Se lanzó el proceso con grandes expectativas de triunfo y ahora está fracasando a ojos vista. ¿Qué es lo que ha ocurrido y qué se debe hacer para afrontarlo?
Toda iniciativa de transformación digital comienza con grandes esperanzas y expectativas. Sin embargo, la realidad acaba golpeando luego con fuerza a muchos CIO. Lo que empieza como un plan prometedor para modernizar los productos, los procesos, las operaciones y el stack tecnológico, de repente comienza a descarrilarse.
En ese momento, se debe retrasar la transformación digital, adaptarla, reconfigurarla o, tal vez, incluso descartarla por completo. Ojalá el CIO hubiese visto las señales de advertencia y tomado las medidas necesarias para volver a encarrilar la iniciativa.
¿Está la iniciativa de transformación digital de la empresa teniendo éxito, yendo a pique o simplemente necesita algunos ajustes bien planificados? Para averiguarlo, solo hay que prestar atención a las siguientes señales que alertan de una transformación digital que está saliendo mal.
1. No se registra valor de negocio de forma tangible
No se trata de retrasos en los plazos o de sobrecostos presupuestarios, que pueden ser parte de cualquier proyecto complejo, afirma Trevor Young, director de producto de Security Compass. “Se trata de una desconexión fundamental en la que la tecnología que se está implementando simplemente no está aportando las mejoras prometidas en las operaciones o en la experiencia del cliente o no está dando una ventaja competitiva”. A menudo, este indicador desvela un creciente desencanto en la empresa, con equipos que sienten que simplemente están “haciendo lo digital” por el simple hecho de hacerlo, sin comprender claramente el “porqué” ni ver ningún impacto positivo real.
Young cree que la mejor manera de detectar este fallo es realizar evaluaciones periódicas honestas, analizando en ellas los indicadores clave de rendimiento (KPI). “Hay que buscar las tasas de adopción estancadas de las nuevas herramientas, la dependencia continua de los procesos antiguos a pesar de los nuevos sistemas y el descenso general en la colaboración interfuncional en torno a los objetivos de transformación”, sugiere.
El experto también recomienda realizar sesiones de feedback sincero con los usuarios finales y con los mandos intermedios. “Si expresan frustración, confusión sobre el propósito o la sensación de que los nuevos sistemas están dificultando su trabajo en lugar de facilitarlo, esos son indicadores claros”, señala.
2. Se pierden de vista los objetivos
Cuando los usuarios no están interesados o no sienten la necesidad de utilizar las nuevas herramientas o aplicaciones de la transformación, esto indica una desconexión entre los usuarios, sus objetivos y los resultados empresariales reales, afirma Aparna Achanta, estratega de ciberseguridad y líder de gobernanza y transformación de IA de IBM Consulting.
Para abordar esto, Achanta recomienda alinear la transformación digital con la visión general de negocio, asegurándose de que se escuchen las opiniones de los usuarios finales y los clientes. “Es importante proporcionar las herramientas y optimizar los procesos y los casos de uso que deben rediseñarse”, explica.
Achanta aconseja implementar las herramientas y aplicaciones una por una, en lugar de implementarlas todas a la vez. “La fatiga de uso puede llevar a que los usuarios no adopten las nuevas herramientas para sus tareas diarias”, advierte. Además, la formación basada en funciones ayudará a los usuarios a comprender mejor cómo pueden utilizar de forma beneficiosa estas nuevas herramientas y aplicaciones.
Pratik Mistry, vicepresidente ejecutivo de Radixweb, señala que la desalineación también suele manifestarse en forma de “trabajo digital inútil”, que carece de cualquier potencial beneficio. Esto lleva al desencanto y a que se estanque el impuso transformador. “Todo el mundo está trabajando duro, pero aun así nada está realmente cambiando”, afirma. “Te encuentras con equipos que se centran en cosas específicas en lugar de en el impacto o en las plataformas en vez de hacerlo en los procesos”, suma.
La respuesta cuando se detecta una desalineación de objetivos debe llegar en el momento mismo en el que se encuentra, aconseja Mistry. “Se debe eliminar el ruido y volver a lo esencial”, apunta. Hay que reconsiderar qué se buscaba. “Luego, se debe evaluar cada spint, cada integración y cada dólar frente al objetivo buscado original”, recomienda.
3. Indiferencia de los líderes empresariales
De lo que están hablando las personas destacadas siempre ha sido el mejor indicador de la salud de la transformación digital, afirma Steve Hochman, director general para Norteamérica de la consultora de ingeniería y tecnología Nagarro. “Si los líderes empresariales más influyentes y destacados de la organización no hablan activamente del proyecto, es una señal de alerta de que puede estar condenada al fracaso”, explica.
Para el éxito de la transformación digital, son esenciales tanto un liderazgo empresarial sólido como la voluntad de admitir los errores, afirma Hochman. “Con demasiada frecuencia, las empresas huyen del fracaso”, señala, mientras que esos momentos son en realidad oportunidades de oro para romper paradigmas y probar nuevos enfoques. “Cuantos más fracasos admite abiertamente una empresa, más innovación se produce”.
4. Un mal liderazgo
La transformación digital requiere líderes centrados en estos procesos y que la potencien, afirma Ola Chowning, partner en ISG. “Las transformaciones presentan resultados e implicaciones que impactan tanto en la tecnología como en las personas y los procesos, por lo que se debería comunicar de forma amplia y constante estas iniciativas para reforzar continuamente la visión, las expectativas y el progreso”, señala. La comunicación inconsistente por parte de los líderes, la falta de informes sobre el progreso o los resultados, la ausencia o el deterioro de los indicadores de gestión y la falta de retroalimentación por parte de los clientes o los equipos pueden indicar una falta de enfoque en el liderazgo, añade.
Chowning considera fundamental hacer una revisión completa de la propia iniciativa para revalidar su visión y sus prioridades. “Puede que sea necesario reiniciar el proceso para conseguir el apoyo adecuado de los líderes, fundamentan para estas iniciativas”, afirma. “Si la revisión revela que el proyecto de transformación digital ya no es una prioridad, o que el alcance o la visión necesitan una revisión profunda, quizá lo mejor sea abandonarlo”.
5. Indiferencia del usuario final
Aunque se haya implementado una solución brillante, se haya migrado a un nuevo sistema y se haya impartido unas tres semanas de formación, si el uso de esa herramienta cae en un 40% no se está transformando sino simplemente decorando, como advierte Toby Basalla, principal data consultant en Synthelize. “La adopción es el oxígeno de la transformación”, afirma. “Si el personal sigue trabajando con hojas de cálculo mientras la plataforma digital acumula polvo, [el proceso] ha fracasado y solo falta reconocerlo”, indica.
Es posible detectar esta decadencia más rápido de lo que muchas veces se piensa, afirma Basalla. “Empieza por los inicios de sesión [y] extrae las estadísticas de uso”, sugiere. “Si menos del 20 % de los usuarios previstos están en el sistema a diario, algo falla”. Quizás el sistema es demasiado lento o los flujos de trabajo no se ajustan a las necesidades de los usuarios. “En cualquier caso, no se está utilizando, y fingir lo contrario solo hace que se pierda el tiempo”, apunta.
Para revertir esta tendencia, Basalla recomienda eliminar lo superfluo y centrarse en un único flujo. “Se debe encontrar el proceso con una mayor relación entre esfuerzo y beneficio y solucionarlo primero”, aconseja. “Si una herramienta digital ahorra tiempo a alguien, la utilizará, pero si requiere 10 clics adicionales para realizar la misma tarea que hacía en Excel, la respuesta es un rotundo no”. Las personas, explica Basalla, votan con su tiempo.
6. Una ejecución defectuosa
Las transformaciones digitales a menudo fracasan debido a la inexistencia de una ejecución disciplinada o a la falta de enfoque y compromiso por parte de la cúpula de la compañía, afirma Karthik Krishnamurthy, director de transformación y director financiero de Smith and Howard. Es difícil mantener el impulso sin un apoyo sólido de la ejecutiva. “Se empezará a ver cómo se incumplen plazos clave, cómo los resultados no alcanzan las expectativas y cómo disminuye el compromiso, especialmente por parte de los altos directivos”.
Krishnamurthy recomienda validar periódicamente las hipótesis y los beneficios que se habían estimado al inicio del proceso para ver si siguen siendo relevantes. “Si lo son, a menudo se trata de volver a involucrar a los directivos”, afirma. “Cuando un director general o el responsable de una unidad de negocio se implica activamente en la iniciativa, realizando un seguimiento diario o semanal de los progresos, la organización suele responder y se puede recuperar el impulso”, añade.
Si las hipótesis iniciales ya no son válidas, debido a cambios en las prioridades de la empresa o en el entorno externo, puede que sea el momento de abandonar el proyecto, aconseja este experto. También se puede pausar la transformación si esos recursos se pueden emplear mejor en otro escenario. “Lo fundamental es comunicar claramente el porqué de la decisión, o los equipos perderán la fe y empezarán a creer que «perseguimos tendencias, pero nunca terminamos nada»”, indica.
