팀은 선수보다 위대하다··· 고효율 조직의 10가지 공통점

사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다.

오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다.

대담하게 나아간다
우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를 알고 있다.

잰저에 따르면, 이는 효과적인 팀에 없어서는 안될 요소들이다. 잰저는 “’고성과’ 팀은 승무원과 리더, 조직 사명에 있어 가치를 일치시키는 팀이다. 목적과 목표가 분명하고, 서로를 크게 신뢰한다”고 설명했다.

전문가들에 따르면, 매니저는 자신의 팀이 미션에 대해 알고 있는 정도를 과대 평가하는 때가 잦다.

원하는 생산성을 측정하고, 작업 공간을 조정하고, 주말에 야외로 나가 ‘팀 빌딩’ 활동을 할 수 있다. 그러나 더 중요한 것은 팀이 하고 있는 일과 이유에 대해 말하는 것이다. 그렇게 해야, 우주의 끝이 목적지인 탐사에 승무원들을 제대로 ‘승선’시킬 수 있다.

스마트시트(Smartsheet)의 마크 메이더 대표 겸 CEO 또한 “유능할지라도 미션이 명확하지 않은 경우, 팀이 자신의 일처럼 책임감을 발휘하도록 만들기 어렵다. 자신이 하는 일의 이유를 이해하지 못하면 공허하게 들릴 뿐이다”라고 강조했다.

‘지각력’(sentience)을 획득한다
모든 사람이 머신이 지각력을 획득할 날을 걱정하고 있다. 그러나 정말 신경써야 할 것은 팀이 이런 지각력을 획득하는 것이다.

기업용 직원 피드백 플랫폼인 컬처 암팬(Culture Ampan)의 디디어 엘징가 CEO는 “아주 높은 성과를 내는 팀의 특징 중 하나는 ‘자기 지각력’이다. 팀원들이 자신을 실제 팀으로 생각한다는 의미이다”고 말했다.

공상 과학 소설이나 영화에서 이를 확인할 수 있다. 세레니티와 엔터프라이즈의 승무원들은 자신이 개인이 아닌 팀이라는 것을 안다. 자신이 우주선의 승무원이라는 사실을 지각하고, 항상 자신의 역할이 나머지 승무원에게 어떤 영향을 미칠지 생각한다. 리더가 완벽할 필요는 없다. 리더가 우주선 선장으로 자신의 역할만 이행하면 된다.

모든 승무원이 커크 선장을 좋아하고 존경했는가? 그렇지 않다. 그러나 커크 선장이 자신이 할 일을 하면, 나머지는 엔지니어링이나 과학 등 자신의 일에 집중할 수 있다. 세레니티의 모든 승무원이 제인 코브(Jayne Cobb)를 신뢰했는가? 100% 그렇다고 말하기 힘들다. 그러나 코브를 포함한 모든 사람이 코브가 자신의 역할을 수행해야 생존할 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 팀이 개인보다 클 때 모든 것이 제대로 작동한다.

엘징가는 “어느 정도 새로운 사고가 요구된다. 조직원들이 이런 식으로 사고해야 한다”라고 강조했다.

‘여정’이다
또 다른 핵심 요소는 팀원들이 이것이 서로 함께 하는 여정(항해, 항행)이라는 점을 지각하는 것이다. 이와 관련, ‘누구도 가보지 않은 장소로 대담하게 나아간다’는 측면의 지각과 함께 ‘브루스 터크먼의 집단 역학’ 측면의 지각이 필요하다.

엘징가는 잘 알려진 터크먼 이론을 인용해 “팀은 ‘포밍(형성)’, ‘노밍(규준 규정)’, ‘스토밍(집중)’, ‘퍼포밍(수행)’이라는 프로세스를 밟는다는 점을 인식해야 한다. 내적 성찰을 통해 해야 할 일에 접근한다. 더 나은 팀을 만들겠다는 책임을 수용한다”라고 설명했다. 집단은 이런 프로세스의 일부로 서로를 대하는 방식, 새로운 구성원을 환영하는 방식, 성장하는 방식, 협력하는 방식을 고민하게 된다.

간단히 말해 ‘서로를 응원 및 지지하는 것’이다. 기업 문화 및 팀웍, 인게이지먼트 전문가로 ‘당근의 원칙(The Carrot Principle)’이라는 책을 저술한 애드리언 고스틱은 “서로 뒤를 봐준다. 서로 협력을 해야 한다고 굳게 믿는다”라고 설명했다.

선장은 ‘멘토’이다
모든 팀에서 중심 역할을 하는 사람이 팀 리더이다. 리더가 팀을 ‘정체 불명의 집단’으로 인식해서 팀원들을 서로 연결시키는 데 실패하면, 새로운 생명을 찾고, 악을 무찌르는 팀을 만들 수 없다. 심지어 항해도 불가능할 수 있다.

고스틱은 “모든 사람의 친구가 되라는 의미는 아니다. 드라마 ‘더 오피스(The Office)’의 마이클 스콧(Michael Scott)처럼 행동하라는 이야기가 아니다. 모든 팀원들의 코치나 멘토가 되어야 한다는 의미이다”고 강조했다.

또한 모든 ‘지식(정보)’의 파수꾼이 될 필요도 없다. 자신은 ‘기초적인 부분’도 모르는 특정 주제에 대해 많이 알고 있고, 이 주제에 정통한 팀원이 있을 것이다. 구글과 유튜브의 시대이기 때문에 정보를 얻기도 쉽다. 팀원들은 자신에게 필요한 정보를 찾을 수 있다.

고스틱은 “팀원들이 리더에게 요구하는 역할은 기업 세계의 복잡성을 헤쳐 나가고, 우선순위를 파악할 수 있도록 방향을 제시하고 안내하는 역할이다. 또 리더가 자신의 성장과 발전을 돕기 원한다”고 설명했다.

승무원들이 성장 및 진화한다
엘징가에 따르면, 고성과 팀을 알려주는 또 다른 척도는 구성원의 스킬이 꾸준히 개발 및 발전되는 것이다.

엘징가는 “성과를 내는 팀을 알려주는 또 다른 신호는 구성원을 계속 성장시킬 수 있는 역량이다”고 말했다. 실제 유능한 팀은 조직 내 다른 부서로 이동해서 리더가 될 수 있는 사람, 다른 팀 또한 유능해지도록 도울 수 있는 사람, 또는 리더를 육성해낸다. 이렇게 리더를 육성하기 위해서는 동기를 부여하고, 힘을 실어줘야 한다.

리더가 팀원들을 성장시키는 책임의 대부분을 맡고 있다. 고스틱은 “리더는 팀원 개개인의 동기 부여 요소를 파악하는 데 시간을 투자해야 한다. 사람마다 동기 부여 요소가 다르다. 현장 근무가 동기 부여가 되는 사람이 있다. 또 자율적으로 업무를 처리할 때 동기가 부여되는 사람도 있다”고 말했다.

팀원들에게 힘과 목소리 또한 부여해야 한다. 고스틱은 “전체 팀을 대상으로 열린 대화를 한 마지막 시기가 언제인가? 이런 종류의 논쟁과 토론을 허용하는가?”라고 물었다.

스마트시트의 메이더는 “유능한 사람들을 데려올 수 있다. 그러나 이들에게 의사결정 권한을 부여하지 않을 경우, 이들을 놓칠 수도 있다”고 강조했다.

팀은 운명공동체다
공상 과학 소설이나 영화에서 승무원이나 선장이 승객이나 다른 승무원, 또는 인류나 문명을 구하기 위해 스스로를 희생하는 장면을 많이 봤을 것이다. 이런 장면이 많은 이유가 있다. 사람은 자신보다 큰 무언가의 일부가 되기 원한다. 우주 탐사나 거대한 기술 솔루션 구현 같이 어려운 일을 성공시키기 위해서는 집단의 성공이 연봉 인상이나 휴가 등 개인에게 주어지는 이익을 앞선다고 믿어야 한다.

엘징가는 “오늘날 팀이 아주 중요한 이유가 있다. 요즘 우리가 하는 일은 이렇게 개인이 혼자 성취할 수 있는 어려운 일들이기 때문이다”고 말했다. 그런데 기업은 소속감을 느끼기에 너무 큰 집단이다. 따라서 조직의 기본 단위는 팀이 될 수밖에 없다.

그러나 먼저 팀이 제 기능을 발휘해야 ‘자기 희생’이라는 마법이 발생한다. 이렇게 되면, 회사가 무엇이든 극복해 헤쳐나갈 수 있도록 만들 수 있다.

메이더는 몇 년 전 자신의 팀에서 이런 일을 직접 경험했다. 나쁜 일이 일어났다. 극복하기 아주 힘든 일이었다. 그러나 때맞춰 팀이 일어났다. 그는 “팀은 침착함을 유지했다. 모두 다른 사람에게 책임을 떠넘길 기회가 있었다. 그러나 누구도 그런 일을 하지 않았다. 팀에 ‘지각력’이 형성된 순간이다”고 말했다.

칭찬은 ‘미션’의 원동력이다
보상은 (잘 사용했을 때) 팀이 응집되도록 만드는 ‘접착제’이다. 통상 칭찬 같은 보상을 활용해야 하는 사람은 팀 리더이다.

그러나 칭찬이 팀의 응집력으로 이어지도록 만들기 위해서는 정량화가 가능한 데이터를 수집해서 고성과자에게 연봉 인상과 보너스를 주는 정도의 보상(칭찬)에 그쳐서는 안 된다.

고스틱은 “아주 효과적인 팀의 경우, 팀원들이 매주 한 차례 정도 특정 성과에 대해 칭찬과 보상을 받는다”고 말했다. 쉽게 정량화 할 수 있는 성과를 일궈낸 사람만 대상이 되지 않는다. 모든 사람이 대상이 되는 것이다.

하이파이브, 케이크, 스타벅스 상품권 등 무엇이든 좋다. 특히 전체 팀원 앞에서 이렇게 할 때 효과적이다. 그러나 최고의 칭찬은 미션에 힘을 실어주는 칭찬이다.

고스틱은 제조 시설의 사례 하나를 소개했다. 생산 현장 관리자는 직원 한 명이 냉동 장치에서 부품들을 빼내는 것을 목격했다. 관리자는 그 이유를 물었다. 그러자 생산직 직원은 날씨가 더워지면 부품들이 서로 잘 맞지 않는 문제가 발생한다고 말했다. 그러면서 생산 라인의 결함을 없애기 위해 부품을 빼내어 식힌다고 설명했다.

관리자는 전체 팀원들을 소집한 후, 이 이야기를 들려줬다. 그리고 “우리의 목표가 무엇입니까?”라고 물었다. 모두 “결함을 없애는 것입니다!”라고 대답했다. 관리자는 그 때가 되어서야 모든 팀원들 앞에서 사명을 강조하면서 칭찬을 했다.

고스틱은 “가장 중요한 것을 이야기해야 한다. 공개적으로 해야 한다. 이는 말로 하는 칭찬이 될 수도 있으며, 선물이 될 수도 있다. 칭찬의 형태보다는 이를 통해 장려하는 생각과 개념이 더 중요하다”고 강조했다.

모두가 이야기한다
공상 과학 소설이나 영화 속 팀의 팀원들은 힘이 없는 기계 부품 같은 존재가 아니다. 의사, 엔지니어, 조종사, 선장 등 모든 사람이 목소리를 낸다. 선장은 승무원들로부터 아이디어를 구해야 한다. 그렇게 하지 않을 경우 실수를 저지른다. 또 제 기능을 하는 팀을 만들지 못한다.

고스틱은 “고객사 한 곳이 대대적으로 시스템을 업그레이드했을 때의 일이다. 아주 복잡했다. 아주 어려웠다. 목적을 달성할 방법이 명확하지 않았다. CEO는 이 점을 인식하고 인정했다. 그는 팀원들에게 ‘내게는 해결책이 없다’고 말했다. 그리고 아이디어 제안을 요청했다. ‘모두 함께 하면 알버트 아인슈타인이 될 수 있다. 나 혼자는 한 사람에 불과하다.’고 말했다”고 전했다.’

이렇게 하기 위해서는 용기가 필요하다. 참을성도 요구된다. 나쁜 아이디어도 있을 것이다. 모든 사람의 목소리를 듣는 데 시간이 소요될 수도 있다. 그러나 문제가 무엇이든, 팀원들이 자신의 목소리가 반영되고 자신이 필요한 존재라는 생각을 갖게 된다. 그러면 성공할 확률이 높아진다. 아주 효과적인 유능한 팀이 구현될 것이다.

토론과 논쟁은 생산적이다
좋은 팀은 말싸움과 계속되는 미팅, 어색한 침묵, 투표 등의 방해를 받지 않고 의사결정을 내릴 수 있다. 그렇지만 조용히 의견 일치가 되고, 통일이 되는 팀만 효과적인 팀이 될 수 있다는 의미는 아니다.

고스틱은 효과적인 팀은 그 에너지를 느낄 수 있다고 말했다. 그는 “이런 팀과 한 공간에 있으면, 팀이 ‘상호 작용’을 하는 것을 분명히 느낄 수 있다. 완전히 일치되거나 통일되는 것은 아니다. 논쟁과 도전이 존재할 수도 있다. 그렇지만 사람들은 자유롭게 ‘미친 생각과 아이디어’를 말한다. 다른 팀원들과 편안하게 대화를 한다”고 설명했다.

그는 “효율적으로 기능을 하는 팀의 경우, 토론과 논쟁을 통해 집단이 함께 움직이기 시작한다. 대부분의 경우, 토론과 논쟁을 통해 해결책이 명확히 제시되기 시작한다”고 말했다.

그러나 토론을 이끌고, 문제를 피하고, 올바른 질문을 던지면서 집단이 결론을 낼 수 있도록 인도하는 좋은 리더가 있을 때 팀이 이런 역량을 발휘하는 경우가 많다.

모두가 각자의 목소리를 지닌다
여성이나 유색인종 직원, 기타 다른 팀원들과 인구통계학적 특성이 다른 구성원이 팀을 떠나는 경향이 있는 팀은 효과적이면서 효율적인 팀이 아니다. 모든 구성원을 지원하는 환경이 조성되어 있는 팀이 좋은 팀이다.

컬처 앰프의 엘징가는 “소속감을 느끼려면 ‘우리’가 되어야 한다. 사람들은 소속감을 느끼지 못할 때 해당 집단에서 이탈을 한다”고 말했다.

아주 작은 것이 ‘소속감’과 ‘소외감’을 결정하는 때가 많다. 그리고 팀 리더가 이를 통제할 수 있는 경우가 많다.

엘징가가 고객사를 위해 실시한 직원 대상 조사 결과에 따르면, 해당 고객사에는 소속감이 형성된 팀과 그렇지 못한 팀이 있었다. 그는 팀 리더를 인터뷰했고, 팀 리더의 작은 행동이 차이를 결정하는 때가 많다는 점을 발견했다.

그는 “한 팀의 리더는 모든 미팅에서 모든 사람이 발언할 기회를 갖도록 만든다고 강조했다. 과묵한 팀원, 아이디어를 말하면 다른 사람이 훔칠까 걱정해 입을 닫는 팀원이 있다. 또 목소리가 큰 다른 팀원 때문에 자신의 목소리를 내지 못하는 팀원이 있다. 이들이 목소리를 낼 수 있도록 도와야 한다. 이를 중재, 모든 사람이 목소리를 내도록 만들어야 하는 사람이 팀 리더이다”고 말했다.

고스틱은 이에 대해 “옳은 지적이다. 내가 이런 환경에서 일하는 직원이라고 가정하자. 내 의견을 말할 것을 요청 받았다. 내 의견이 반영될 수도, 반영되지 않을 수도 있다는 점을 안다. 그러나 분명히 내 의견을 말할 수 있다. 이것이 중요하다”고 말했다.dl-ciokorea@foundryco.com