어렵지만 결정해야···’ CIO가 직면하는 8가지 상황

프로젝트의 우선순위를 어떻게 결정할까? 개발 중 일부를 아웃소싱하는 것이 정말로 효율적일까? 내부에서 승진을 시켜야 할까 아니면 외부에서 더 숙련된 인재를 찾아야 할까? 기업 문화에 대한 의구심에도 불구하고 해당 기업과 기술을 인수하는 것이 합당할까? 그리고 인수한 후에는 어떤 직원을 해고해야 할까?

이런 문제의 답은 쉽게 얻을 수 없다. 하지만 이런 결정을 지금 내리지 않으면 문제가 더 커질 수 있으며 심지어 조직의 미래에 치명적일 수 있다.

다음의 8가지 결정은 CIO가 직면할 수 있는 어려운 문제다. 하지만 바로 이런 것들 때문에 월급을 받는 것은 아닐까?

1. 프로젝트 우선순위 결정
어떤 프로젝트를 진행하고 보류할지는 정말로 중요한 일이다. 하지만 이런 결정은 경영진이 수립한 우선순위에 따라야 한다. 문제는 경영진이 항상 가능한 한 모든 정보를 확보하는 것은 아니라는 데 있다. 

IT 관리 소프트웨어 개발사 솔라윈즈(SolarWinds)의 CIO 라니 존슨은 “가장 높은 투자 수익률을 제공하는 계획의 우선순위를 결정하는 것이 내 업무의 가장 어려운 측면이다”라고 밝혔다. 이어서 “우리는 계속해서 변화하는 비즈니스 요구에 맞춰야 하기 때문에 무엇을 취하고 무엇을 버릴지 선택할 수밖에 없다. 따라서 내부 이해당사자 중 일부는 프로젝트를 지원할 자원이 없기 때문에 불만이 생길 수밖에 없다”라고 이야기했다. 

하지만 프로젝트를 조직의 우선순위로 올려 재원을 확보하려면 해당 프로젝트가 얼마나 중요한지 임원진이 알아야 한다. 존슨은 자신의 사회생활 초기에 이 점을 잘 몰랐다.

존슨은 “경험이 부족한 관리자였던 나는 이 점을 이해하고 내 팀의 기여도를 기업에 전달하는 일의 가치를 잘 몰랐다”라고 고백했다. “그 결과, 우리 회사의 의사결정자들은 우리의 비즈니스 가치 제안을 보지 못했다. 임원들은 우리 팀이 무엇을 하는지 몰랐다. 이 때문에 다른 팀에는 자원이 추가로 할당되었지만 우리 팀은 예산 제약에 맞닥뜨렸다”라고 그녀는 덧붙였다. 

존슨은 자신이 내린 가장 어려운 결정에 자신이 동의하지 않았지만 현업 임원들은 다르게 생각했던 결정이었다고 전했다.

뒤늦은 깨달음: 존슨은 “임원 리더십팀이 IT가 비즈니스를 어떻게 개선하는지 모른다면 여러분이 무시를 당할 수 있다”라며 “현재 내 우선순위는 우리 팀의 노력을 전달하고 IT가 어떻게 비즈니스 가치를 창출하는지 명시적으로 설명하는 것이다”라고 강조했다. 

2. 아웃소싱 여부
성장하는 거의 모든 기업은 일정 시점이 되면 외부 업체의 도움이 필요하게 된다. 많은 기업이 인력을 충원하기보다는 제3자로 눈을 돌린다. 하지만 디지털 직장 제공 기업 이글루 소프트웨어(Igloo Software)의 기술 부사장 줄리 포시스에 따르면 아웃소싱 시점과 방식은 보는 것처럼 쉽지 않다.

포시스는 “몇 년 전 직원이 더 필요했다”라며 “우리의 접근방식은 아웃소싱 팀원을 이용하고 우리의 개발팀 내에 배치하는 것이었다”라고 말했다. 

이글루의 개발자들은 이 아이디어에 반대했지만 포시스는 밀고 나갔다. 그녀의 팀이 옳았음이 입증되었다. 아웃소싱 인력이 대량 생산한 코드의 양으로 인해 검토 과정에 병목 현상이 발생했다. 그리고 아웃소싱 팀은 지리적 위치가 달랐기 때문에 외부 인원 및 원격 연결성 관리가 문제였다.

이 실험은 약 6개월 동안 지속되었다. 포시스에 따르면, 규모가 작을 때는 효과가 있었지만 전반적으로는 그렇지 못했다.

“우리는 아웃소싱 팀을 계획부터 생산까지의 제공 프로세스에 포함하느라 고군분투했다”라고 그녀는 말했다. “그들을 우리의 일일 활동에 통합시키기가 어려웠다.”

하지만 이런 경험 때문에 포시스가 아웃소싱을 완전히 포기하지는 않았다. 해당 기업은 이글루의 직장을 위한 위젯을 개발하기 위해 다른 기업과 긴밀히 협력하고 있다. 포시스는 최종 제공물의 범위가 더 좋고 잘 정의되어 있으며 핵심 제품 개발과는 별개이기 때문에 훨씬 낫다고 전했다.

포시스는 “우리가 업무를 요약하고 개발 기계로 전송할 수 있을 때 가장 크게 성공하게 된다”라고 강조했다.

뒤늦은 깨달음: “나는 대기업과 소기업에서 근무한 경험이 있으며 아웃소싱이 실패하는 경우도 목격했다”라며 “이것은 항상 어렵다. 하지만 팀이 반대하더라도 아웃소싱이 굉장히 효과적인 시기와 장소가 있다고 생각하기 때문에 도전을 멈추지 않을 것이다”라고 그녀는 말했다. 

3. 승진 대상
조직 내에서 뛰어난 직원을 승진시켜 보상을 제공하고자 한다. 하지만 때로는 새로운 역할에 가장 적합한 선택이 아닐 수 있다.

주문식 품질 확보 솔루션 레인포레스트 QA의 CIO 데렉 초이는 “책임자를 충원할 때 나는 일반적으로 외부에서 고용하기보다는 팀 내에서 승진을 시키는 것을 선호한다”라고 말했다. 이어서 “팀원이 자신의 경력 목표를 향해 노력할 동기를 부여하며 보유 및 사기에도 도움이 된다”라고 전했다. 

초이는 최근 VP 역할이 공석이 되고 한 이사가 해당 직위에 대한 관심을 표현하면서 자신의 접근방식을 시험해 보아야 했다.

초이는 “그 사람은 뛰어난 기술 책임자였고 팀 내에서 여러 번 승진했으며 모두가 존경하고 있었다”라며 “하지만 회사는 경험과 실행 성과가 입증된 숙련된 VP가 일부 필수적인 단기 목표에 있어서 큰 차이를 낼 수 있는 단계에 있었다”라고 이야기했다. 

초이는 자신의 직원이 결국 해당 역할로 성장할 것임을 알았지만 외부 후보자를 선택했다. 예상했겠지만 해당 이사는 곧 회사를 떠났다.

뒤늦은 깨달음: 그는 “강력한 내부 후보자에게 기회를 제공하는 것과 최소한 단기적으로 최선인 것을 선택하는 것 사이에서 갈피를 잡지 못했기 때문에 매우 어려운 결정이었다”라고 그는 말했다. 이어서 “하지만 궁극적으로 회사에는 매우 긍정적인 영향을 미쳤다”라고 덧붙였다. 

4. M&A를 포기할 때
같은 업계의 기업을 인수하는 것은 서비스, 인재, 수익을 추가하는 빠른 방법이지만 결과가 항상 좋은 것은 아니다. 관리형 서비스 제공기업 엔소노(Ensono)의 기술 및 전략 부사장 브라이언 클링베일에 따르면 때로는 서류상으로 좋아 보여도 실제로는 엉망진창일 수 있다.

2년 전, 엔소노는 엔소노의 포트폴리오의 공백을 메우는 기술을 가진 작은 스타트업을 인수하려 하고 있었다.

그는 “우리가 고려하던 기업은 AWS에서 특정 영역에 대한 전문 지식이 뛰어났다”라며 “그들이 제공하던 서비스는 우리가 필요한 것과 정확히 일치했고 우리는 유사한 백오피스 툴을 이용했기 때문에 통합이 더 쉬웠으며 우리 직원들의 위치에 적합한 곳에 있었다”라고 말했다. 

그렇다면 문제는? 기업 문화가 심하게 충돌했다. 2개월의 상당한 주의 기간 후 클링베일은 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. 

“그들은 조금 과했다. 그들은 실제 본사가 없었고 업무 구조에 형식이 없었으며 CEO는 자신의 방식을 고집했다. 우리는 미래에 대한 아이디어가 있었고 그도 자신만의 생각이 있었다”라고 그는 설명했다. 

클링베일은 기술은 좋았지만 해당 기업이 성장하기에는 너무 체계적이지 못하다고 생각했다. 하지만 그는 철회를 결정할 때 지금까지의 ‘거래 모멘텀’을 상쇄시켜야 했다.

그는 “사람들이 그 결정을 그다지 좋아하지 않았다”라고 인정했다. “수개월 동안 발품을 팔았지만 무엇인가를 해야 한다는 압박이 상당했다. 손을 들고 ‘반대합니다’라고 말하기가 어렵다”라고 그는 전했다.

결국 엔소노는 문화가 어울리지 않는 기업을 인수하지 않았다. 하지만 이런 경우 두 기업은 먼저 공동으로 프로젝트를 수행하여 모든 것이 적절한지 평가했다.

뒤늦은 깨달음: “단순히 기술을 위해 인수한 후 우리의 방식을 따르도록 강요할 수 있었지만 그 방법이 효과적이긴 하지만 끝이 좋지 못했던 경험이 있었다”라고 그는 말했다. 그는 “자신의 직감을 믿고 용기를 내야 한다”라고 조언했다. 

5. 해고할 사람 VS. 계속 함께 할 사람
다른 기업과 합병하게 되면 조직 통폐합과 함께 직원 해고에 관한 어려운 결정으로 이어질 수밖에 없다. 클라우드 기반 디지털 상거래 플랫폼 에피서버(Episerver)의 CIO 겸 CSO 수 베르가모는 직장 생활을 하는 동안 이런 일을 여러 번 겪었다. 절대로 쉽지 않았다.

베르가모는 “성공한 기업들과 실패한 기업들의 M&A를 진행해 보았지만 결국은 인력, 업무, 기술을 살펴보고 중복되는 것이 없는지 파악해야 한다”라고 말했다. “모든 시스템을 유지할까? 통합할까? 회사의 목표는 무엇이며 이를 위해서는 어떤 기술이 필요할까? 사람들의 생계와 가족에게 어떤 영향을 끼칠지 알고 있기 때문에 고통을 직감할 수 있다”라고 베르가모는 전했다. 

베르가모는 가능한 경우 IT 직원들이 근무할 새로운 영역을 찾거나 새로운 기술을 익히도록 돕는다. 하지만 사람들은 변화를 원치 않는 경우도 있다. 이럴 때는 그들이 움직여야 한다.

그녀는 “처음부터 가능한 한 투명하게 진행하겠다고 스스로 다짐했다”라며 “결국은 회사와 사람들을 위해 옳은 결정을 내리고 그들을 존중해야 한다. 일자리를 제공할 수는 없겠지만 인맥 소개해 주기, 이력서 업데이트, 추천 등을 통해 도울 수 있다. 얼간이처럼 행동할 필요는 없다”라고 덧붙였다. 

뒤늦은 깨달음: “우선은 감정을 배제해야 한다. 감정이 섞이면 잘못된 의사 결정을 내리게 된다. 그래서 항상 사실에 따라야 한다. 왜냐하면 매일 거울을 보고 무엇이 보이는지 파악할 수 있어야 하기 때문이다”라고 베르가모는 밝혔다.

6. 프로젝트를 중단할 때
프로젝트나 잠재적인 제품을 중단할 때는 쉽지 않은 결정이지만 필요한 경우가 많다.

지난해 IT솔루션 제공 기업 새미나지(Samanage)의 수석 제품 VP 스티브 스토버는 자사의 기존 제품군에 잠재적으로 혁신적인 기능을 추가하거나 자원을 더욱 신속하게 결과를 얻을 수 있는 더욱더 쉬운 개선사항에 집중할 것인가의 어려운 선택에 직면하게 되었다.

그는 “음성 기술, 자연어 처리, 머신러닝, 자동화된 워크플로를 사용하는 프로젝트를 유지할지 여부를 결정해야 했다”라고 말했다. 스토버는 “비전이 있고 전략적이지만 보급에 오랜 시간이 소요되는 기능이었으며 해당 기능이 우리 고객들의 곡선보다 너무 앞설 위험이 있었다”고 전했다.

스토버에 따르면 프로젝트 유지 또는 중단 결정은 시장 상황, 경쟁, 수익 잠재력, 전략적인 경쟁 우위, 사용 가능한 자원, 고객 피드백 등의 복잡한 인자에 좌우된다. 새미나지의 제품군은 이미 성숙하고 해당 기업은 진행 중인 다른 혁신 계획들이 있었기 때문에 스토버는 해당 프로젝트를 중단하기로 했다.

뒤늦은 깨달음: “결국 다른 기능에서 얻은 것을 기준으로 보았을 때 현명한 결정인 것처럼 보이지만 우리가 미래의 기회를 저버렸는지 여부는 시간이 지나 보아야 알 수 있다”라고 그는 말했다. “우리가 해당 프로젝트를 다시 진행해야 하는 경우 우리에게 매우 뛰어난 R&D팀이 있다는 점은 다행이다.”

7. 결함 제품 리콜
최고의 제품이라도 항상 의도한 대로 작동하는 것은 아니며 때로는 잠재적으로 처참한 결과를 가져오기도 한다. 삼성에게 자사의 갤럭시 노트7 리콜 또는 애플에게 자사의 맥북 프로 배터리 대혼란에 관해 질문해 보자. 

이 문제는 소비자 전자제품 대기업들에만 국한되지 않는다. 2년 전, 수면 사운드 기기의 제조사인 ASTI(Adaptive Sound Technologies Inc.)는 유사한 위기에 직면했다.

CEO 샘 니콜리노는 “우리는 몇 년 전 우리가 최고 인기 제품과 함께 판매하고 있던 제3자 USB 전원 어댑터가 제조 문제를 발생시키고 있다는 사실을 발견했다”라고 밝혔다. 이어서 “누군가 강한 충격을 가하면 분리되어 안전 위험을 유발할 수 있었다. 우리는 제품 판매를 중단하고 재판매업자 중 하나의 재고를 가져와 교환해줄지 여부를 결정해야 했다. 이로 인해 아마도 2개월 동안 해당 채널을 통해 해당 제품을 판매하지 못할 수도 있었으며 회사의 매출에 상당한 영향을 끼쳤을 것이다”라고 이야기했다. 

이 결과에 직면할 고객의 비율이 1%를 초과할 가능성이 작기는 했지만 니콜리노는 영향을 받는 모든 기기를 리콜하기로 결정했다. 

그는 “고객의 안전이 가장 중요하다고 판단했다”라며 “고객 안전과 기업 평판은 성공에 필수적이다. 하지만 대부분 기업이 그렇게 했을 것이라고는 생각하지 않는다”라고 말했다. 

뒤늦은 깨달음: 그는 “경제적으로 고통스럽기는 했지만 나는 지금도 같은 결정을 내렸을 것이다”라며 “나는 밤에 편안히 잠들 수 있었기 때문에 옳은 결정이었다고 생각한다”라고 전했다. 

8. 변화의 시기 선택
때로는 적절한 시기에 중요한 의사를 결정하지 못해 회사가 파산하기도 한다. 2006년의 노키아가 대표적인 예다. 

당시 노키아는 모두가 인정하는 단말기의 제왕이었다. 스마트폰 2개 중 하나가 노키아 브랜드였다. 하지만 아이폰이 등장했고 노키아의 심비안 모바일 OS는 너무 오래되어 대체해야 했다.

소프트웨어 개발 및 제공 플랫폼 태스크탑(Tasktop)의 CEO 마이크 머스튼은 당시 노키아와 직접 협력하고 있었다. 다음은 머스튼의 설명이다. 

“노키아는 우리의 첫 대기업 고객이었기 때문에 그들과 현장에서 많은 시간을 보냈다. 이 기술 선두기업은 말도 안되게 긴 제작 기간과 다양한 설계 문제 및 기술 부채 등 다양한 형태의 문제를 안고 있었다. 하지만 임원들은 어려운 결정을 하지 않았다. 아이폰 출시가 1년도 남지 않은 상황이라는 것을 알기에 살아남기 위해서는 플랫폼 변화가 필요했다. 이 결정으로 인해 노키아는 결국 어려움을 겪었다고 생각한다.”

노키아는 플래그십 OS를 버리고 처음부터 다시 시작하겠다는 어려운 결정을 내리지 않고 심비안을 터치화면 친화적으로 바꾸려 시도했다. 이러한 시도는 너무 형편없었고 iOS와 안드로이드가 이미 스마트폰 시장을 지배하는 상황에서 노키아의 변화는 미미하고 게다가 늦었다.

나머지는 모두가 알고 있는 이야기다. 2013년 초까지 노키아의 시장 점유율은 3% 수준으로 하락했다. 그해 9월, 노키아는 단말기 사업부를 마이크로소프트에 헐값에 매각했다.

뒤늦은 깨달음: 커스텐은 “비즈니스 임원들이 중요했다”라며 “그들은 옳은 결정을 하고 싶었지만 기술 전문가의 언어를 이해하지 못하고 플랫폼 변화를 위한 프레임워크가 없었다. 그래서 노키아는 망설임 때문에 망했다”라고 말했다.

*Dan Tynan은 70권 이상의 책에 이름을 올렸고 현재 프리랜서로 활동하고 있다. 인포월드, PC월드에서 오랫동안 기고했으며 야후테크 편집장을 지내기도 했다. dl-ciokorea@foundryco.com