역할 축소? 확대?’ 현직 CIO가 바라보는 CIO의 미래

CIO의 미래는 ‘관련성(타당성)이라는 가지’에 위태롭게 매달려있다. CIO는 큰 변화와 함께 날아오르면서, 기업이 세계적인 수준의 디지털 사업을 전개하도록 도움을 줄 수 있다. 포레스터에 따르면, 그렇게 하지 못하는 CIO는 변화의 압력에 굴복하거나, 이런 변화를 주도할 능력을 가진 다른 CIO에 자리를 내줄 것이다.

GE캐피탈 인터내셔널(GE Capital International)의 CIO인 케빈 그리핀은 현대의 CIO는 타고난 리더가 돼야 하고, 민첩하며 빨라야 한다고 강조하고 있다. 기술적인 능력과 전통적인 IT 서비스는 새롭게 부상하는 소셜, 모바일, 애널리틱스, 클라우드 분야의 디지털 비즈니스 기술에 앞자리를 내줄 것이다. 예를 들어, 마케터가 고객 참여를 수익으로 바꾸는 데 도움을 주는 기술이 바로 이 비즈니스 기술들이다.

그렇다면 미래의 CIO는 어떤 모습일까? CIO닷컴은 그리핀에게 미래의 CIO가 맡게 될 역할을 물어봤다. IT 분야에서 커리어를 쌓아온 그리핀은 미래의 CIO는 기술 분야의 배경을 갖고 있지 않을 수도 있다고 지적했다. 이 새로운 유형의 CIO는 기술 분야의 인력들을 지휘하지만, 이와 동시에 이사회 리더들을 주도하는 리더가 되어야 한다.

CIO닷컴 : CIO 역할이 어떻게 변화할 것으로 전망하나?

케빈 그리핀(이하 그리핀) : 현재 CIO는 대부분 MIS를 비롯한 IT전문가거나, 공학 관련 전문성을 갖춘 인물들이다. 이들은 기존 환경과 21세기형 디지털 비즈니스 수요 사이에 균형점을 찾으려 노력한다.

그러나 미래에는 IT나 공학 분야의 배경이 없어도 CIO가 될 수 있을 것이다. 알고 있는 것보다는 학습을 하는 방법이 더 중요해지기 때문이다. 또 미래의 CIO들에게 요구되는 중요한 자질은 비즈니스와 IT를 조화시킬 수 있는 비즈니스 측면의 통찰력, 속도와 민첩성이다. 비즈니스를 디지털 비즈니스로 변혁시켜야 하기 때문이다. 또 이사회에서 영향력을 발휘할 수 있는 능력도 요구된다. 이는 엔지니어링이 아닌 다른 분야에서 경력을 쌓은 사람들에게도 발견할 수 있는 자질들이다.

일부 CIO들은 뛰어난 리더십과 영향력을 발휘할 수 있는 능력을 통해 CEO 자리까지 오를 수 있을 것이다.

CIO닷컴 : 그렇다면, CIO에게 기술 노하우는 얼마나 중요한가?

그리핀 : CIO의 핵심 자질로 간주됐던 기술적인 통찰력의 경우, 협력사나 IT업체, 고객 등 여러 다양한 출처에서 축적하는 사례가 증가할 것이다. IT전략의 일부 요소들에는 비즈니스 부서를 대상으로 한 크라우드 소싱 방식이 적용될 것이다. GE 캐피탈은 지난 몇 년간 이런 방법으로 혁신 연구소를 구현했다. 이 연구소는 CFT(Cross Functional Team)의 구성원들이 서로 협력해 솔루션을 찾는 곳이다. 협력사인 IT업체들의 도움을 받아 최상의 솔루션을 찾게 될 것이다. 이미 발생하고 있는 현상이다.

고객과 채널을 디지털 통합하면 IT개발(발전)에 힘이 실릴 것이다. CIO의 배경과 상관없이, 솔루션을 하나의 비즈니스 서비스로 통합하는 견고한 IT아키텍처와 엔지니어링 기능성을 구현하기 위해서는 이런 부분들이 필요하다.

기술을 전공했거나, 경력 초기에 기술 분야에서 경력을 쌓았다면 큰 도움이 될 것이다. 그러나 기술 전공이나 경력이 필수 조건이라고 생각하지는 않는다. 다른 방법들로 이런 지식들을 얻을 수 있기 때문이다. 비즈니스에 통합시킬 견고한 IT아키텍처와 엔지니어링 기능이 존재한다면, CIO에게는 이런 부분을 요구할 필요가 없다.

CIO닷컴 : 기술 분야의 배경을 갖고 있지 않은 CIO가 IT아키텍처와 엔지니어링 담당자들에게 신뢰를 얻을 수 있을까?

그리핀 : CIO가 자신의 단점을 인정한다면 존중을 할 것이다. 사실 일부 CIO들은 이를 숨기거나 평가 절하하는 것이 중요하다고 생각해왔다. 그러나 CIO가 “제 학력과 경력은 기술 분야가 아닙니다. 다시 말해, 기술적인 시각을 갖고 있지 않습니다. 따라서 다른 사람들의 도움이 필요합니다. 이게 IT 기능을 지원하기 위해 도입할 체계입니다. 저는 기술에 투자를 할 것입니다. 회사에 중요하기 때문입니다”고 말하면, 그 CIO를 따를 것이다. IT와 엔지니어링 담당자들은 CIO가 모든 답을 갖고 있을 것이라고 기대하지 않는다. 그러나 지속 가능한 제품(산물)을 구현할 수 있는 자원을 확보해주기 기대할 뿐이다.

CIO닷컴 : 포레스터가 발표한 한 보고서에 따르면, 포춘 500대 기업에서 비즈니스 기술 아젠다를 수립할 수 있는 능력을 갖춘 CIO는 20%에 불과하다. CIO들이 이 새로운 역할에 성공적으로 적응할 수 있을까?

그리핀 : 생각보다 낮은 수치다. 그러나 대다수 CIO들이 새로운 역할에 준비가 되어있지 않다는 사실이 놀랍지는 않다. 문제는 새로운 역할을 준비하기 위해 해야 할 일이다. 진지하게 학습하고, 고객을 우선시하는 사고방식을 갖춰야 한다. 그러면 기존 환경에 의지하고 있으며, 기존 기술과 관련된 역량을 갖춘 CIO들도 새로운 디지털 현실에 맞게 역량을 탈바꿈시킬 수 있을 것으로 확신한다.

고객의 시각을 통해 비즈니스를 파악하는 것은 CIO에게 익숙한 일이 아니었다. 과거의 CIO들은 기능과 내부 운영 지원에 많은 시간을 투자하는 경향이 있다. 그러나 비즈니스 외부의 시각을 갖는 것에는 준비되어 있지 않다. 대다수 CIO들은 정해진 ‘경계’ 또는 ‘틀’ 안에서만 움직인다. 이 경계를 벗어날 의지가 있나? CFT이니셔티브를 견인할 의지가 있는가? IT라는 경계 내부를 고수할 경우, 디지털 변혁의 아젠다를 놓칠 수 있다.

우리는 ‘무엇을 구입할 지’, ‘무엇을 구축할 지’, ‘누구와 제휴할 지’ 측면에서 큰 결정을 내려야 한다. 전통적으로 무언가를 구축하는 것에 치중해왔다. 그러나 지금은 이것이 불가능해졌다. 요구되는 시장의 속도를 따라가야 하기 때문이다. 따라서 여러 출처의 솔루션을 통합해 고객에게 가치가 있는 무언가를 만드는 능력, 일부 파트너를 포기하고 새로운 파트너를 찾아야 하는 근거와 방법이 중요해졌다. 그리고 이것이 차이를 만들어낼 것이다.

CIO닷컴 : ‘과거의’ CIO들은 시장의 속도를 따라가지 못하는 문제가 많다는 지적을 받았다. CIO들에게 요구되는 ‘시간’이 변한 것으로 보인다.

그리핀 : 맞다. 현재 모든 기업들이 디지털 비즈니스에 맞는 변화를 추구하고 있다. 디지털 변화에 영향을 받지 않는 기업은 단 한 곳도 없다. 가장 큰 도전 과제는 변화를 시도하는 비즈니스에 IT를 전달하는 방법에서 민첩성을 구현하는 방법을 찾는 것이다. 그런데 기존 기술과 기존 역량이라는 ‘짐’을 지고 있다. 이를 위한 균형 잡힌 인적자원도 갖고 있지 않다. 내부 인적 자원, 제휴한 파트너들이 보유한 인적 자원 모두에 해당되는 이야기다. 미래가 어떤 모습을 갖게 될 지 비전을 갖고 있는 사람이 꼭 내부에만 충분하게 있을 필요는 없다.

CIO들은 ‘가능성의 예술’ 측면에서 외부의 시각을 내부로 가져올 수 있다. 그러나 개인적으로는 이런 노력이 부족하다고 생각한다. 이것이 장애물이 되고 있다.

CIO닷컴 : 미래에는 CIO들의 역할이 증대될 것이라고 보는 것 같다. 그러나 반대로 CIO의 역할이 축소되고 있다는 이야기도 들린다. 기술 조달과 결정권한, 경영진 내부에서의 영향력 등을 예로 들 수 있다.

그리핀 : 기술 조달과 관련된 권한(구매력)은 크게 바뀌지 않았다고 생각한다. IT부서가 IT투자를 관장한다는 의미다. 그러나 IT 수요 측면에서 새로운 출처가 많이 생긴 것으로 알고 있다. 다시 말해, 투자할 대상, 해야 할 일에 관한 아이디어를 갖고 있는 사람들이 다양해졌다. IT의 소비자화로 인해, 많은 사람들이 자신이 특정 분야에 전문적인 시각을 갖고 있다고 생각한다. 아이디어가 부족하지 않다는 의미다.

CIO가 비즈니스 통찰력을 갖고 있고, 다른 임원들이 알아들을 수 있는 말로 대화를 주도할 수 있다면, 다른 임원들이 신뢰할 수 있는 비즈니스 파트너가 될 수 있다. CIO는 IT투자와 목표 달성 방법에 토대를 제시할 수 있다.

나는 CIO가 보호자 또는 수호자 역할을 한다고 본다. 그러면 섀도우IT가 생겨나지 않을 것이다. CIO가 단독으로 IT전략을 결정한 후, CFO와 CEO를 설득하던 시대는 끝났다. CIO는 여러 출처의 아이디어를 수용할 수 있어야 한다. 그리고 이사회에서의 대화에 방향을 제시해야 한다. 기업 활동에 대한 전방위적인 시각을 확보하기 위해서다.

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