CIO라는 직책은 '의자 놀이'처럼 보인다. 그렇지 않나? 어느 날, 누가 CIO 자리를 차지해 자신의 비전과 경험을 소리 높여
새로운 전략을 추진했다가, 그 결과를 보지 못하고 그만두는 CIO들이 너무나도 많다. SIM(Society for Information Management)이 지난 2013년 11월 484명의 CIO와 IT임원을 조사한 결과에 따르면, CIO의 평균 임기는 2011년과 2012년, 2013년에 각각 4.45년, 5.96년, 5.2년이었다.
CIO가 오랜 기간 재직하는 회사와 장본인인 CIO의 인생은 어떨까? 장수하는 CIO가 되는 비결은 뭘까? 단점은 없을까? 있다면 뭘까? 우리는 이런 안정성의 이면을 이해하기 위해 재직 기간이 7~25년인 CIO와 이들의 일부 동료들에게 질문을 던졌다. 그 결과 3가지 특징이 드러났다.
1. 일관성
장수하는 CIO들은 현업에 대한 이해뿐 아니라 이 현업을 발전시킬 기술에 대한 이해까지도 높은 것으로 조사됐다. 그리고 이런 이해는 업무를 일관성 있게 추진하도록 만든다.
시카고의 채용 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)의 CEO 로나 보어는 “회사에 오래 재직한 사람은 비즈니스와 회사 내부, 외부의 리더를 잘 안다. 게다가 해당 환경에서 전략적으로 업무를 추진하는 방법, 새 전략을 추진할 때 가치를 둬야 할 부분도 잘 안다. 반대로 회사도 CIO의 전략적 비전과 제안에 가치를 둔다”고 말했다.
폴 마틴은 1999년 11월부터 시트릭스에서 일했다. 플로리다 포트 로더대일에 있는 시트릭스에 컨설팅 서비스 담당 선임 이사로 입사했으며, 이후 2007년 1월에 CIO 겸 운영 부문 부사장으로 승진했다. 그 결과 회사의 요구사항과 ‘언어’를 잘 이해하고 있다.
마틴은 “오랜 기간 재직했기 때문에 현업 사용자에게 가장 중요한 부분을 알 수 있게 됐다. 재직 기간이 길어지면서, 대화할 때 일관성과 효율성이 자리잡게 됐다는 의미다”고 말했다.
그의 상사인 COO 겸 CFO인 데이빗 헨쉘은 이런 일관성이 시트릭스에 분명한 가치를 창조했다고 말했다. 그는 “우리는 다른 기술 회사들과 마찬가지로 고속 성장을 거듭했다. 폴이 CIO가 된 이후에도 35개 회사를 인수했다. 폴은 이런 기업 인수 때마다 시스템 인프라 통합, 제품 통합 등 모든 부분을 훌륭히 처리하며, 회사가 방향을 전환하고 새로운 솔루션을 판매하도록 도움을 줬다. 경험과 함께 효율성이 높아지는 것이다”고 말했다.
브라이언 시프먼은 2007년 9월부터 헤리티지 옥션스(Heritage Auctions)의 CIO로 일하고 있다. CIO로 승진하기 이전에는 소더비와 크리스티 다음으로 규모가 큰, 댈라스에 있는 헤리티지 경매소에서 8년 동안 온라인 운영을 책임졌다. 시프먼의 팀 직원 상당수가 그 정도의 경험을 갖고 있다.
시프먼의 상사인 COO 폴 민슐은 “10년 이상의 경험은 아주 값지다. 이들은 자신이 이야기하는 내용에 정통하다. 이를 정확히 이해하고 있다”고 말했다. 그는 헤리티지가 오래된 비주얼 베이직 애플리케이션을 닷넷 애플리케이션으로 전환하는 IT 프로젝트를 앞두고 있다고 덧붙였다. 그러면서 “개발자들이 경험을 갖고 있기 때문에 이를 다시 개발하는 시간은 경험이 없는 사람의 절반에 불과할 것이다. 나는 이렇게 경험이 많은 사람들을 잃는다면 슬플 것이다”고 말했다.
2. 호기심
오랜 기간 회사에 머물기 원하는 CIO라면 회사의 비즈니스 운영에 깊이 관여해야 한다. 이를 위해서는 호기심이 필요하다. 시프먼은 “항상 뭔가 배울 내용이 있다. 자신의 업무와 관련해 모든 것을 알고 있는 사람은 없다. 나는 항상 돕고, 학습해야 할 내용에 대한 질문을 제기한다. 그러면 뭔가가 나타나기 마련이다”고 말했다.
민슐은 “브라이언은 새롭게 사고하고, 기업 성장에 있어 끝없는 호기심을 갖고 있는 인물이다. 이런 호기심이 중요하다. 회사를 개선시키려 할 때, 브라이언은 항상 새로운 방법을 찾아 제시하기 때문이다”고 말했다.
시프먼은 “비즈니스 회의에 처음 참석하기 시작했을 때, 사람들은 ‘비즈니스 회의에 IT 담당자가 왜?’라고 묻곤 했었다. 그러나 지금은 ‘IT 담당자는 어디 있나요?’라고 묻는다”고 말했다.
민슐은 호기심과 CIO의 장수 사이에 상관관계가 높다고 강조했다. 그는 “누군가를 계속 몰입시키는 자질이 무엇일까? 매번 새로운 것을 학습하는 능력이다”고 설명했다.
건강한 호기심을 갖고 있는 CIO는 회사 밖의 일에도 관심을 기울이는 경우가 많다. 이는 새로운 피를 수혈하면서 변화를 추구하는 확률이 낮은, 장기 근속을 높이 평가하는 기업 문화에서 중요한 부분이다.
마이애미 주립대학(University of Miami)에서 25년간 CIO로 재직하다 2011년 은퇴한 루이스 테마레스는 IT임원이 사무실 밖으로 나가는 게 중요하다고 강조했다. 테마레스는 “나는 내가 모르는 세상에서 일어나는 일 전부를 알고 싶어했다”고 말했다. 그는 업계와 IT업체의 컨퍼런스에 수시로 참석했으며, 직원들의 경우에도 관심을 보이면 교육 기회를 거의 모두 허용했다고 설명했다.
테마레스는 “컨퍼런스에 참석하면, 그곳의 사람들 70%로부터 뭔가를 학습할 수 있다. 특히 다른 산업의 컨퍼런스일 경우 그럴 가능성이 더 높다”고 말했다.
미시간 블룸필드 힐스(Bloomfield Hills)에 본사를 둔 펜스케(Penske)에서 1997년 6월부터 지금까지 CIO로 일하고 있는 스테판 피켓은 다른 CIO들과 관계를 유지하는 것도 중요하다고 강조했다. 그는 “같은 CIO로부터 신기술과 방법, 리더십 능력을 배울 필요가 있다. 직면한 적이 없는 문제에 직면했을 때 이야기를 나룰 동료가 필요하다”고 말했다.
그는 긴급 복구 프로젝트를 승인 받으려 하면서 독일의 CIO 한 명과 대화를 나눴다. 이 CIO는 문제와 해결책에 대한 기준을 찾는데 도움을 줬다. 피켓은 “독일은 관료적인 문화 때문에 대형 프로젝트를 승인 받기가 다른 국가보다 어렵다. 나는 그런 환경에서 근무하는 독일 CIO와 이야기를 나눈 후, 사람들을 크게 겁주지 않고 긴급 복구 계획을 이야기 할 방법을 찾았다”고 말했다.
2. 호기심
오랜 기간 회사에 머물기 원하는 CIO라면 회사의 비즈니스 운영에 깊이 관여해야 한다. 이를 위해서는 호기심이 필요하다. 시프먼은 “항상 뭔가 배울 내용이 있다. 자신의 업무와 관련해 모든 것을 알고 있는 사람은 없다. 나는 항상 돕고, 학습해야 할 내용에 대한 질문을 제기한다. 그러면 뭔가가 나타나기 마련이다”고 말했다.
민슐은 “브라이언은 새롭게 사고하고, 기업 성장에 있어 끝없는 호기심을 갖고 있는 인물이다. 이런 호기심이 중요하다. 회사를 개선시키려 할 때, 브라이언은 항상 새로운 방법을 찾아 제시하기 때문이다”고 말했다.
시프먼은 “비즈니스 회의에 처음 참석하기 시작했을 때, 사람들은 ‘비즈니스 회의에 IT 담당자가 왜?’라고 묻곤 했었다. 그러나 지금은 ‘IT 담당자는 어디 있나요?’라고 묻는다”고 말했다.
민슐은 호기심과 CIO의 장수 사이에 상관관계가 높다고 강조했다. 그는 “누군가를 계속 몰입시키는 자질이 무엇일까? 매번 새로운 것을 학습하는 능력이다”고 설명했다.
건강한 호기심을 갖고 있는 CIO는 회사 밖의 일에도 관심을 기울이는 경우가 많다. 이는 새로운 피를 수혈하면서 변화를 추구하는 확률이 낮은, 장기 근속을 높이 평가하는 기업 문화에서 중요한 부분이다.
마이애미 주립대학(University of Miami)에서 25년간 CIO로 재직하다 2011년 은퇴한 루이스 테마레스는 IT임원이 사무실 밖으로 나가는 게 중요하다고 강조했다. 테마레스는 “나는 내가 모르는 세상에서 일어나는 일 전부를 알고 싶어했다”고 말했다. 그는 업계와 IT업체의 컨퍼런스에 수시로 참석했으며, 직원들의 경우에도 관심을 보이면 교육 기회를 거의 모두 허용했다고 설명했다.
테마레스는 “컨퍼런스에 참석하면, 그곳의 사람들 70%로부터 뭔가를 학습할 수 있다. 특히 다른 산업의 컨퍼런스일 경우 그럴 가능성이 더 높다”고 말했다.
미시간 블룸필드 힐스(Bloomfield Hills)에 본사를 둔 펜스케(Penske)에서 1997년 6월부터 지금까지 CIO로 일하고 있는 스테판 피켓은 다른 CIO들과 관계를 유지하는 것도 중요하다고 강조했다. 그는 “같은 CIO로부터 신기술과 방법, 리더십 능력을 배울 필요가 있다. 직면한 적이 없는 문제에 직면했을 때 이야기를 나룰 동료가 필요하다”고 말했다.
그는 긴급 복구 프로젝트를 승인 받으려 하면서 독일의 CIO 한 명과 대화를 나눴다. 이 CIO는 문제와 해결책에 대한 기준을 찾는데 도움을 줬다. 피켓은 “독일은 관료적인 문화 때문에 대형 프로젝트를 승인 받기가 다른 국가보다 어렵다. 나는 그런 환경에서 근무하는 독일 CIO와 이야기를 나눈 후, 사람들을 크게 겁주지 않고 긴급 복구 계획을 이야기 할 방법을 찾았다”고 말했다.
한 자리를 오래 유지하기 위해서는 신뢰가 필요하며, 신뢰는 커뮤니케이션을 통해 구축된다.
테마레스는 “당신이 말하는 게 진실되다는 점을 당신의 동료들이 알아야 한다. 프로젝트가 지연될 경우에도 숨겨서는 안 된다. 일정을 지키기로 약속했으면 지켜야 한다. 지키지 못할 경우, 이를 사람들에게 알려야 한다. 사람들을 놀라게 하는 경영이나 관리를 해서는 안 된다. 신뢰를 구축하면, 많은 일들이 발생할 것이다. 뭔가 문제가 발생해도, 사람들은 당신이 최선을 다했음을 안다”고 말했다.
동료로부터 신뢰를 사면 많은 보상이 주어진다. 가장 주목할만한 보상은 영향력이다. 피켓은 이와 관련, “CIO로 12년을 일하다 보니, 내가 일하는 방식, 일하는 대상에 제약이 많이 없어졌다. 문제가 있다면 이를 극복하기 위해 공격을 한다. 여기에서 열쇠는 경영진이 내가 하는 일을 알 수 있도록 커뮤니케이션을 하는 것이다”고 말했다. (물론 이런 커뮤니케이션은 쌍방향이 되어야 한다. 피켓은 “내가 상대방이 불편해하는 부분으로 들어가면, 상대방은 내게 그 사실을 알린다”고 말했다.)
효과적인 커뮤니케이션을 위해서는 모든 사람을 동일한 방식으로 대해야 한다. 그는 “위와 아래 모두 경영과 관리가 필요하다. 부하 직원과 상사를 동등하게 대우해야 한다. 대화에서 동등한 기회를 제시해야 한다”고 강조했다.
테마레스도 여러 방향으로 전개되는 커뮤니케이션이 중요하다는 데 동의했다. 그는 “나는 분기에 한 차례 IT직원들과 아침식사 시간을 갖는다. 그리고 확정 또는 부인해야 할 ‘소문’이 있는지 묻는다. 또 구내 식당에 들러, 사람들에게 문제가 있는지 묻는다. 사소한 문제라도 해결을 해주고 싶기 때문이다. 문제란 걷잡을 수 없이 커지기 전에 해결을 할 수 있는 법이다”고 전했다.
지금까지 드러난 중요한 사실 하나가 있다. 장수하는 CIO들은 부서를 구분하지 않고 소통하는 경향이 있다. 이런 협력은 비즈니스와 IT 모두에 보상을 가져다 준다.
시트릭스의 마틴은 “인프라에만 초점을 맞추고, IT팀과만 협력하는 것은 자신이 해야 할 핵심 책임이기 때문에 그렇다. 그러나 비즈니스 가치를 위한 솔루션을 찾으려 시도해야 한다. 큰 차이를 만들 수 있는 시도이기 때문이다. 당신만큼 기술을 모르는 사람과 일을 해야 할 수 있다. 그러나 이들은 비즈니스 문제만큼은 당신보다 능숙하다”고 말했다.
리쿠르팅 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)에서 두 가지 직책을 겸하고 있는 매트 브로소는 경청과 협력이 부족한 CIO들은 회사를 더 빨리 그만두게 된다고 경고했다. 브로소는 IT의 대행 디렉터와 리쿠르팅 디렉터를 맡고 있다. 그는 “경청하지 않는 사람들은 정체되기 십상이다. 자신이 모든 것을 알고 있다고 생각하는 사람은 많은 피해를 초래할 수 있다. 조직을 유지하면서 적절한 솔루션을 제공하기 위해서는, 부하 직원들의 아이디어를 수용해야만 한다. 모든 것을 혼자 할 수 없다. 당신은 리더십을 통해 50%, 협력을 통해 50%의 업무를 완수한다”고 충고했다.
dl-ciokorea@foundryco.com
