가트너 VP에게 듣는 ‘CX, CMO-CIO 관계, 디지털 변혁’

게다가 CX는 더 이상 선택이 아니며 비즈니스의 핵심 부분이자 모든 임원의 5대 우선순위에 포함된다. 즉, CMO와 CIO 모두에게 필요한 것이라고 쉐이벤레이프는 강조했다. 
 

<CMO>는 쉐이벤레이프(사진)와 CX로 가는 과정에서 간과하기 쉬운 것, 경험이 주도하는 세상에서의 디지털 변혁, 여기에서 CMO와 CIO의 관계 등에 관해 이야기를 나누었다. 다음은 쉐이벤레이프와 나눈 일문일답이다. 

CMO : CX를 하나의 과정이라고 밝혔는데, 현실적으로 얼마나 많은 조직이 이에 공감한다고 생각하나? 
돈 쉐이벤레이프(이하 쉐이벤레이프) : CX 성숙의 중간 단계에 들어서게 되면, 즉 초보도 아니지만 그렇다고 전문가도 아닌 수준이 되면 고객경험을 하나의 교육 분야로 보게 된다. 이때, 다양한 부서가 있는 한 조직이 고객에 대해 같은 관점을 갖게 된다. 고객에 관한 하나의 시각이 있으며 그 안에는 목표와 방향성이 들어 있다. 그리고 성숙한 수준에서도 이를 하나의 과정으로 인식하게 된다. 

CMO : <CMO>의 최근 CMO 실태 조사에서 응답자 5명 중 1명이 자신의 조직에 CX를 전적으로 책임자는 사람이 없다고 응답했다. 이것이 문제가 된다고 생각하나? 
쉐이벤레이프 : 그렇다. 리더가 있는 독립적인 그룹이더라도 이제 겨우 정확한 방향으로 가는 단계에 머물러 있을 뿐이다. 조사에 따르면 CX는 거의 모든 임원에게 최우선 순위다. 하지만 이를 주도적으로 맡는 사람이 없다면 해야 할 일에 대해 어떻게 하나의 시각을 가질 수 있을까? 그렇게 되면 고립된 활동이 많아질 수밖에 없다. 

일부 조직들은 CCO(Chief Customer Officer)를 지명하여 이를 처리한다. 다른 조직에서는 CMO나 영업 책임자가 이를 감독한다. 

CMO : 당신의 발표에는 호주 CIO에게 CX는 세 번째로 높은 우선순위로 꼽혔다는 내용이 있었다. CIO가 생각하는 CX와 다른 C-레벨 임원 및 CMO가 생각하는 CX가 같나? 아니면 여전히 다른 점이 있나? 
쉐이벤레이프 : 사람들이 CX를 다르게 정의하고 있다는 것이 문제인 것은 맞다. 그래서 내 발표에서 제외되는 것을 언급했다. 공통된 정의조차 없어 동떨어지고 조율되지 않은 활동이 발생할 수밖에 없다. 

CX의 정의에 대한 공통적인 시각을 확보하는 것이 중요하다. 가트너가 정의한 대로 따르지 않아도 되지만, 자신의 조직에서 CX가 어떤 의미가 있는지 알아야 한다. 이 정의는 한 방향으로 나아가는 데 필수적이다. 그리고 CCO가 없는 경우 마케팅 책임자나 고객 서비스 책임자가 CX 위원회를 주도하게 된다. 이런 수평적 리더십 책임을 누가 질지에 따라 크게 달라진다. 

내가 미국의 대형 B2B 유통사인 그레인저(Grainger)에서 근무할 때는 마케팅 VP에게 보고했다. 내 동료 중 한 명이 고객경험 책임자였지만 고객 서비스에 더욱 집중했다. 일반적으로 여기에서부터 분리된다. CX를 더욱 광범위하고 큰 아이디어로 보기 시작하면 임원이 이를 도입하기가 더 쉬워진다. 

내가 이것을 연구하면서 배운 또 다른 교훈은 디지털 채널이 확산되면서 일관된 경험을 제공하기가 더 어려워졌다는 점이다. 마찬가지로 현실을 측정하기는 더 쉽다. 우리는 현재 이 문제를 해결해 가는 과정에 있다. 

CMO : 가트너의 CX 성숙 모델을 통해 대부분 조직이 1단계와 2단계에 머무르고 있음을 알 수 있다. 3단계와 4단계로 넘어가는 데 공통적인 장애물이 있나? 
쉐이벤레이프 : CX를 측정하는 방식의 성숙도라고 할 수 있다. 일반적으로 2단계에서 3단계로 넘어갈 때 추가적인 자본과 조직적 일치도가 요구된다. 최소한 초기에 프로젝트를 통해 얻은 가치를 입증하지 못한다면 더 많은 자본과 자원을 얻기가 어려워진다. 

내 동료 마이클 츄는 조직 중 12%만이 CX의 ROI를 측정할 수 있음을 입증했으며, 이를 통해 갈 길이 얼마나 먼지 알 수 있었다. 우리가 만나 본 대부분 조직에서는 자금이 크게 관련있었다. ROI 측정은 정답이 아닐 수 있다. 하지만 ROI는 지금 제대로 가고 있는지를 측정하는 방법 중 하나일 수 있다. 개인적으로 이 부분이 큰 장애물이라고 생각한다. 

CMO : CX를 구현할 때 외부 측정과 내부 측정의 비율은 어느 정도인가? 
쉐이벤레이프 : 상황에 따라 달라질 것이다. 서비스 집약적인 기업은 직원 참여에 더 집중해야 한다고 생각한다. 사람은 브랜드 가치 제안을 위한 주된 제공 수단이다. 반면에 제품 지향적인 기업일수록 품질 지표가 중요해진다. 

가트너는 매슬로(Maslow)의 계층구조와 유사한 지표의 계층구조를 구성했으며, 임원 수준에서 1~2개를 선택하고 운영 수준에서 몇 개를 선택한 후 추가로 전략적인 조치를 몇 개 선택해 균형을 유지하는 것이다. 우리가 보는 모든 것을 통해 CX 개선점을 측정할 수 있음을 알 수 있다고 생각한다. 노력이 필요하긴 하지만, 가능한 일이다. 

자금 다음의 걸림돌은 문화다. 우리는 CIO 설문조사 연구를 통해 디지털 변혁의 가장 큰 장벽이 문화임을 발견했다. 사람들이 더 나은 경험을 제공할 수 있다고 생각하도록 만든다고 해서 목표가 달성되는 것이 아니다. 

CMO : CX를 기업의 디지털 변혁과 혼동해서는 안 된다… 지금은 디지털 변혁을 어떻게 생각해야 할까? 
쉐이벤레이프 : 디지털 비즈니스란, 정보와 기술이 없었다면 존재하지 않았을 기업을 구성하는 것이라고 생각한다. 디지털 변혁은 최신 기술을 이용해 디지털 기업이 되어가는 과정이다. 이런 예를 과도하게 사용하고 있지만 우버는 디지털 기술이 없었다면 존재할 수 없다. 하지만 여전히 택시도 존재한다. 

가트너에서 혁신에 관해 이야기할 때 우리는 기술을 넘어 업무수행 방식을 혁신하거나 더욱 잘 처리할 수 있도록 도우며 이를 활용해 완전히 새로운 비즈니스 모델을 구성하는 것에 이야기한다. 모든 컨설팅 그룹과 기술 기업들이 모든 제품을 ‘디지털 변혁’이라고 부르고 있기 때문에 사람들이 혼동하는 것이다. 혁신하는 사람은 극히 드물며, 대부분은 최적화를 한다. 

CMO : 보통 최적화로 시작한 다음 디지털 변혁을 진행하나? 
쉐이벤레이프 : 자동차 등의 일부 산업에서는 둘 다 해야 하지만 그렇다고 생각한다. 예를 들어, 포드는 승용차 대부분을 두 가지 모델로 분류하고 있으며, 이런 최적화 활동이 이후에 혁신 활동의 재정을 지원할 수 있다. 대부분 산업은 여전히 최적화 영역 안에서 안전하지만 아마존 같은 기업이 시장 진입을 결정하는 경우 이에 대해 다르게 생각해야 한다. 

‘디지털 포부에 관해 논의’하기를 추천한다. CEO와 CEO에게 직접 보고하는 임원들이 한곳에 모여 ‘디지털 변혁이 기업의 미래에 디지털은 어떤 의미가 있을까?’를 논의하고 결론을 내야 한다. 일종의 암묵적인 합의에 도달하지 못하면 디지털 변혁에 관한 해석이 부서마다 달라질 것이다. 그렇게 되면 옳고 그름을 떠나 CIO가 모든 현업 임원들에게 휘둘릴 수밖에 없게 된다. 

임원 수준의 논의가 없는 상황이라면, CIO와 CMO는 디지털이 조직에 어떤 의미인지에 관해 다르게 생각할 수밖에 없다. 둘 다 CEO 및 동료들과 한자리에 모여 이를 해결하려 할 때 효과가 있는 모습을 목격했다. 이를 통해 한 번 더 도약하는 것이다. 

CMO : 우리가 지금 이야기하고 있는 CX와 비교하여 디지털 변혁의 위치는 어디라고 생각하나? 
쉐이벤레이프 : CX 전략은 기업 디지털 전략의 결과물이어야 한다. CX는 디지털 전략과는 다르다. 분명 CX는 기업 디지털 전략과 일치해야 하지만 앞서 언급했듯이 대부분 조직은 그것이 없다. 그들에게는 일련의 프로젝트가 있을 뿐이다. 여기에 CX를 연계시키는 디지털 기업 전략이 있는 조직은 괜찮다. 여전히 고립된 조직들은 여전히 엉망이다. 금융 서비스 및 의료 부문이 최전방에 서 있다. 

CMO : CX 측면에서 어떤 기술이 특히 흥미로운가? 
쉐이벤레이프 : 코타나, 알렉사, 아멜리아, 가상 개인 비서의 아이디어 등 대화 플랫폼들이 가장 흥미롭다. 우리가 이런 기술에 적응하고 있는 것보다 이런 기술이 우리에게 적응하고 있다는 것이 더 큰 문제다. 영화 <스타트랙>에나 나올 법한 이야기처럼 들리지만 기술과 우리의 관계가 매우 흥미롭게 발전하고 있다.   

CX에 관해 생각할 때 이런 가상 비서들이 우리의 삶 속에서 담당하는 역할과 우리가 고객으로서 어떻게 결정하는지 생각하게 된다. 알렉사에게 무엇인가를 부탁하면 하나의 정보 조각을 생성한 후 이를 다른 일에도 활용할 수 있다. 그리고 사람들이 이런 유형의 기술에 익숙해질수록 더 똑똑해진다. 

앞으로는 ‘사물’이 고객이 되면 어떻게 되는가를 생각해야 한다. 점차 많은 사물이 지능형 시스템의 지원을 받아 고객으로서 우리의 행동을 학습하고 있다. 그래서 우리는 이런 문제를 생각해 보아야 한다. 사물을 대상으로 어떤 마케팅을 할까? 

인간은 감정에 기초하여 결정을 내리지만 사물은 감정이 없는데 이에 어떻게 대응해야 할까? 우리는 고객이 사물일 때 CX가 어떻게 변화하는지에 대해 이런 측면을 연구했다. 예를 들어, 유럽 CE 인증을 받은 제조사의 경우 자신만의 고객을 위해 생산하는 특별한 기회를 얻게 될 수도 있다. 

CMO : 이러한 면에서 CMO들이 CX에 접근하는 데 도움이 될 만한 조언이 있다면? 
쉐이벤레이프 : 나는 CIO와 관계를 맺기 위해 열심히 노력했다. 서로 새로운 기술을 제공할 수 있는 공통분모와 함께 협력할 수 있는 부분을 찾자. 중요한 것은 CMO의 관리팀에 속해 있는 IT담당자 같은 적절한 연락책을 확보하는 것이다. 어렵지 않으며 CIO와 CMO의 협업을 주도하는 데 도움이 된다. 

그러면 프로세스 개선, 웹사이트, 고객 데이터, 분석 등에 집중할 수 있으며 이 중 하나를 선택하여 시작하고 팀 간 관계 및 접근방식을 발전시키면 된다. 관계를 지배하는 다양한 지표를 제시할 수 있겠지만 CMO와 CIO가 모두 이해하게 된다면 절반은 성공한 것이다. dl-ciokorea@foundryco.com