산으로 가는’ 프로젝트 막아줄 6가지 질문

프로젝트 매니지먼트 협회(PMI, Project Management Institute)가 <저성과의 고비용(The High Cost of Low Performance)>이라는 제목의 보고서에서 지적한 현실을 진지하게 생각해볼 필요가 있다. 이 보고서에 따르면 “기업들 가운데 61%가 수립된 전략과 일상적 비즈니스 실행 사이의 간극을 메우는 문제로 고민”하고 있었다.

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이러한 문제를 야기하는 주요 원인 중 하나는 3대 자원 문제가 있다. 비용 관리, 품질 관리, 시간 관리가 그것이다. 그렇다면 이 3요소를 잘 다룸으로서 문제를 어떻게, 얼마나 해소할 수 있을까?

‘트리플 제약(triple constraint)’은 프로젝트 매니지먼트 분야에서 자주 접할 수 있는 용어이며 비용, 퀄리티, 그리고 시간 사이의 균형을 맞추는 행위를 의미한다. 프로젝트 매니저의 일은 프로젝트의 범주를 성공적으로 관리하여 처음에 기업에서 설정한 비용, 퀄리티, 그리고 시간 제한에서 벗어나지 않도록 하는 것이다.

그러나 내, 외부적으로 급변하는 요인들이 많고 또 서로의 작용으로 위에 언급한 3가지 중 어느 한두 가지가 원치 않는 방향으로 급선회 해 버릴 수도 있다는 점을 고려해 볼 때 이 셋 사이에서 균형을 잡기란 쉽지 않은 일이다. 때문에 리스크를 줄이기 위해 시작 단계에서 생각해봐야 할 문제들이 있다. 그 중에서도 프로젝트에 중대한 영향을 미칠 수 있는 6가지 질문들을 제기해 본다. 이 질문에 대답하는 과정에서 프로젝트 매니저들은 방향성을 잡는데 도움을 받을 수 있을 것이다. .

프로젝트의 목적이 기관이 목표하는 바와 같은 방향을 향해 있는가?
앞서 언급한 통계를 다시 살펴보자. 전체 프로젝트의 56% 만이 기업의 전략적 목표에 부합한다는 통계 말이다. 일전에 전략적 프로젝트 방향 설정에 관한 글에서도 언급한 바 있지만, “기업의 전략적 목표와 궤를 같이 하는 PMO는 그렇지 않은 경우보다 우수한 성과를 거두며 성공적인 전략을 도입하고 가치를 창출해 낼 확률이 두 배는 더 높다.”

프로젝트에 들어가는 지출, 리소스 사용, 그리고 시간이 제 값을 하기 위해서라도 프로젝트는 전반적 비즈니스 목표에 부합하는 것이어야 한다. 그렇지 못한 프로젝트를 진행하는 건 그저 시간과 비용, 그리고 자원의 낭비일 뿐이다.

성공적인 프로젝트는 구체적 비전을 가지고 기업을 지속적인 발전과 변화로 이끌어 나갈 수 있어야 한다. 특히 C-레벨 책임자들은 프로젝트 시작 단계에서부터 그 프로젝트가 기업 전체의 목표에 부합하는 것인지를 면밀히 검토하여 나중에 낭패를 보는 일이 없어야 한다.

사전에 이러한 부분을 확인하지 않을 경우 나중에 가서야 부랴부랴 기업이 지향하는 방향과 프로젝트 방향을 맞추려다가 프로젝트 자체가 틀어질 수도 있다.

프로젝트가 설정하는 범위가 현실적인가?
프로젝트가 기업 전략과 정렬되는지 여부를 분명하게 인지하는 것은 프로젝트의 범위가 현실적인지에 대한 판단을 내리는 것과 관련해서도 중요하다. 제 시간 안에 예산에 맞춰, 그리고 목표하던 퀄리티의 프로젝트를 성공시키려면 처음부터 EMPO와 관리자 사이에 지속적인 소통이 있어야 하며 이 과정에서 주어진 시간과 자원 내에 프로젝트가 제대로 성사될 수 있을지 계속해서 고민해야 한다. 시작부터 계획이 제대로 짜여지지 않은 프로젝트는 결국 처참한 결과로 끝을 맺게 된다.

모든 관계자들이 프로젝트에 참여하고 있는가?
다음으로는 해당 프로젝트에 누가 참여할 지, 그리고 왜 그 사람이 해당 프로젝트에서 그 역할을 맡아야 하는지를 신중히 고려해야 한다. 각자의 역할과 참여도를 이해해야 한다. 프로젝트 매니저는 프로젝트가 시작할 때부터 끝을 맺을 때까지 C-레벨 책임자들을 비롯하여 팀 멤버들, 그리고 기타 관계자들로부터 프로젝트에 대한 전폭적인 지원을 받아 내고 이를 유지할 수 있어야 한다.

지속적으로 관계자들과 소통하고, 변경 사항이 있을 때는 이를 빠르고 정확하게 전달하며, 모든 관계자들에게 방향을 제시하고 각자의 역할과 책임을 분명히 알려야 한다. 이러한 매니저의 노력 없이는 바이-인(buy-in)을 받기 위해 프로젝트 내내 엄청난 시간을 쏟아 부어야 하며 이 때문에 프로젝트는 기한과 예산을 넘기기 일쑤다. 또 커뮤니케이션 문제로 인한 갈등이 발생할 수도 있다.

프로젝트와 관련된 세부 사항들, 프로젝트 목표 등이 분명하게 공유될 수 있는가?
프로젝트의 목표와 구체적인 필요 조건들을 이해하고 커뮤니케이션을 통해 잘 전달할 수 있으면 파급 효과를 거쳐 프로젝트 성과도 좋아진다. 반면 이러한 소통이 잘 되지 않을 경우 시간과 비용, 그리고 프로젝트 퀄리티라는 측면에서 부정적 영향을 미친다.

팀 멤버들과 프로젝트 관계자들은 자신들에게 요구되는 사항이 무엇인지, 그리고 그 이유에 대해 제대로 이해하고 있는가? 프로젝트 목표를 분명히 밝히고 이를 모든 관계자들과 분명하게 소통하는 것만으로도 많은 혼란과 재작업, 오해, 시간 낭비를 막을 수 있다.

프로젝트와 관련된 세부 사항들을 (프로젝트가 시작되기 전에) 결정하기 위해서는 관리자 선에서 프로젝트의 전략적 목표와 방향이 결정되어야 하며 이를 EMPO에게 분명히 전달해야 한다. 이는 프로젝트 초기 기획 단계에서부터 C-레벨 책임자와 EMPO간의 긴밀한 협력이 있어야만 가능하다. EMPO는 프로젝트에 대해 명쾌하게 이해하고 있어야 하며 또한 이것이 기업의 전략에 어떻게 부합하는지를 알고 프로젝트 매니저, 팀 멤버들, 그리고 관계자들이 요구하는 역할을 수행해 낼 수 있어야 한다.

프로젝트 매니저의 경우 자신이 해야 할 일이 무엇인지, 언제 그러한 결과물을 내놓아야 하며 주어진 시간 및 자원 제약 하에서 어떻게 이를 달성할 지를 손바닥 들여다보듯 꿰뚫고 있어야 한다. 그렇지 못한 매니저는 프로젝트의 효과적 수행이 어려울 뿐 아니라 프로젝트 관리와 관련한 사항들을 원활히 소통할 수도, 프로젝트 팀 전체를 성공적으로 이끌 수도 없다.

자원이 효율적으로 할당 및 스케줄 되고 있는가?
때로는 프로젝트를 아무리 잘 기획하고 관리해도 자원 할당 문제에 부딪히는 경우가 발생한다. 그렇지만 이러한 장애물을 사전에 예측할 수도 있다. 노련한 자원 스케줄링이 시간과 에너지 낭비를 줄여주며 빛을 발하는 순간이다.

프로젝트 도중 종종 프로젝트 팀 멤버나 관계자들이 휴가를 떠나거나, 퇴사하거나, 다른 부서로 재배치 되어 자원 부족 및 데드라인을 놓치게 되는 경우가 생긴다. 그렇지만 원활한 의사소통과 자원 관리를 위해 노력한다면 이러한 문제를 사전에 예측하고 대처할 수 있다. 프로젝트 매니저는 이 경우 충격을 완화할 수 있는 장치를 마련해 두거나 과도한 스케줄링 및 오버로딩을 피하는 방법을 택할 수 있다.

또한 프로젝트 매니저는 자신과 함께 일하는 팀원들이 이 프로젝트 외에도 다른 해야 할 일이 있다는 사실을 기억해야 한다. 때문에 이들을 대함에 있어서 항상 상대방을 존중하는 태도를 유지하고, 그 누구도 다른 사람이 나의 스케줄을 1분, 1초 단위까지 관리하려 하는 것을 좋아하지는 않음을 기억해야 한다.

스케줄링 과정에서 이 부분을 고려하여 팀 멤버들이 과도한 업무나 빡빡한 스케줄에 지쳐버리지 않도록 유의하며 이로 인해 데드라인을 놓치는 일이 없도록 한다.

프로젝트 관리, 감독은 얼마나 세심하게 하고 있는가?
프로젝트를 전반적으로 세심하게 관리, 감독 함으로써 프로젝트 매니저는 문제가 발생하는 즉시 이를 간파하고 리스크의 범위를 축소할 수 있다. 미리 문제 발생을 예측할 수 있으면 좀 더 여유를 갖고 유연한 계획을 세울 수 있다.

또한 이를 통해 좀 더 효율적으로 팀 멤버들과 협력하고 브레인스토밍 할 기회를 최대한으로 활용함으로써 시기 적절하게 문제 해결 솔루션을 제시하고 개선할 수 있게 된다. 프로젝트에서 발생하는 문제를 그때 그 때 해결하지 않으면 눈 깜짝할 사이에 프로젝트가 정해진 궤도에서 이탈하는 일이 종종 발생한다. 그리고 이런 작은 틀어짐이 나비효과를 일으켜 결국 커다란 비용 구멍이나 시간의 지연, 혹은 품질의 저하를 야기하는 상황을 우리는 드물지 않게 목격할 수 있다.

프로젝트 매니저는 프로젝트의 모든 측면과 상황을 면밀히 관찰해 어떤 내/외부 장애물이 프로젝트에 피해를 가하는 일이 없도록 해야 할 것이다. 모든 이해관계자와 팀원, 관리자들 사이에 체계적인 커뮤니케이션 라인을 확립하고, 어떠한 문제가 발생했을 때 그것을 투명하게 공유할 수 있다면 불필요한 범위 추가 문제를 없애고 프로젝트의 장기적인 성공을 담보할 수 있다.

기업의 방향성 재고나 구조 개편 등의 내부 요인, 그리고 규제 당국의 관여나 사법, 정책적 이슈 등의 외부 요인으로 범위 추가가 불가피한 경우 역시 존재한다. 이처럼 비즈니스의 근간에서 변화가 발생하고 그로 인해 프로젝트 범위에 영향이 미치는 경우 프로젝트 매니저가 해야 할 역할은 프로젝트 방향성과 결과물에 발생한 영향을 조직의 다른 리더들에게 신속하고 명확하게 공유하는 것이다.

핵심은 무작정 범위 추가를 차단하는 것이 아닌 불필요한 프로젝트 범위 변화를 최소화해 비즈니스의 탄력을 잃지 않도록 하는 것임을 기억할 필요가 있다.

* Moira Alexander는 정보 시스템 및 기술 컨설팅 기업 콘투어 비즈니스 어드바이저의 공동설립자이자 디렉터다. dl-ciokorea@foundryco.com