기고 | 여전히 말 많고 탈 많은 IT프로젝트, 도대체 왜?

하지만 오늘날의 IT실패는 애자일, 데브옵스, 지속적인 제공, 신속 실패(Fail-fast) 움직임으로 IT가 프로젝트를 처리하는 방식의 속성이 바뀌면서 과거와는 다른 경우가 많다. 이런 반복적인 관리 방법론과 철학은 프로젝트가 엉망이 될 가능성을 최소화하기 위한 것이지만, IT프로젝트는 여전히 실패하고 있으며 단지 그 방식이 새롭고 때로는 좀 더 은밀할 뿐이다.

오늘날의 IT프로젝트 실패 실태에 대한 7명의 IT책임자 및 애널리스트의 이야기를 들어보자.

경고성 이야기
캘리포니아주 코로나(Corona, Calif.)의 CIO인 크리스 맥마스터스는 몇 년 전 예전 직장에서 IT가 영업부 관리진과 함께 비즈니스 필요를 파악하고 요건을 정의하기 위해 18개월 동안 진행했던 SaaS CRM 시스템 구축을 예로 들었다.

맥마스터스는 “[필요한] 모든 지원이 있으며 결과가 어떨지 알고 있다고 생각했지만 프로젝트가 끝났을 때 영업 인력들이 원하는 것이 아니었다. 엄청난 반발이 있었다. 경영진이 참여했지만 사용자들 사이에서 불신이 있었다”고 말했다.

해당 클라우드 기반 CRM은 폐기되었고 프로젝트가 시간과 예산을 엄수하더라도 실패할 수 있음을 보여주었다.

맥마스터는 “다양한 형태로 실패가 나타날 수 있다”며 “제품이 얼마나 뛰어난지 또는 기능이 얼마나 많은지는 상관없다. 개인적으로 최종 사용자가 기대하는 결과를 제공하지 못한다면 그것이 실패라고 생각한다”고 설명했다.

맥마스터는 IT가 프로젝트 실행보다는 새로운 시스템의 이점을 홍보하는데 주력했다면 성공할 가능성이 높았을 것이라고 전했다. “우리는 최선을 다하지 않았다. 우리는 현업과 더 잘 협력할 수 있었다”고 덧붙였다.

PMI(Project Management Institute)의 2017 PoP(Pulse of the Profession) 보고서에 따르면 설문조사 응답자들이 감독한 전략적 계획의 28%가 완전한 실패로 간주한 것으로 나타났다. 설문에 참여한 3,000명 이상의 프로젝트 관리 전문가 중 약 37%가 진행상황을 측정하기 위해 명확하게 정의된 그리고 달성 가능한 중요 단계 및 목표의 부재를 실패한 원인으로 꼽았으며, 형편없는 의사소통(19%), 경영진의 의사소통 부재(18%), 직원 저항(14%), 재정 지원 부족(9%) 등이 그 뒤를 이었다.

그리고 돈에 관한 이야기가 나와서 말이지만 해당 보고서에서 형편없는 프로젝트 성과로 인해 조직들이 투자금 10억 달러마다 평균 9,700만 달러를 낭비하는 것으로 나타났다. 이는 2016년에 낭비된 1억 2,200만 달러보다는 낫지만 여전히 엄청난 양의 현금 손실이라 할 수 있다.

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실패의 요소
다수의 전문가에 따르면, 실패를 방지하기 위한 새로운 방법론과 관리 기법에도 기업에는 전통적으로 IT 프로젝트를 실패 위험에 처하게 하는 여러 요소가 여전히 존재한다. 자원 부족, 과도하게 공격적인 시한, 비용 과소평가, 요건 간과, 예상치 못한 문제, 형편없는 관리, 잘못된 코드 등의 인간 실수 모두가 프로젝트 실패로 이어질 수 있다.

PwC의 2017 글로벌 디지털 IQ 조사(Global Digital IQ Survey)에서는 53개국 2,216명의 비즈니스 및 IT 책임자들을 대상으로 디지털 혁신의 저해 요소에 관해 질문했다. 응답자 중 64%는 IT와 비즈니스 사이의 협업 부재가 문제라고 말했으며, 58%는 유연하지 못하거나 느린 프로세스라도 답했고, 41%는 신규 및 기존 기술의 통합 부재를 언급했으며, 38%는 오래된 기술이라고 지적했고 37%는 적절한 기술을 가진 팀의 부재라고 답했다.

한편, 전문가들은 프로젝트의 성패를 판단하는 기준이 확대돼 오늘날의 기술 계획이 얼마나 필수적인지를 반영하게 되었다고 의견을 모았다. PMI의 2017 PoP 보고서에 따르면 다음과 같다. “성공의 정의가 진화하고 있다. 전통적인 범위, 시간, 비용 조치는 더 이상 오늘날의 경쟁적인 환경에 충분하지 않다. 프로젝트가 결과물, 즉 예상되는 이점을 제공할 수 있는 능력도 그만큼 중요하다.”

해당 조사에서는 프로젝트의 80% 이상을 시간과 예산에 맞추어 완료하면서 본래의 목표와 비즈니스 의도를 충족시키고 있는 조직을 파악했고 이 그룹을 ‘챔피언’이라고 불렀다. 또한 해당 보고서에서는 이런 챔피언들이 프로젝트 전문가들의 리더십 기술, 이점 실현 관리, 프로젝트 관리실, 능동적으로 참여하는 임원, 애자일 프로젝트 관리 활동 등에 공통으로 투자했음을 강조했다.

IDC의 애널리스트 스티븐 엘리엇은 IT 프로젝트의 30~35%가 실패한다고 추정했다. 엘리엇은 이런 실패의 상당수가 비즈니스 우선순위 또는 목표의 변화 때문이라고 지적했다. 즉, 그는 기술은 효과적이지만 현재 비즈니스 부문이 원하는 결과를 제공하지 않는다는 의미다. 이런 경우에 ‘비즈니스 결정이 이루어지지만 전달되지는 않는’ 효과적인 의사소통과 협업의 부재가 IT 프로젝트를 망치는데 중추적인 역할을 한다.

그는 “요즈음의 더욱 고객 중심적인 세상에서 ‘실패’란 기업의 평판 또는 수익 또는 매출에 대한 부정적인 영향으로 정의할 수 있다고 생각한다”고 말했다. 이어서 “실패는 여전히 존재하지만 [예를 들어] 누군가 핵심 라우터의 구성을 확인하지 않았기 때문에 발생하는 기술적인 실패보다는 비즈니스 프로세스와 더욱 관련성이 높다”고 언급했다.

다른 이들도 이에 동의했다. IT인증 제공 기관인 컴티아의 제품 책임자 제임스 스테인저는 “시간과 예산에 맞췄지만 고개들이 원하거나 사용자들이 필요로 하는 것을 제공하지 못하는 경우 의미가 없다”고 지적했다.

애자일과 자동화로 해결할 수 있을까?
애자일과 데브옵스 방법론 등의 일부 트렌드는 현대 IT 부문의 완전한 프로젝트 실패 가능성을 완화하는 데 도움이 된다.

엘리엇은 “이론적으로 작은 덩어리로 나누는 이 새로운 코드 작성, 시험 자동화, 깔끔해진 후에 다음 덩어리로 넘어가는 반복 방식은 [안전망을] 제공한다. 오류를 더욱 자주 확인하기 때문에 결과의 품질이 더 높아지고 적절히 행할 경우 그렇게 문제가 되지 않을 것이다. 새로운 기능을 더욱 신속하게 얻으면서 높은 실패점을 낮출 수 있다”고 설명했다.

개발 및 시험에 대한 자동화 사용이 증가하면서 실패 가능성을 낮추는 데 도움이 된다. 엘리엇은 이렇게 말했다. “오늘날 대부분의 실패는 여전히 잘못된 코드, 고장 정지를 유발한 네트워크 구성, 잘못된 부하 균형 등 인간 요소와 관련되어 있다. 이런 것들은 정말로 복잡하고 실수가 발생한다. 하지만 자동화가 확산되면서 특히 스크립트 작성 및 애플리케이션 배치와 네트워킹에 있어서 인간 오류가 감소할 것이다.

조직의 계층 구조 변화도 위험을 완화하는 데 도움이 된다. 다양한 사업부의 임원들이 서로 협력하고 신속하게 움직이며 상황에 따라 조정한다. 사실 선두 조직들이 경로 수정에 대해 더 큰 자율성을 허용하기 때문에 이런 문화가 가능하다고 애널리스트 및 컨설턴트들이 말했다.

스테인저에 따르면, 오늘날 사람들은 ‘진행하면서 새로 정의해보자’란 이야기를 더 자주 하며 이는 20년 전과 비교하여 오늘날의 가장 큰 변화다.

맥마스터스는 프로젝트가 달성해야 하는 것에 더욱 집중함으로써 실패 위험을 관리하려고 노력한다고 밝혔다. 그는 데브옵스 원칙을 도입하여 업무를 여러 개로 분할함으로써 문제가 더욱 조기에 드러나도록 하며 프로그램을 실행함으로써 아이디어의 역효과를 완화할 수 있다(따라서 비즈니스 부문에 대한 큰 영향 없이 혁신할 수 있다).

또한 그는 ‘IT전반에 걸쳐 탄탄한 프로젝트 관리 움직임’ 덕분에 IT부서 등의 실패 위험을 완화하는 데 도움이 되었다고 부연했다. 그는 이런 움직임 덕분에 기술 책임자들과 비즈니스 사업부 동료들이 프로젝트의 목표를 더욱 잘 조정할 수 있게 되었다고 전했다. 이를 통해 성공의 정의가 시간과 예산에 맞춘 기준에서 비즈니스 목표 달성으로 바뀌게 되었다.

빠른 실패는 하나의 도구다
한편, 기업에서 실패에 대한 마음가짐이 바뀌면서 위험에 대한 조직의 태도를 바꾸는 데 도움이 되었다. 엘리엇은 “이제 교훈을 얻을 수만 있다면 실패해도 괜찮다”며 “더 나아지고 사람들이 교훈을 얻으며 자신의 할 일을 더욱 잘 파악할 수 있다면 실패도 기꺼이 감내하는 기업들이 있다”고 강조했다.

물론, 엘리엇 등은 실패를 더욱 잘 인정하는 조직들이 위험을 완화하기 위해서도 노력하며 샌드박스(Sandbox) 환경과 시범 및 반복 개발을 통해 무엇인가 잘못되었을 때 발생할 수 있는 피해의 양을 제한한다고 말했다. 맥마스터스는 “결과의 위험을 완화하고 있다”고 강조했다.

웨스트몬트대학교(Westmont College)의 대학발전 부사장 겸 CIO 리드 A. 쉬어드는 이런 문화적 변화가 어떤 긍정적인 결과를 낳았는지 목격했다. 그는 그와 다른 CIO들이 모든 프로젝트가 동일하지 않음을 이해하고 있다고 밝혔다. 저마다 성공했을 때의 잠재력이 다르고 실패할 때 결과의 정도가 다르다. 그는 이름 염두에 두고 “우리는 실패가 용인되는 부분과 그렇지 못한 부분을 판단한다.”

그는 최근의 두 가지 계획을 예로 들어 자신의 의견을 피력했다. 첫 번째는 해당 학교의 입학 과정을 관리하기 위한 새로운 플랫폼의 이행으로써 입학이 해당 조직의 핵심 기능 중 하나기 때문에 사용자 요건 및 특정 시한을 어길 경우 엄청난 결과를 낳게 되는 필수적인 부분이다. 쉬어드는 이 프로젝트에 능동적으로 참여하여 진행상황과 이에 투입된 자원을 평가했다고 밝혔다. 2015년 7월, 배치에 성공했다.

두 번째 계획은 졸업생들이 가상 네트워크를 구성할 수 있는 플랫폼을 제공하는 데 초점을 맞췄다. 쉬어드는 자신의 팀이 안전하고 사용자 친화적인 플랫폼을 구축하려 노력했지만 결국 이런 목표를 달성하지 못했다고 전했다. 직원들은 시스템 보안, 사용자 인증, 사용자 프로필에 적절한 정보 채우기에 애를 먹었다.

그는 많은 교훈을 얻었기 때문에 해당 프로젝트의 실패도 나쁘지 않았다고 말했다. “우리는 실패를 통해 전문가가 되었다. 그래서 2년 동안 한 일을 포기하면서도 편안했다. 왜냐하면 우리는 [보안과 사용성의 균형에 대하여] 잘 알게 되었기 때문이다”고 말하면서 그는 자신의 팀이 새로 발견된 지식을 이용해 제공사와 협력하여 궁극적으로 최고의 제품을 제공했다고 덧붙였다.

때로는 실패해야 한다는 이런 마음가짐을 혁신하고 경쟁력을 유지하고 싶어 하는 조직들의 필수적인 구성요소로 보는 사람들이 있다.

펜실베니아 주 래드너(Radnor, Penn.)에 위치한, 기업의 비즈니스 성과를 최적화하고 가치 창출을 돕는 W그룹(WGroup)의 수석 테리 코울은 “지속해서 배우고 개선한다면 계속해서 실패하는 것일 수 있다”며 “이런 연속선 속에서 조정하고 적응하며 유연해지기 때문에 소규모 팀으로 활동하면서 제공하게 된다. 따라서 프로젝트 실패는 과거만큼 심각하지 않다. 오래된 워터폴(Waterfall) 세계에서는 1년이 지난 후에야 실패임을 감지할 수 있었다”고 이야기했다.

실패의 위험은 여전하다
이런 새로운 기업문화 트렌드와 IT 방법론은 분명 성공을 보장하거나 프로젝트 실패를 완전히 방지할 수 없다. 사실 현대 IT 부문에는 프로젝트를 와해시킬 수 있는 문제의 가능성을 악화시킬 수 있는 요소가 있다고 말하는 사람들도 있다.

한 전문가는 애자일 및 데브옵스 방법론과 관련된 잠재적인 문제점을 지적했다. 보스턴대학교(Boston University)의 QSB(Questrom School of Business) 교수 겸 정보시스템 의장 마샬 반 알스틴은 “더 작은 문제를 해결하지만 이런 대규모 통합 시스템을 구축하면 일정 규모에 다다를 때까지 큰 문제가 보이지 않는다”고 지적했다.

예를 들어, 그는 이런 반복적인 방법론을 활용하는 IT팀들은 새로운 소프트웨어 기능이 각각의 개별적인 단계에서는 작동하지만 해당 애플리케이션을 실제로 배치했을 때 전체가 제대로 작동하지 않는 경우를 경험할 수 있다고 말했다. “이로 인해 시스템이 더 높은 수준에서 실패하게 되는 경우가 있다”고 말하면서 그는 이 시나리오를 환자의 개별적인 증상을 ‘치료’하지만 모든 증상을 유발하는 더욱 광범위한 상태는 치료하지 못하는 의사들에 비유했다.

한편, 현업부서와 IT 사이의 사일로가 무너지면 사업부 임원이 기술을 도입하고 자신의 선택을 제대로 이해하거나 조사하지 않고 최신 기술로 이익을 얻으려고 추구하면서 프로젝트 실패의 위험이 커지게 된다.

해당 미국 기업의 자문 활동을 위한 PwC 수석 겸 최고 기술전문가 크리스 큐란은 기술 지출이 점차 IT의 재원보다는 사업부 예산을 통해 이뤄진다는 점을 고려하라고 당부했다. 그는 PwC의 2015 글로벌 디지털 IQ 설문조사에서 기술 지출 중 68%가 IT 예산 범위를 초과하는 것으로 나타났다고 밝혔다.

그가 “이로 인해 책임자들은 더욱 신속하게 움직이면서 가능한 한 더욱 집중하게 됐고 그들은 외부 SaaS 및 써드파티 업체와 클라우드를 이용하게 됐다. 클라우드 및 SaaS는 속도 및 새로운 기술에 대한 접근성을 높여주었지만 프로젝트 실패에도 기여했다. [현업 임원들은] 외부에서 이런 제품을 직접 접하지만 예상치 못했던 기업 데이터 또는 기업 IT 인프라의 다른 부분에 접근해야 한다는 사실을 깨닫게 되기 때문에 프로젝트가 중단되거나 세부 조정되거나 취소되거나 범위를 조정하게 된다”고 이야기했다.

그는 PwC가 과거 3년 동안의 다른 설문조사들을 통해 프로젝트 실패의 가장 큰 이유가 “유연하지 못하거나 느린 프로세스”라는 사실도 발견했다고 말했다. 그 외에도 숙련된 팀의 부재 및 써드파티 업체 관련 문제가 있었다.

또한 하드웨어 등 IT인프라 개선은 비극적인 실패의 위험을 낮추는 데 도움이 되지만 여전히 기존 툴, 기술 부채, 프로젝트가 진행되면서 여전히 크고 작은 실수가 대규모 실패로 이어질 수 있는 수동 프로세스가 존재한다.

엘리엇은 “여전히 위험은 존재한다”며 새로운 앱 기능이 정상이더라도 복잡한 신규 및 구식 기술이 얽혀 있는 더 큰 환경에 도입하면 문제를 유발할 수 있다고 설명했다. 이어서 “앱은 네트워크에서 구동하며 전 세계적이고 다른 사람들의 장비에서 구동하는 경우가 많다. 다양한 계층에서 실패가 발생할 수 있다”고 말했다.

결국 기술이 관련된 프로젝트의 경우 실패의 원인이야 어찌 됐든 제대로 작동하지 않는 경우 IT가 비난을 받을 수밖에 없다.

스테인저는 “결국 IT가 책임을 지게 된다. 이 때문에 IT는 매우 신중히 해야 한다”고 조언했다.

*Mary K. Pratt는 매사추세츠 주에 거주하는 IT자유기고가다. dl-ciokorea@foundryco.com