I CIO hanno una visione unica e privilegiata su tutto ciò che accade in un'azienda. Alcuni di loro la usano per far diventare il loro ruolo ancora più strategico.
Oggi, i CIO si trovano in una posizione perfetta per esaminare tutto ciò che avviene nella loro impresa, e per individuare nuove opportunità, risolvere conflitti, stabilire priorità e contribuire a definirne la strategia. In altre parole, possono fungere da orchestrator-in-chief delle loro aziende.
“Solo il CIO e il CEO hanno questa prospettiva”, afferma Irving Tyler, distinguished research vice president del team CIO Research di Gartner. “Il CIO ha una prospettiva più profonda perché si occupa dell’aspetto esecutivo, non solo di quello strategico più ampio”.
Ma il passaggio da Chief Information Officer tradizionale a orchestrator-in-chief richiede qualcosa di più di una diversa prospettiva. Comporta una certa raffinatezza, la capacità di creazione relazioni, un’approfondita comprensione della strategia aziendale, e la capacità di partecipare alla sua creazione fin dall’inizio. Contempla anche la disponibilità a cercare nuove responsabilità e, possibilmente, un nuovo titolo. I CIO che vogliono assumere questo ruolo devono essere disposti a prendere l’iniziativa e a parlare delle opportunità e degli ostacoli che vedono dal loro punto di vista unico, anche nelle riunioni della C-suite.
In altre parole, questa carriera non è adatta ai deboli di cuore. Ma, i Chief Information Officer che agiscono come orchestrator possono creare valore per le loro aziende in modalità che vanno ben oltre a quello che i CIO tradizionali possono percorrere.
In una recente ricerca di Gartner, i dirigenti C-suite di tutte le linee di business hanno riferito che “la tecnologia rimane probabilmente il fattore principale per il raggiungimento di nuovi risultati aziendali”, prosegue Tyler. Di conseguenza, questi dirigenti della prima linea hanno un maggior numero di incontri individuali con i CIO delle loro organizzazioni, il che sta creando nuove opportunità per i leader delle LOB, per l’azienda e per i CIO stessi.
“I Chief Information Officer si stanno spostando da un dirigente all’altro”, prosegue Tyler. “Questo permette loro di aumentare ulteriormente la visione d’insieme dell’intera azienda. E, grazie alla forza di queste relazioni, il CIO può iniziare a dire: ‘Wow, quello che state cercando di fare deve essere integrato con la supply chain, o dobbiamo lavorare con le risorse umane per esaminare la nostra strategia sui talenti’”.
“Siamo una sorta di collante”, precisa Elizabeth Hoemeke, CIO della piattaforma di pagamenti digitali One Inc. Ogni altro reparto dipende dall’IT per integrare i sistemi, fornire dati, risolvere i problemi dei clienti e così via. “Ci viene chiesto di fornire qualcosa o di fare qualcosa, quindi ci sediamo su una specie di sedia da bagnino, osservando dall’alto tutti i diversi gruppi che fanno cose diverse. C’è un rapporto di dare e avere che deriva da questa relazione con ogni singolo dipartimento”.
Ma come può un CIO sfruttare questo punto di vista unico per contribuire a plasmare la strategia della propria azienda? Iniziate con alcuni di questi passi.
Create relazioni individuali all’interno della C-suite
Poiché molti dipartimenti non IT stanno assumendo i propri professionisti tecnologici e acquistando il proprio software basato su cloud, i ricercatori di Gartner si sono chiesti se alcuni leader funzionali ritengano di poter procedere senza problemi nelle rispettive attività anche senza l’IT. Ma la ricerca ha dimostrato che è vero il contrario.
“Infatti, quando abbiamo parlato con questi leader, ci hanno detto che il fattore numero uno per il loro successo era una partnership molto forte con il loro CIO”, dice Tyler. “Un riscontro molto semplice di questo stato di cose è stata la frequenza delle riunioni. Quanto più frequenti erano le loro interazioni con il CIO, tanto maggiore era il successo che ottenevano”.
John Cannava, CIO della società di sicurezza Ping Identity, cerca di avviare questi rapporti fin dal primo giorno. “Quando i nuovi leader entrano a far parte dell’organizzazione, ci prendiamo l’impegno di aiutarli a entrare in azienda”, precisa. “Riteniamo di essere in una posizione migliore rispetto alla maggior parte delle funzioni per poter fornire una prospettiva end-to-end sullo stato attuale. Quindi, io o qualcuno del mio team li accompagneremo spiegando loro dove siamo attualmente e quali cose stiamo progettando di fare per le quali il loro contributo può rivelarsi prezioso”.
Queste conversazioni creano fiducia in un momento in cui un dirigente appena arrivato sta cercando di capire la situazione, e come avere successo in Ping, spiega Cannava. “Li aiutiamo a capire quali altre iniziative sono in corso e il contesto di cui devono essere consapevoli. Mi piace molto iniziare questo rapporto fin dall’inizio, piuttosto che quando qualcosa va storto, in modo da non cercare di costruire un rapporto nella nebbia della guerra”.
Inoltre, Cannava e il suo team effettuano una revisione della roadmap due volte l’anno. “Lavoriamo con ciascuno dei membri della leadership esecutiva e chiediamo: “Quali sono le vostre principali priorità per i prossimi 6-12 mesi?”. Sulla base di queste informazioni, l’IT crea un percorso tecnologico prospettico per ogni area funzionale. Dopodiché, Cannava e il suo team assemblano il materiale prodotto e lo condividono con l’intero team esecutivo. “Tutti possono vedere cosa sta succedendo. In questo modo, ci mettiamo al posto dell’orchestrator, in virtù del fatto che siamo noi a presentare le informazioni”.
Aiutate a stabilire le priorità
All’inizio dell’anno, l’amministratore delegato della società di servizi finanziari TIAA chiese a tutti i responsabili delle unità aziendali e dei dipartimenti di indicare le cinque “grandi scommesse”, ovvero le iniziative più importanti per l’anno successivo. Inutile dire che ogni proposta aveva una forte componente tecnologica. “Quando tocca a me, ho una top 35, non una top 5”, dice Sastry Durvasula, Chief Information and Client Services Officer. In qualità di leader dell’IT, puoi avere le tue grandi scommesse, come la trasformazione digitale o l’intelligenza artificiale. “Ma la priorità di tutti è una priorità tecnologica”.
L’IT deve, quindi, fare quello che ha sempre fatto. Di fronte a richieste tecnologiche concorrenti e a risorse limitate, i CIO devono capire su che cosa è veramente necessario impegnarsi per raggiungere gli obiettivi aziendali più importanti. “Questo fa l’orchestator”, dice Durvasula. “E noi siamo pronti a stabilire le priorità”.
Diventate un centro di smistamento
Quanto più il CIO è in grado di fungere da fonte centralizzata per le risorse tecnologiche, tanto meglio sarà per l’azienda, secondo Cannava di Ping Identity, il quale ritiene che questo processo avviene in tre fasi, a seconda della maturità dell’azienda. Nella fase 1, il Chief Information Officer funge da hub per i progetti tecnologici in corso, assumendo il ruolo tradizionale di consulente interno.
Nella fase 2, diventa la camera di compensazione dei dati all’interno dell’azienda. “In molti casi, siamo i custodi delle chiavi dei loro insiemi “, spiega. “Abbiamo la capacità di riunire i set di dati e questi approfondimenti possono guidare l’agenda dell’azienda. Potrebbero, per esempio, mostrarci dove abbiamo l’opportunità di migliorare il nostro go-to-market. Come è successo con le informazioni che guidano le iniziative di business intelligence, che ci ha permesso di ampliare la nostra posizione di mercato”.
Nella Fase 3, il CIO diventa anche il riferimento delle tecnologie emergenti. Perché, dice, per sbloccare davvero il potenziale di tutti quei dati è necessaria l’intelligenza artificiale. E questo solleva alcune domande immediate per i Chief Information Officer che vogliono essere orchestrator. “L’IT è il motore della selezione, dell’implementazione e della fornitura di queste tecnologie? Oppure sta definendo degli standard che consentano all’azienda di muoversi al proprio ritmo nell’adozione dell’intelligenza artificiale? Stiamo scegliendo componenti aggiuntivi alle nostre piattaforme esistenti, o acquistando strumenti appositamente creati, o piattaforme generiche? Sono tutte decisioni molto difficili che ci vengono richieste in questo momento”, osserva Cannava.
Siate trasparenti e chiedete aiuto
Hoemeke ha messo a frutto questo approccio quando, dopo una fusione, ha deciso di consolidare tutti i sistemi di One Inc. su Microsoft Azure, un progetto durato 18 mesi. “Ho dovuto coinvolgere tutta l’azienda in questo grande cambiamento”, afferma.
Sapeva che i suoi clienti – gli assicuratori che si servono di One Inc. per l’elaborazione dei pagamenti – ne avrebbero risentito, perché il passaggio richiedeva una pausa programmata di 24 ore nell’elaborazione. “Quando si iniziano a fare le bizze con i prodotti integrati con i sistemi principali, le persone iniziano a innervosirsi”, argomenta. Sebbene l’azienda abbia inviato ai clienti diverse notifiche per avvisarli della migrazione e dell’imminente interruzione, non tutti hanno capito quanto direttamente sarebbero stati colpiti.
Hoemeke voleva essere il più trasparente possibile, senza sommergere gli utenti di dettagli tecnici difficili da capire. Così ha chiesto aiuto ai suoi colleghi. “Ho collaborato con il nostro team che si occupa della soddisfazione della clientela”, racconta. “Ne abbiamo identificato circa 10 o 12 particolarmente ansiosi, e abbiamo iniziato una comunicazione ogni due ore che è andata avanti per 21 ore di fila”. Il marketing ha collaborato con l’IT per progettare questo piano di comunicazione, e i team di delivery hanno inviato il messaggio ai loro clienti.
Il risultato finale è stato un progetto di successo, completato con pochissimi intoppi e nessun cliente irritato. “È tutta una questione di pianificazione e di coinvolgimento delle parti interessate”, dice ora. “Anche se pensate che qualcuno non sia uno stakeholder, coinvolgetelo comunque”. Oltre a questo, dice, “investite nelle relazioni. Le persone che si occupano di tecnologia tendono a essere un po’ arroganti: “Questo è un lavoro tecnico, non ho bisogno di nessuno e non ho bisogno di aiuto”. Ma alla fine della giornata, invece, abbiamo avuto bisogno di molto aiuto”.
Considerate un cambio di titolo
Può sembrare una soluzione estrema, ma potrebbe essere utile, soprattutto per i CIO che cercano di espandersi da un ruolo IT più tradizionale. Alla domanda su come i Chief Information Officer possano diventare orchestrator della strategia tecnologica delle loro aziende, Marc Tanowitz, managing partner, advisory and transformation, di West Monroe Partners, risponde che, nelle grandi società, questo ruolo è di solito ricoperto dal dipartimento che si occupa di trasformazione, guidato da un chief transformation officer [in inglese] o da un chief digital officer [in inglese], spesso provenienti da fuori.
E i CIO? “Come minimo, creano l’architettura tecnica e di business che deve essere rispettata, in modo che quando i nostri clienti passano attraverso queste trasformazioni digitali, ottengano i benefici promessi da questo mondo di dati connessi che possono utilizzare e analizzare”, evidenzia Tanowitz, aggiungendo che, mentre i Chief Information Officer potrebbero essere adatti ad armonizzare le funzioni di back-office e di middle-office, quando si tratta di funzioni di front-office, hanno bisogno di molto aiuto e di input da parte del marketing. “Non credo che, solitamente, la prospettiva del CIO sia aggiornata sulle dinamiche del mercato”, evidenzia.
“Credo che il mondo del digitale abbia aperto un varco molto più ampio su ciò che è possibile fare e su dove la tecnologia ha un impatto”, sottolinea Rick Johnson, Chief Digital Officer del produttore di finestre e porte Marvin. Prima di entrare in azienda, circa un anno fa, Johnson è stato CIO dell’azienda di imballaggi Sonoco. Il titolo di CDO fa la differenza, spiega Johnson, spiegando che la parola “digitale” è stata abbinata a quella di “trasformazione”.
“Il ruolo di Chief Digital Officer consente di avere un maggiore impatto e di guidare l’impegno di trasformazione, non solo come partner a latere che contribuisce al suo successo, ma anche di dare forma alla direzione che prende”, afferma.
Non sottraetevi alla sfida
In quale fase di un’iniziativa il CIO o l’IT sono invitati a partecipare alla discussione? “Se l’IT viene coinvolto alla fine e hanno già scelto un prodotto, allora l’IT è una risorsa molto tattica nella loro mente”, dice Cannava. “Se invece mi coinvolgono quando stanno pensando all’opportunità di migliorare un processo o di incrementare i ricavi, allora sono io a vincere. Significa che si fidano del mio acume commerciale e che capiscono che siamo un fattore abilitante per l’intera azienda”.
Perché questo accada, i CIO devono essere pronti a uscire dall’ombra. “La vera chiave che i CIO hanno a disposizione per avere successo in queste relazioni non è quella di presentarsi e dire: ‘Ecco l’elenco delle cose che tutti fanno’. Invece, è necessario intervenire e affermare: “Ecco che cosa sta succedendo e che cosa penso che dovremmo fare adesso””, tiene a sottolineare Tyler di Gartner.
Per esempio, se il reparto marketing sta cercando di migliorare la fidelizzazione dei clienti e il team operativo sta cercando di ridurre il tempo di ciclo, questi due sforzi sono correlati, dice Tyler. Potrebbero trarre vantaggio da un’iniziativa combinata, e il CIO potrà aggiungere valore segnalando questa opportunità. “Ma deve essere proattivo”, sottolinea.
“Deve correre dei rischi, giusto?” aggiunge. “Sono cose che comportano rischi elevati. Ma, ora sei un dirigente di alto livello, che riferisce all’amministratore delegato. Non potete essere timidi e aspettare la richiesta: dovete farvi avanti e dimostrare che avete delle idee da condividere e da mettere sul tavolo”.
