 솔루션을 내놓을 수 있었다.

그리고 많은 비용이 들지 않으면서 조직 내 미치는 영향도 미미한 테스트를 시행하여 실제로 어떤 솔루션이 도움이 되었는지 확인했다. 특정 해결책이 유효한 것으로 확인된 경우, 이들은 이를 시험 실시해보았고 반복을 통해 개선시켜 나갔다.

결과를 보면 기술 자체보다 프로세스 수정(redesign)에 주력했음을 알 수 있다. 예를 들어, 엔지니어들의 자동차에 GPS 장비를 설치하는 것은 비용이 많이 들고 이들이 지역을 잘 알고 있다는 점을 고려했을 때 그다지 높은 가치가 있다고 보기도 힘들었다.

초기에 실행하라. 테스트와 시험 실시를 통해 이들은 피드백을 받을 수 있었고 이를 통해 개발 프로세스를 시행중인 현장 직원들의 업무집중을 이끌어 냈다. 이를 통해 엔지니어들에게 있어서는 업무방식을 변경해야 할 수도 있다는 것이 확실해 졌다. 프로젝트 팀들 또한 기술 관련 솔루션들이 거의 도움이 되지 않는 다는 것을 알아낼 수 있었다.

이에 따라 이 회사는 가장 많은 변화, 훈련, 및 지원 구조를 이끌어 낸 팀을 선정했다. 관리자들은 컴퓨터를 통한 중앙 집중 스케쥴링이 가져다 주는 ‘업무 재량 박탈(reduced autonomy)’ 우려를 엔지니어들과의 협업을 통해 해소할 수 있었다.

결과적으로 이는 기대했던 생산성의 향상으로 나타났다. 그러면서도 비용과 시간이 현저히 단축됐다.

IT를 통해 나타나는 생산성은 당연한 것이 아니다. 생산성을 최대화시키기 위해, CIO들은 경영진과 협동하고 행동에 변화를 가져다 줄 수 있는 태도, 기술, 동기부여와 같은 요인에도 주목해야 한다. 생산성 향상에 있어서 기술이 가진 한계점에 대해서 좀 더 심각하게 고민해 보아야 할 것이다.

*Daniel Lock는 다니엘 락 컨설팅 대표다. dl-ciokorea@foundryco.com