성공의 필수 조건’··· CIO에게 필요한 이인자 유형 3가지

영화 영웅들과 마찬가지로, CIO 역시 혼자서 일할 수 없다. CIO가 안 풀리는 파트너십으로 고민할 때 과감히 개입하여 현명한 전략적 조언을 해 주고, CIO의 전략적 이니셔티브를 올바른 방향으로 이끌어 줄 수 있는, 능숙한 보조자가 필요하다.

특히 지난 10여 년간 CIO의 역할이 더욱 복합적이고 다양해 지면서 이러한 필요는 더욱 절실해졌다고 비즈니스 및 테크놀로지 컨설팅 업체 ‘웨스트 먼로 파트너스(West Monroe Partners)’의 시니어 디렉터 그렉 레이옥은 진단했다.

오늘날 CIO들은 전략적 테크놀로지에서 눈을 돌려 전략적 비즈니스 이니셔티브에 더 집중하고 있다. 그러나 동시에 전통적인 사일로가 무너지고, 기업 전반에 걸쳐 테크놀로지가 이용되는 등, 거의 매일같이 변화를 겪는 테크놀로지 환경을 관리하고, 서버에 이상이 없도록 모니터링 하는 것 역시 CIO의 직무 중 하나로 남아 있다.

레이옥은 “CIO의 역할은 크게 두 가지이다. 하나는, 다른 C 레벨 리더들과 함께 비즈니스 운영을 돕는 것이다. 그리고 두 번째는 점점 더 직무가 분화되고, 각기 다른 분야, 부서의 직원들 간 협업이 계속되는 가운데 IT 내부에서 일어나는 변화에 대처하는 것이다. CIO가 다른 경영자들과의 협업에 집중할 수 있도록 이러한 테크놀로지 관련 문제를 도와줄 수 있는 ‘2인자’를 두는 것은 일정 규모 이상의 기업이라면 반드시 필요하다”라고 조언했다.

그렇지만 2인자도 2인자 나름이며 모두가 같은 재능을 가지고 있거나 같은 역할을 할 수 있는 것은 아니다. 최고의 2인자들은 다음의 3 범주 중 하나의 특성을 지닌 인물이어야 한다. 타고난 2인자, 현명한 조언가, 그리고 궁극의 조수가 그것이다. 이들을 SF 속 아이콘들과 비교하자면, 각각 윌리엄 라이커 중령(스타트랙), 티리온 라니스터(왕좌의 게임), 그리고 버지니아 ‘페퍼’ 포츠(어벤저스) 정도일 것이다.

타고난 2인자 (‘라이커 중령’)
거대 기업의 CIO일 수록 적절한 시기에 개입하여 CIO 대신 완전한 권한을 행사할 수 있는 넘버 2가 필요하다고 디지털 콘텐츠 및 마케팅 플랫폼 업체 에피서버(Episerver)의 CIO이며 CISO인 수 베르가모는 말했다.

즉 스타트렉: 넥스트 제너레이션에 등장하는 윌리엄 라이커와 같은 인물이 필요하다는 이야기다.

“피카드 선장이 다리를 떠날 때, 라이커는 자진해서 나서서 상황을 통솔한다. 그는 너그러우면서도 위엄 있고, 공정하고 투명하다. 자아가 강하지 않은 인물이며, 단순히 선장의 대체자가 아니라 2인자로써 자연스럽게 리더십 포지션을 물려 받는다. 또한 그가 이렇게 위엄 있고, 결이 다른 인물임을 모두가 알기에 그의 리더십에 누구도 반대하지 않는다”라고 베르가모는 설명했다.

CIO와 마찬가지로, 라이커형 인간들은 다양한 경험과 전문성을 갖추고 있어야 하며 어느 정도 경력과 연륜을 필요로 한다.

레이옥은 “결코 가볍지 않은 책무이다. 10여 년 전까지만 해도 라이커 중령은 IT 오퍼레이션에 대해서만 고민하면 됐다. 그러나 이제 그의 역할은 훨씬 더 복합적이고 복잡해졌다”라고 말했다.

이러한 역할을 제대로 해 낼 사람을 찾는 것은 쉽지 않으며 단순히 기술적인 측면만 잘 한다고 해서 되는 것도 아니라고 베르가모는 덧붙였다.

“만일 누군가와 그를 당신의 오른팔이라고 부를 정도로 가까운 관계를 맺고자 한다면, 그가 충성스럽고 믿을 만 한 사람인지를 먼저 확인해야 한다. 매일같이 서로의 뒤를 봐 주어야 하는 관계가 될 것이기 때문이다. 또한 진실성과 투명성을 가지고 일해야 한다. CIO가 직접 이러한 모범을 보인다면 더욱 쉬울 것이다. 이렇듯 기술과 충성도, 그리고 인간적인 투명성과 진실성까지 갖춘 인재만이 성공적인 2인자로써 기능할 수 있다”라고 그녀는 설명했다.

현명한 조언가 (‘티리온 라니스터’)
CIO들 중에는 2인자가 굳이 나서서 상황을 장악하거나 권한을 위임하는 것을 원하지 않는 이들도 있다. 그렇지만 그런 CIO라도 주변에 자신보다 현명하고 똑똑하면서 직무 분야에 대한 전문성과 조언을 아끼지 않는 사람들을 한두 명쯤은 둘 필요가 있다.

“좀 더 전통적인 가치를 고수하는 몇몇 CIO들은 언제나 피라미드 최 상단부에 앉고 싶어 하며, 자신보다 똑똑한 사람이 주위에 있는 것을 견디지 못한다. 이는 매우 자기중심적인 태도이며 잘못된 태도이다. 사람을 채용할 때는 나보다 더 똑똑한 사람을 채용해 비즈니스의 속도에 발맞출 수 있도록 해야 한다”고 데이터 주도형 소프트웨어, 솔루션 및 서비스 개발 업체 히타치 벤타라(Hitachi Ventara)의 시니어 VP이자 CIO인 르네 맥케스클은 말했다.

이들에게 필요한 이는 미드 ‘왕좌의 게임’에서 왕의 수관으로 등장하는 티리온 라니스터(피터 딩클리지 분)와 같은 인물이다. 이들은 직접 철왕좌에 앉는 것을 껄끄러워 하면서도 여왕에게 직설적인 조언을 아끼지 않는 이들이다.

과연 CIO에게 티리온과 같은 인물이 필요할 것인가는 기업의 스케일과 범위, 그리고 성장 단계에 따라 다르다고 32억 달러 규모의 애널리틱스 플랫폼 제조사 SAS의 CIO인 키이스 콜린스는 말했다.

“상대적으로 규모가 큰 기업의 CIO라면 라이커 중령과 같은 인물이 더 맞다. 그러나 내가 찾는 것이 나의 역할을 대신할 2인자가 아니라, 나의 역량을 증대시켜 줄 조력자라면 이야기가 다르다”라고 그는 설명했다.

맥케스클은 CIO에게 두 부류의 티리온이 필요하다고 말한다. 하나는 비즈니스 마인드를 갖춘 리더로 클라이언트나 타 부서 사람을 만나 효율적 오퍼레이션에 대하여 이야기를 나눌 수 있는, 전형적인 IT 컨설턴트 역할이고, 다른 하나는 자신의 기술적 노하우를 CIO 팀 전체와 나눌 수 있는 사고형 리더이다.

“두 번째 타입을 나는 ‘유동적 아키텍쳐 및 역량 강화 전문가’라고 부른다. 6개월마다 아키텍쳐가 변화하며, 그 때마다 티리온 역할을 하는 조언자가 새로운 테크놀로지를 도입하여 직원들에게 새로운 사고 방식을 훈련시켜야 한다”고 그녀는 말했다.

또한 이들은 다른 타입의 조력자들보다 훨씬 찾기가 어렵다고 그녀는 덧붙였다.

“지금 1년 반 째 히타치 사에 있었지만 불과 몇 주 전에야 이런 인물을 찾아 채용할 수 있었다. 물색 과정은 쉽지 않았다. 우리는 산업 IoT를 전문으로 하는 기업이기 때문에 우리의 현 위치를 파악하기 위해서뿐만 아니라 앞으로 어느 방향으로 나아가야 하는지를 알기 위해서라도 이러한 역량 강화 전문가가 필요했다. 다행히도 이번에 채용한 사람은 아주 똑똑하며, 매일 나에게 아주 많은 도움을 주고 있다”라고 그녀는 설명했다.

궁극의 조수 (‘페퍼 포츠’)
토니 스타크의 아이언맨은 페퍼 포츠(그위니스 팰트로 분)가 없었다면 그저 똑똑한 ‘공돌이’에 불과했을 것이다. 페퍼 포츠가 곁에서 그와, 그의 스타크 인더스트리즈를 관리해 주었기에 오늘날 아이언맨이 있을 수 있었다. 기업 규모를 막론하고 모든 CIO들은 그 직무에 수반되는 여러 가지 태스크와 의무들을 수행해 줄 수 있는 누군가가 필요하다.

콜린스는 “그 사람이 반드시 당신의 후임자나, 2인자일 필요는 없다. 그렇지만 기업이 마찰 없이 잘 굴러 가도록 도움을 줄 수 있는 사람이어야 한다. 이처럼 참모와 비슷한 역할을 해 줄 어시스턴트가 있다는 것은 행운이다. 혼자서 모든 것을 다 해낼 수 있다고 믿는 CIO들도 있다. 하지만 이들이야 말로 가장 먼저 지쳐서 나가떨어지게 되어 있다”라고 말했다.

참모형 조수는 라이커 중령만큼 연륜이 있지는 않지만 커다란 가능성을 보여주는 이들에게 적합한 직무다. 레이옥은 다음과 같이 말했다.

“CIO가 맡고 있는 모든 직무를 경험하기에 더할 나위 없이 좋은 포지션이다. 이를 통해 CIO에게 비즈니스의 생태적 특성에 대한 유의미한 통찰력을 제공할 수 있다. 내가 아는 CIO들 중 상당수가 라이커 중령형 직원뿐 아니라 참모총장형 직원들과 함께 일하고 있었다.”

로열티 마케팅 서비스 업체 코비 마케팅(Kobie Marketing)의 대표 잉그리드 린드버그는 페퍼 포츠 유형의 인간이 대개 3가지 특성을 가지고 있다고 말했다. 훌륭한 조직 스킬, 다급한 상황에서도 침착하게 있을 수 있는 능력, 그리고 권한 있는 사람 앞에서도 진실을 말하고자 하는 의지 등이 그것이다.

“나 또한 불과 얼마 전에야 나만의 페퍼 포츠를 찾았다. 아무리 상황이 복잡하고 다급해도 그녀는 눈 하나 깜짝 하지 않는다. 게다가 벌거벗은 임금님이라는 동화에서처럼, 윗사람에게 직언을 하는 데에도 주저함이 없다”고 그녀는 말했다.

특히 마지막 자질은 가장 찾기 어려운 자질이라고 린드버그는 말했다.

“그 동안 일해 왔던 조직들에서는 언제나 위로 올라가면 갈 수록 사람들이 진실을 말하기를 꺼려했다. 이를 바꾸기 위한 유일한 방법은 내 실수에 대해 사람들이 편안하게 이야기 나눌 수 있는 환경을 만드는 것뿐이다”라고 그녀는 말했다.

혼자서는 할 수 없는 일
레이옥은 앞서 소개한 3가지 유형의 인물들에 대해 한쪽 극단에는 라이커 중령이, 다른 극단에는 페퍼 포츠가, 그리고 그 가운데에는 티리온이 서 있다고 분석했다.

“어느 정도 규모 이상 성장한 기업이라면 아마 라이커 형 인물이 가장 잘 맞을 것이라 생각한다. 모든 CIO와 기업들은 기본적으로 후임자 모델을 염두에 두고 있어야 한다”고 그는 설명했다.

그렇지만 상황은 변할 수 있다. 수 년간 교육한 후임자가 어느 날 사라지거나, 다른 더 나은 조건의 다른 기업으로 가 버릴 수도 있다. 따라서 현명한 CIO라면 팀의 모든 멤버를 교육하여 ‘2인자’가 사라지더라도 다른 사람이 CIO의 후임자가 될 수 있도록 대비해야 한다.

콜린스는 “나는 올 해 58세이고, 이제 커리어도 막바지에 다다르고 있다. 그렇지만 아직도 나는 내 밑에 세 명의 아주 유능한 직원들을 데리고 있고, 이후 내가 나가면 이들 중 누군가가 무리 없이 내 자리를 채울 수 있도록 준비해 두어야 한다. 이러한 인물을 딱 하나만 준비해 두는 것은 좀 위험하다. 나는 향후 훌륭한 CIO가 될 자질을 갖춘 인물을 셋 정도 준비해 두었다. 현재로썬 이들 중 어느 하나를 선택한 것은 아니며 이들이 커리어를 개발해나감에 있어 도움이 될 만한 기회와 경험을 제공하려 노력 중이다”라고 말했다.

린드버그 역시 C 레벨 경영자로써 자신의 커리어에 대해 비슷한 접근을 택했다. 자신이 3주간 휴가를 떠나거나, 클라이언트와 상대하며 급한 불을 끄는 동안 자신을 대신해 줄 인물을 하나만 준비해 주는 대신 부하 직원들에게 돌아가며 자신의 책무를 위임하는 방식을 택한 것이다.

“어느 해 휴가 때는 CDO를, 그 다음해 휴가 때에는 CTO에게 내 직무를 위임하고 갔다. 이렇게 함으로써 누가 나의 직무를 대체할 수 있는 충분한 준비가 되었는지, 이들이 내가 없는 상황에서 의사 결정을 내리고 팀을 통솔하는 데 얼마나 능숙한지를 볼 수 있게 된다. 이는 후임자 선택 과정에서 가장 크고 중요한 테스트라 할 수 있다”라고 그는 말했다.

또한 그 사람의 역할에 대해 팀, 그리고 더 나아가 기업 전체와 의사소통 하는 것도 마찬가지로 중요하다는 설명이다.

린드버그는 “가능하다면 회사 정문 앞에 서서 X는 이러이러한 분야와 관련하여 의사 결정을 내리게 될 것이고, Y는 이러이러한 다른 분야에 권한을 위임하게 될 것 이라고 이야기하고 싶은 마음이다. 이처럼 각자가 위임하게 되는 책임과 직무를 분명하게 전달하고 알림으로써 불필요한 혼란을 줄일 수 있다. 또 직접 관계되어 있는 당사자들, 즉 나 자신과 X, Y를 제외한 다른 사람들이 볼 때 너무나 분명한 실수나 허점이 있다면 공개적으로 의사소통을 함으로써 이를 지적해 줄 사람도 나타날 것이다”라고 말했다.

그러나 당신의 2인자가 얼마나 유능한 사람이건 간에, 한 사람으로는 충분하지 않다. 훌륭한 CIO는 한 명의 개인이 아니라 팀이 만들어 내는 것이기 때문이다. 린드버그는 다음과 같이 말했다.

“내게 필요한 것은 마케팅 테크놀로지에 관한 모든 새롭고 흥미로운 것들에 푹 빠진, 열정을 가진 사람이다. 그러면서도 고객 데이터를 어떻게 다루는지 알고, 다른 직원들이 매일 아침 일터에 출근해 힘들고 중요한 일들을 해나갈 수 있도록 영감을 주는 사람이었으면 한다.”

“그렇지만 내 경험상 이 모든 자질을 다 갖춘 사람은 잘 없다. 당신이 비즈니스를 성공적으로 이끌어 나가기 위해서는 이 모든 특성들을 다 갖추어야 하며, 그러기 위해서는 개인이 아니라 여러 사람으로 이루어진 팀에 의존할 수 밖에 없다.”

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