서로 동떨어져 존재하던 것들이 이제 한데 얽혀가고 있다. 비즈니스 세계도 예외는 아니다. 그리고 그 속에서 특히 심한 대립 양상을 보이는 관계를 꼽으라면 일반적으로 CIO와 CMO 간의 관계를 떠올릴 수 있을 것이다. 두 직책의 역할 자체가 서로 반대 극에 위치하는 것으로 인식되곤 하기 때문이다.
하지만 알티미터 그룹(Altimeter Group)의 선임 브라이언 솔라이스는 기업들의 디지털 변혁 사례를 조사한 자사의 새로운 연구를 소개하며 실제 상황은 그렇지 않다고 진단했다.
많은 매체나 사례집을 표방하는 자료들이 정보 관리자와 마케팅 관리자 사이의 세력 다툼을 지겹도록 부각하고 있지만, 그 구체적인 사례가 제시된 경우를 찾아보긴 어려웠다. 오히려 CIO와 CMO 사이의 연계는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 공고한 경우가 많았다.
솔라이스는 “CIO의 역할은 과거 그 어느 때보다 강조되고 있다. 그리고 CIO 자신들 역시 독단적으로 기술로드맵을 밀어붙이기보다는 다양한 고객, 직원 집단에 초점을 맞춰 구성한 기업 프로세스와 목표를 보다 진지하게 이해하려는 태도를 보여주고 있다”라고 분석했다.
그는 이어 “현대적인 디지털 변혁은, 기술을 유일한 해결책으로 바라보는 자세로는 절대 성취할 수 없다. 테크놀로지는 분명 디지털 변혁을 이끌 중요한 견인차이지만 그 방향성을 제시하는 비즈니스의 역할이 없다면 목표에 도달하기 어렵다. 시장의 많은 사례들이 입증하는 바는 사람에 중점을 둔 디지털 변혁이 기업을 하나로 묶어내 보다 높은 목표에 보다 신속하게 도달하게 한다는 것이다”라고 덧붙여 설명했다.
기술은 해답이 아닌 동력이다
테크놀로지가 모두의 위에 군림하려 할 경우, 비즈니스가 해결하고자 하는 과제와 직원들 사이의 단절은 더욱 심해질 것이라는 경고다. 솔라이스는 “아무리 좋은 투자여도 집단 내부에서 고립된 상태로 이뤄진다면 그 결과물은 모두의 것이 될 수 없다. CIO와 CMO 모두 이 교훈을 명심해야 한다”라고 말했다.
나무가 아닌 숲을 보는 법을 아는 기업들은 테크놀로지가 어떻게 자신들의 새로운 성취를 지원할 지, 오늘날의 고객들은 과거와 어떤 점에서 달라졌는지를 이해하고 있었다.
솔라이스는 “테크놀로지는 정확한 정보와 분명한 근거에 기반을 두고 있어야 하며, 그 자체로 해답이 되려 하기보단 비즈니스를 견인하는 동력으로써 역할 해야 한다”라고 강조했다.
알티미터 그룹이 논의하는 디지털 변혁이란 단순히 고객이 무엇을 보고 경험하는지에 관한 것이 아니다. 기업들은 끊임없이 내부 프로세스와 구조, 문화를 재고하고 개선하는 것을 넘어서 이러한 진화가 고객과 직원들의 요구에 부합하는 것인지를 확인하는 데에도 주의를 기울여야 한다.
솔라이스는 “간단히 말해 목표를 가지고 변혁을 진행하라는 것이다. 명확한 목표를 설정한다면, 거기에 도달하기 위한 시각 역시 확보될 수 있다”라고 말했다.
그는 “디지털 변혁 프로젝트를 처음 시작하는 기업들, 특히 디지털 사용자 경험의 측면에서 접근을 시작하는 기업들은 테크놀로지만으론 도달할 수 없는 한계가 있다는 사실에 당황할 것이다. 목표를 완벽하게 성취하기 위해서는 그 과정을 뒷받침하는 내부 프로세스와 사람들의 협조가 필수적이다. 혼자서 모든 것을 할 수 있는 이는 아무도 없다”라고 강조했다.
20 곳의 시장 선도적 기업들을 대상으로 인터뷰 형식으로 진행된 알티미터 그룹의 이번 연구는 또 디지털 변혁을 가장 효과적으로 수행한 기업들이 뛰어난 상황 대처 능력을 보여줬다는 사실을 확인하고 있다.
각종 예외 상황에서 조직을 주도적으로 지휘한 인물이 누구인지를 묻는 문항에서는 CMO와 CIO를 꼽은 응답이 각각 54%, 42%를 차지했다. 기업 내 디지털 변혁 과정의 지원자로는 최고 디지털 책임자(CDO)가 29%의 지지율로 가장 높은 응답률을 기록했다.
디지털 고객들을 만족시킬 경쟁력은 무엇인가
디지털 변혁 과정에서 가장 많은 고민을 야기하는 사항으로 기업들이 응답한 것은 어떻게 문화를 바꿀 것인가의 문제였으며(응답률 63%), 그 뒤를 교차-기능 협업이 근소한 차이로 쫓았다.
디지털 고객들을 끌어들이기 위한 기업 간 경쟁이 심화되는 상황 속에서 각 내부 조직들간의 보다 긴밀한 협업 방안을 모색하는 일은 더욱 강조되고 있지만 이는 결코 쉽지도, 자연스럽지도 않은 과정이다.
알티미터 그룹의 설문에 참여한 기업 가운데 과반 이상(56%)이 고객들에게 일관된 디지털 경험을 제공하고 각 경험을 유연하게 연계하는 과정을 지원하기 위해 타 부서의 어떤 인물에게 협조를 요청해야 할 지를 파악하는데 어려움을 겪고 있다는 응답을 내놓았다.
포드(Ford)의 전 소셜 미디어 사업부 대표 스콧 몬티는 “외부 지원자들과의 관계 역시 고민이 필요한 부분이다. 협업 과정이 어떻게 진행되고, 누구에 의해 통제될지를 명확히 해야 한다. 인프라스트럭처를 어떤 구조로 구성할지, 누가 어떤 과정에 참여할지(HR), 어떤 도구와 테크놀로지를 이용할지(IT)에 대한 내부 지침이 명확히 존재해야 하는 것이다. 이룩하고자 하는 목표가 내부 인프라스트럭처에 기반을 둔 변혁이라 할 지라도, 외부의 명확한 방향 설정 없이는 그것들 달성할 수 없다”라고 강조했다.
1/4이 디지털 고객 관리 구상을 마쳤다
대부분의 기업들이 디지털 직원 및 고객 운영 방안 혁신의 필요성을 인식하고 있지만 그 과정을 완수한 기업은 많지 않았다. 알티미터의 연구에 따르면 전체 응답 기업의 88%가 디지털 변혁 노력을 진행 중에 있었지만, 그 과정을 끝까지 마친 기업은 25%에 불과했다.
세포라(Sephora)와 같은 기업은 디지털 고객과 대접하는 모든 직원을 하나의 팀으로 묶어내는 방식으로 변혁 활동을 진행하고 있다. 소셜 미디어, 고객 지원 및 서비스, 세일즈 등 모든 기능을 동등하게 이해하고 대비함으로써 다양한 고객 니즈를 충족 시킨다는 구상이다.
솔라이스는 “어느 한 가지 측면만 고려해서는 어떤 디지털 고객의 요구도 만족 시키지 못한다는 전체론적 시각에 근거한 구상이다. 고객은 어떤 브랜드의 어떤 부분이 뛰어난지의 여부가 아닌 그 브랜드 자체를 평가한다. 기업들은 하나의 유기체와 같이 운동할 수 있어야 한다”라고 설명했다.
그는 “디지털 변혁의 핵심은 특정 조직의 자기 만족도, 정치력 행사도, 책임 회피도 아니다. 목표는 단순하다. 모든 사용자를 만족하게 하는 것, 그리고 이를 위해선 지금껏 서로 동떨어져 존재하던 모두를 하나의 팀으로 묶어낼 공식적 체계가 필요하다. 조직 내 신규 팀 구성이 보다 신속하고 역동적인 혁신을 이끌어내는 사례를 우리는 하나 둘 목격하고 있다”라고 덧붙였다.
설문의 마지막 문항에서 알티미터 그룹은 현재 기업들이 진행 중인 가장 중요한 디지털 변혁 활동이 무엇인지를 질문했다. 그 순위는 다음과 같다:
dl-ciokorea@foundryco.com
