종류를 불문하고 고정관념은 조직에 해롭다. 바라는 것은 많은데 게으르고 능력은 부족한 밀레니엄 세대라든지, 짜증을 잘 내고 변화를 싫어해 신기술을 거부하는 베이비붐 세대, 만사가 불만투성이인 X세대 등 각 세대를 규정하는 고정관념 역시 예외가 아니다. 이러한 고정관념이 지속되면 다양성과 포용성에 악영향을 미친다. 생산성이 저해되고 적극성과 사기가 떨어질 뿐만 아니라 팀워크와 협업도 어려워진다.
메트러스 연구소(Metrus Institute) 소장 윌리엄 A. 쉬에만(William A. Schiemann)은 20대 초반에서 30대 중반 연령층에 해당되는 밀레니엄 세대에 대한 고정관념이 가장 만연해 있다고 지적했다. 쉬에만에 따르면, 세대 차이에 대한 오해와 당혹감으로 인해 고정관념을 갖게 되는 사례를 끊임없이 나오고 있다.
쉬에만은 “메트러스 연구소에서 정기적으로 만나서 이야기를 나누는 기업 임원 중에는 젊은 직원들을 가리켜 능력 부족, 응석받이, 기술에 대한 지식으로 잘난 척, 조직생활에 대한 준비 부족 등의 말로 규정하는 경우가 놀라울 정도로 많다”고 말했다. 이어서 “그렇다면 밀레니엄 세대 중 20~25세의 사람들과 30~35세의 사람들 간에 차이점이 있느냐는 질문에는 ‘그럼요! 나이든 축이 더 목표도 뚜렷하고 기업 조직에 대한 이해도도 높고 학력도 높지요’ 등등의 답변이 돌아온다”면서 “생각해 보면 나이를 10살 정도 더 먹은 사람들이 더 성숙하고 경험도 많은 것은 당연한 것 아닌가”라는 의문을 제기했다.
그는 25~30세 연령층의 개인 간에 차이점을 말해 달라고 하면 해답의 실마리를 얻을 수 있다며 다음과 같이 이야기했다.
“내향적인 사람과 외향적인 사람, 성과가 높은 사람과 낮은 사람, 창의력이 높은 사람과 낮은 사람, 서비스 정신이 투철한 사람과 미약한 사람, 의사소통에 뛰어난 사람과 서투른 사람 등등에 관한 이야기가 나온다. 고정관념 때문에 남녀 구별, 인종 구별이 생겨났고 이제는 세대까지 부적절하게 구별하고 있는 것이다. 밀레니엄 세대 내에서 나이가 엇비슷한 경우에도 개인 간에는 엄청난 차이가 존재한다. 자체 연구 결과에서도 세대 간 차이보다 같은 세대 내 개인별 차이가 더 큰 것으로 나타난다.”
그는 이러한 고정관념을 타파하고 인간관계를 개선할 수 있는 해법은 개인에게 초점을 맞춰 각자의 장점을 강화하는 동시에 약점을 개선할 수 있도록 지원하는 것이라고 설명했다.
쉬에만은 창의적 리더십 센터(Center for Creative Leadership)의 제니퍼 딜의 말을 인용해 “사람들이 연령대를 불문하고 진실성, 가족, 영성, 사랑, 의미 등과 같은 비슷한 가치관을 공유하고 있으며 새로운 것을 배우고 싶어 하고 직장생활과 사생활에 균형을 이루며 성공하는 팀의 일부가 되고 싶어 하는 마음도 비슷하다는 것을 밝혀낸 바 있다”고 말했다. 이어서 “우리 연구소가 파악하기로는 어느 연령대에서든 개인별 성격, 직장과 가족에서 요구되는 사항, 습득하려 한 기술의 종류, 근무 방식, 인생 목표 등 세부적인 면에서는 많은 차이가 있다. 간단히 말해 개인별 차이를 제대로 살펴야 한다. 그렇지 않으면 조직에 대한 적극성과 일체감이 저하되고 이는 곧 성과 및 생산성 저하와 이직률 증가로 이어진다는 것은 입증된 바 있다”고 덧붙였다.
1. 다양성 및 포용성 교육 확대
쉬에만은 다양성과 포용성 교육 프로그램이 없는 것은 시대에 뒤처져 있는 것이라고 주장했다. 다양성과 포용성 교육 프로그램들은 그동안 주로 인종이나 성별 문제에만 신경 쓴 나머지 세대 고정관념 문제는 효과적으로 해결하지 못하는 경우가 많았다. 업무 자동화 솔루션 업체인 킴볼 어소시에이츠(Kimball Associates)의 전략 담당 부사장 롭 브루스는 다른 여러 세대, 특히 비방을 많이 받고 있는 밀레니엄 세대의 특장점을 이해하는 것이 중요하다고 지적했다. 킴볼 자체 조사를 바탕으로 작성된 업무시간 기록 작업과 번아웃의 상관관계 보고서에 따르면 1,200명 이상을 대상으로 벌인 구글 컨슈머(Google Consumer) 설문조사 결과, 밀레니엄 세대가 생각보다 책임감이 강한 세대일 가능성이 있는 것으로 나타났다.
자신의 업무시간을 기록해서 경영진에게 제출하라고 했을 때 이를 매일 실행한다는 응답자의 비율은 25~34세의 경우 1/3에 가까운(32%) 반면 35세 이상은 30%에 그쳤다. 전문직 종사자 중에는 절반 가까운 비율(44%)이 업무시간 기록을 일주일에 한번 제출하는데 25세에서 34세 사이 응답자의 경우에 그보다 높은 48%로 나타났다.
부르스는 “자기중심적이라는 의미인 ‘미 세대(me generation)’에 관해 떠도는 이야기들에 따르면 밀레니엄 세대는 체계적이고 헌신적인 전문직 종사자와는 거리가 멀다. 그러나 킴볼 보고서의 내용은 이를 반박한다. 실제로, 끊임없이 확인하고 피드백을 구할 뿐만 아니라 기술을 활용해 일과 삶의 조화도 이룰 줄 아는 밀레니엄 세대야말로 이에 적합한 세대라 할 수 있다. 쉬지 않고 일만 하는 부모를 보고 자란 이들은 부모와 달리 자기 시간을 갖기 위해 노력한다”고 설명했다.
한편, 쉬에만은 세대 고정관념뿐 아니라 워킹맘, 투잡 커플, 아르바이트생 등 다양한 형태의 고정관념이 존재한다고 밝혔다.
또한, “리더들이 정말 신경 써야 하는 것은 성과, 혁신, 서비스, 품질, 직원 요구사항 등이며 이는 인위적인 차이를 좁혀나가는 데 도움이 될 것”이라고 덧붙였다.
2. 성취감을 높이는 교육 추가
성취감을 높이는 교육의 목적은 각 사업장 내 직원 개인의 장점과 관심사를 활용해 이를 작업과 프로젝트에 연계시키는 것이다. 예를 들어, 뛰어난 프로그래머가 입사하면 마케팅팀이나 고객과의 대응보다는 까다로운 소프트웨어 문제 해결 업무에 배정하는 식이다.
쉬에만은 단순히 다양성과 포용성 교육에만 머물지 말라고 당부했다. 다양성과 포용성을 인식하는 데는 효과적이지만 감성을 자극하는 것에 그치는 경우가 많은데 이는 잘못된 것이기 때문이다. 그는 “경영진과 직원이 성취감을 고양하는 데 필요한 기술을 개발하도록 도움을 줘야 한다. 이를 통해 삶의 여러 부분에서 일체감과 활력을 얻을 수 있기 때문이다. 몇 년 전 한 외식업체를 점검해 본 결과, 훌륭한 경영자의 특징은 부모님이 편찮으신 직원, 학업을 병행하기 위해 일정 조정이 필요한 직원, 직장과 가정 사이의 균형 문제로 고민 중인 직원 등 직원의 사정을 훤히 꿰고 있다는 것을 밝혀냈다”고 이야기했다.
성취감 고양 교육을 통해 각자의 차이점과 장점을 부각함으로써 고객 대응에 가장 적합한 사람을 파악하거나 특정 작업이나 역할에 가장 효율성을 발휘할 사람을 파악하는 문제 등을 해결할 수 있다고 한다. 이와 같은 통찰력이 있는지에 따라 좋은 경영자와 그렇지 않은 경영자가 나뉜다.
쉬에만 소장은 훌륭한 경영자를 독특한 재료로 멋진 요리를 만들어내는 셰프에 비유하면서 “반면, 능력이 약한 경영자는 고객의 요구를 창의적으로 충족할 수 있도록 팀에게 힘을 불어넣지 못하고 천편일률적인 규칙을 고집한다”고 말했다.
3. 문제 논의 시간 마련
쉬에만 소장은 잘못된 고정관념의 예도 쉽게 찾아볼 수 있다고 밝혔다. 예를 들면 아르바이트생은 일을 망친다든가, 워킹맘은 혁신에 가장 능한 생산자라든가, ‘젊은이’는 전략적이고 요령이 있다든가 하는 식이다. “반대로 베이비붐 세대의 사람이 젊은이들에게 기술에 관해 가르치는 경우도 있다”면서 “시민 토론회 등에서 문제 제기가 필요하다”고 강조하고 “문제 해결은 문제 인식으로부터 시작된다”고 설명했다.
4. 역할극
교육이나 회식 자리에 모인 사람들에게 상대방을 이해하게 하는 데는 역할극만 한 게 없다. 이들에게 다른 세대의 일원이나 다른 집단의 일원인 것처럼 행동하게 하는 것이다. 그리고 각자 주어진 역할에 맞게 말하고 행동하며 다른 사람을 대해야 한다. 거북하다는 반응이 나올 것이다. 쉬에만은 이처럼 사실과 다른 판단을 쉽게 내리는 경우가 얼마나 많은지 부각시키는 것이 이러한 역할극의 목적이라고 설명했다.
5. 천편일률적 프로그램 지양
스테이플 비즈니스 어드밴티지(SBA: Staples Business Advantage)의 2016년 작업장 지수에서는 천편일률적인 프로그램들은 작업장 내 여러 세대 직원들 관리에 효과적이지 않은 것으로 파악됐다. 세대별로 동기 부여의 원인이 다르기 때문이다. 직장에서 목적의식에 의해 동기 부여가 더 잘된다고 하는 세대가 눈에 띄는데 어느 세대일지에 대한 일반적 예상을 빗나가는 결과가 나왔다.
SBA 2016년 작업장 지수 조사 결과에 따르면, 직장에서 목적의식이 있을 때 동기부여가 더 잘 된다고 응답한 비율은 베이비붐 세대(46%)와 X세대(32%)가 젊은 밀레니엄 세대(24%)에 비해 높았다. 직원들에게 동기 부여를 하고 회사 일에 적극적으로 참여하도록 하는 한편 이직률을 낮추려면 개인적인 요소를 고려해야 한다는 뜻이다. 단, 해야 할 일보다 하지 말아야 할 일에 더 유념해야 한다.
예를 들어, 단지 관례라는 이유로 적극성 증진 교육 참석을 요구하는 것은 이미 적극성이 높은 직원을 거느린 리더들로서는 모욕적인 일이라고 쉬에만은 지적했다. 이어서 “이러한 교육이 실제로 필요한 리더를 대상으로 하는 교육 프로그램을 담당하는 당사자라면 부당함을 느낄 것이다. 마치 몇 명이 지각했다고 반 전체에게 벌을 주는 격이다. 인사부나 기타 인사 절차 담당자들에게 천편일률적인 프로그램을 지양하도록 주문하라. 차별화를 인정하고 이를 관리하라”고 조언했다.
쉬에만은 “사람을 존중하고 개인으로 대한다면 잘못될 일은 절대 없을 것”이라며 “이제 기존의 고정관념이나 새로 생겨나는 고정관념을 극복하고 개인 간에 존재하는 차이점을 활용한 혁신 제고 방법과 개인의 에너지와 조직의 에너지를 합치시킬 방법을 고민할 때”라고 강조했다. dl-ciokorea@foundryco.com
