지난 몇 년 동안 기술 리더의 역할이 바뀌었다는 말은 절제된 표현이 아니다. 클라우드 컴퓨팅과 프로세스 자동화의 광범위한 도입으로 IT부서에 대
트렐로와 지라 등의 협업 툴 제작사 아틀라시안의 CIO 아카나 라오는 “10년 전만 하더라도 CIO는 지나치게 많은 시간을 스택의 하부와 데이터센터에서 보냈다”라고 말했다. 라오는 “클라우드 및 비즈니스 프로세스 자동화의 등장으로 우리는 기존의 운영 CIO에서 비즈니스 지원자로 바뀌게 되었다”라고 덧붙였다.
BCG(Boston Consulting Group)의 수석 파트너 겸 상무이사 제이 벤카트는 몇 년 후면 ‘바이오닉 CIO’가 등장할 것으로 전망했다.
그는 “전통적인 정보 기술을 초월하고 기업에 디지털 지원을 높이는 방법을 가르쳐줄 것이다”라고 말했다. 이어서 “CIO는 기술뿐 아니라 인력에 대한 영향도 이해해야 할 것이다. 그리고 ‘바이오닉 CIO’가 되고 싶다면 새로운 기술을 배워야 할 것이다”라고 전했다.
5년 후에는 CIO라는 직업이 어떤 모습을 하고 있을까? 기술 리더는 5가지의 새로운 역할을 능숙하게 해내야 할 것이다.
역할 1 : 최고 혁신 책임자(Chief Innovation Officer)
데이터 스토리지 시스템 제공 기업 히타치 밴타라(Hitachi Vantara)의 CIO 레니 라티에 따르면 디지털 혁신의 시대에 기술 리더들은 그 혁신의 중개인이 되거나 관리인의 수준으로 좌천되는 것 중 하나를 선택해야 한다. 라티는 이러한 이유로 CIO의 ‘i’는 ‘innovation(혁신)’을 상징해야 한다고 강조했다.
“나는 실제로 내 직위를 최고 혁신 책임자로 바꾸기 위해 노력했다”라고 라티는 말했다. 이어서 “그렇게 하지 않으면 CDO(Chief Data Officer)나 CTO가 우리의 역할을 대신할 것이며, 우리는 데이터센터에서 불이 깜빡이는 지나 확인하고 ‘비밀번호를 잊어버렸다’는 지원 센터 질문에만 답하게 될 것이다”라고 덧붙였다.
미국 남동부에 위치한 대형 의료 기업 노반트 헬스(Novant Health)의 최고 디지털 및 기술 책임자 안젤라 요켐에 따르면 오늘날의 CIO는 30~40년 전의 CFO(Chief Financial Officer)와 매우 비슷하다.
그녀는 “수십 년 전, CFO는 투자를 고민하고 SEC 요건을 충족하는지 확인하다가 합법적으로 회사를 위해 엄청난 돈을 버는 사람이 되었다”라고 말했다. 이어서 “CEO와 이해당사자가 CFO가 큰 수입을 발생시킬 수 있음을 발견한 후 CEO의 오른팔이 되었다. 고위 기술인들에게도 같은 혁명이 발생하리라 생각한다”라고 전했다.
하지만 석유화학 기업 SGR에너지의 CIO 켄 피딩턴은 기술적 감각 덕분에 승진한 많은 CIO가 변화하느라 고생할 것이라고 주장했다.
그는 “전통적인 기술 전문가들이 항상 최고의 비즈니스 리더가 되는 것은 아니다”라고 인정했다. 이어서 “그들은 방화벽 뒤의 안전 구역에 머물고 싶어 한다. 하지만 우리와 우리 조직이 직면한 실질적인 기회는 방화벽을 벗어나 변화를 유도하는 것이다. 우리는 우리 조직의 상황에 적합한 사람이 되기 위해 우리의 정체성을 바꿀 수 있어야 한다”라고 이야기했다.
역할 2 : 최고 포용 책임자(Chief Inclusion Officer)
미래의 CIO를 위한 핵심 의제는 더 많은 시간과 노력을 인력 다양화에 집중하는 것이다. 지금의 현실이 그러며 앞으로는 더욱 그럴 것이다. 라오는 다양한 인력을 보유하면 의사결정 과정이 개선되고 더 나은 결과로 이어진다고 강조했다.
라오가 “새 팀을 모집하거나 조직을 살펴볼 때 나는 실제로 사고의 다양성을 불러올 인재의 조합을 찾는다”라고 말했다. 이어서 “내가 고용한 모든 사람이 나와 같은 배경을 갖고 있거나 같은 기업 소속이거나 성별이 같다면 같은 방식으로 문제에 접근할 것이다. 나는 다른 각도에서 문제에 접근하는 사람들을 찾고 있다”라고 이야기했다.
현재까지 기술 산업의 고용 다양성 기록은 쾌 저조하다. NCWIT(National Center for Women & Information Technology)에 따르면 여성은 기술 관련 일자리 4개 중 1개만을 차지하고 있으며 포춘 500대 기업 중 20%만이 여성 CIO를 보유하고 있다. 인종과 민족성을 측정하면 상황이 더 안 좋아진다. 2017년 3월 BI(Business Insider)의 상위 기술 기업들의 다양성 보고서 분석에 따르면 기술 직원 중 80~95%가 백인 아니면 아시아인인 것으로 나타났다.
하지만 상황이 점차 나아지고 있다. RRM(Redthread Research and Mercer)의 2019년 보고서에 따르면 대표자가 불충분한 후보자를 파악하는 데 도움이 되는 인재채용, 개발, 유지 툴인 D&I(Diversity and Inclusion) 기술의 사용량이 증가하고 있는 것으로 나타났다.
또한 CFO나 CEO가 지원할 수 있는 다양성에 대한 결론 논쟁도 존재한다. 2017년 기조연설 중 컴티아(CompTIA)의 CEO 토드 티보독스는 다양성 고용의 1% 증가가 연간 3%의 수익 증가로 이어진다고 지적했으며, 이를 통해 산업 전반에 걸쳐 약 4,000억 달러가 증가할 수 있다.
하지만 주된 이유는 다양한 인력을 통해 CIO가 업무를 더욱 잘 처리할 수 있기 때문이라고 라티는 전했다.
그녀는 “매우 다양한 인력을 통해 까다로운 문제를 더욱 꼼꼼하게 해결하게 된다”라고 설명했다. “그리고 이것은 그들이 LGBTQ+인지 등의 문제와는 다르다. 그들의 지리적인 위치, 배경, 신념, 머리카락 색 등 무엇이든 이런 문제를 더욱 잘 해결하는 데 도움이 되는 것들이 중요하다. 기술 리더로서 우리는 앞장서서 그 중심에 서야 한다”라고 라티는 덧붙였다.
역할 3 : 최고 (인공)지능 책임자(Chief (Artificial) Intelligence Officer)
머신러닝(ML)과 인공지능은 임원들이 내뱉기 좋아하는 유행어일 수 있지만 대부분은 여전히 IT에서 AI의 마법을 부려 주기를 기대하고 있다.
컴티아의 2019년 5월 조사에 따르면 대기업 중 60%가 기존 IT 인력이 해당 기업의 AI 프로젝트를 위한 자원을 제공하기를 기대하고 있으며 AI에 능통한 인력 충원을 기대하는 기업은 절반이 채 되지 않는 것으로 나타났다. 비즈니스팀이 주도적으로 AI 프로젝트를 처리할 것이라고 답한 사람들은 10% 미만이었다.
미래의 CIO는 가능성의 미학을 이해해야 한다며 피딩턴은 다음과 같이 이야기했다.
“플랫폼 A, B, C를 사용하는 방법이나 특정 방식으로 데이터를 통합하는 방법을 알 필요는 없을 것이다. 하지만 모든 기본적인 구성요소에 관해 알아야 한다. 적절한 팀을 구성하고 그들이 동료들과 소통할 수 있도록 도우며 분석을 통해 조직에 가치를 제공하기 위해 무엇이 가능한지도 파악해야 한다.”
라티는 ML과 AI 같은 것들의 경우 CIO가 가장 잘 알 필요는 없다고 말했다. 하지만 AI옵스(AIOps)와 데이타옵스(DataOps)를 활용하고 알고리즘 편향과 윤리학에 대해 심도 있게 이해하고 데이터에 기초하여 전략적인 결정을 내릴 만큼 충분한 지식이 있어야 한다.
“CIO는 더 이상 현재 상황에 도움이 될 수 있는 과거의 상황을 기억할 수 있는 경우 뒤를 돌아볼 필요가 없을 것이다”라고 그녀는 말했다. 이어서 “예측 분석을 통해 관리할 수 있는 능력이 있을 것이다”라고 덧붙였다.
하지만 지금부터 준비를 시작해야 한다고 BCG의 벤카트는 말했다.
“IT 조직은 다른 종류의 AI 알고리즘을 지원하고 데이터를 완전히 새로운 방식으로 관리해야 할 것이다”라고 그는 말했다. “그들은 5년 후 AI 알고리즘이 실제로 생산적일 수 있도록 현재 수집해야 하는 데이터에 관해 생각해 보아야 한다.”
역할 4 : 최고 교육 책임자(Chief Instructional Officer)
기술 전문가가 더 나은 인간관계 기술을 개발할 필요성은 오래전부터 대두되었다. 하지만 5년 후에는 임원 동료들과의 관계뿐 아니라 인원들과의 더욱 강력한 관계를 위해 뛰어난 대인관계 기술이 테이블 스테이크가 될 것이다.
컴티아의 CIO 랜디 그로스는 “공감 능력을 키우는 것이 핵심”이라고 강조했다. “다른 사람의 관점에서 보는 것이 중요하다. 그들이 어디에서 성공할지 파악할 수 있다면 그들을 교육하는 방법도 파악할 수 있다. 다른 모든 사람에게 어떤 영향을 끼치는지 파악하지 않고 정책만 쏟아내는 ‘IT인’보다 훨씬 낫다.”
그리고 기술 리더들의 포트폴리오가 성장하고 더 높은 수준의 책임을 감당하면서 인원에 대한 의존도가 높아져야 한다. 이로 인해 그들이 새로운 기술을 개발하도록 돕는 데 더욱 적극적인 역할을 감당하게 된다.
AII(Avaya Innovation Incubator)의 혁신 및 아키텍처 부사장 데이비드 차베즈는 “대부분의 CIO는 그들을 위한 지속적인 교육을 한다는 마음가짐이 있다고 생각한다”라고 말했다. “그리고 기술이 변화하는 속도를 기준으로 직원들이 비슷한 일을 하도록 요청해야 한다.”
하지만 직원들이 지식을 얻으면서 생산성을 잃을 수 있다고 그가 경고했다. 사람들이 교육에 너무 많은 시간을 쏟아 업무 처리에 쓸 시간이 없는 상황은 원치 않을 것이다. 하지만 그들을 충분히 교육하지 않으면 업무를 효과적으로 처리할 수 없을 것이다. 기술 리더들은 적절한 균형을 찾아야 하지만 기술을 더욱 강조해야 할 것이라고 그가 덧붙였다.
차베즈는 “우리들 대부분은 우리가 팀을 개발하는 방식을 측정하고 신중하게 판단해야 한다고 생각한다”라며 “우리는 전진하면서 더욱 공격적임과 동시에 덜 신중해야 할 수 있다”라고 말했다.
역할 5 : 최고 영감 책임자(Chief Inspiration Officer)
오늘날의 CIO는 조직을 발전시킬 기술을 확인하고 CFO와 CEO에게 필요한 이유를 설명해야 한다. 오늘날의 기술 리더들은 동기를 부여하고 영감을 불러일으키는 기업 전체를 위한 비전을 분명히 표명해야 할 것이다.
라티에 따르면 영감을 불러일으키는 능력은 스토리텔링 능력과 직접 관련되어 있다. 점차 CIO가 기술과 이를 통해 달성할 수 있는 것 사이의 점들을 연결해야 할 것이다.
예를 들어, 그녀는 호주의 연구원들이 히타치 VSP 스토리지 어레이를 이용해 페타바이트 분량의 뇌 스캔 데이터를 저장하고 알츠하이머의 영향을 역전시키기 위한 노력의 일환으로 분석하고 있다고 덧붙였다.
“이런 종류의 스토리는 조직 내 사람들에게 기술을 통해 무엇이 가능한지 설명하고 특정 목표에 집중하도록 영감을 불어넣는 데 도움이 될 수 있다”고 그녀는 말했다.
문제는 기술 랭킹을 거친 많은 CIO가 뛰어난 스토리텔링 기술이 없다는 점이다.
그녀는 “갑자기 정신이 들어 스토리텔링을 하는 방법을 깨닫게 되는 것이 아니다”라며 “영감을 줘야 하지 괴짜처럼 보여서는 안 된다. 지난 10년 동안 CIO들은 컴퓨터 사용자가 쓰는 전문 용어를 지양하기 위해 노력했으며 머신 러닝과 AI 등이 다시 등장한 상황에서 그 길로 되돌아가기가 어려울 것이다”라고 이야기했다.
토요타에서 수년 동안 최고 기술 임원으로 근무했으며 현재 일리노이주의 CIO 겸 혁신 및 기술 서기관 대리인 론 게리어는 기술 리더들이 결정에 영향을 끼치기 위해 외부 컨설턴트와 같은 능력을 개발해야 한다고 말했다.
“그들과 어깨를 나란히 하고 같은 이야기를 50페이지가 아니라 5페이지 분량으로 할 수 있을까?”고 그가 물었다. “우리가 기술을 전파하고 비즈니스 전략이 내포된 이야기를 할 수 있는 능력은 매우 중요하다.”
어떻게 가능할까? 게리어는 연습밖에 없다고 밝혔다.
그는 “내가 토요타에 있을 때 토스트마스터스를 후원한 적이 있다”라며 “기술인이 토스트마스터스를 후원한다는 이야기가 이상하게 들릴 수 있지만 일부러 그랬다. ‘당신들이 기술 논의 외에는 할 줄 아는 말이 없다는 것을 알고 있다. 연습할 수 있는 포럼을 제공해주지’라는 생각이었다”라고 이야기했다.
*Dan Tynan은 70권 이상의 책에 이름을 올렸고 현재 프리랜서로 활동하고 있다. 인포월드, PC월드에서 오랫동안 기고했으며 야후테크 편집장을 지내기도 했다. dl-ciokorea@foundryco.com
