Da infrastrutture più intelligenti a partnership più strette con i CFO, i responsabili IT stanno trovando modi pratici per ridurre i budget senza interrompere i processi di trasformazione digitale.
Da infrastrutture più intelligenti a partnership più strette con i CFO, i responsabili IT stanno trovando modi pratici per ridurre i budget senza interrompere i processi di trasformazione digitale.
I CIO si trovano in una situazione difficile. Da un lato viene chiesto loro di spendere meno per l’IT, dall’altro devono continuare a promuovere l’innovazione e garantire la prosperità dell’azienda. Con l’economia instabile e le nuove tecnologie che spuntano continuamente, è sempre più difficile conciliare entrambe le cose.
Ma la buona notizia è che risparmiare denaro non significa necessariamente restare indietro. Molti CIO stanno trovando modi creativi per ridurre i costi e continuare a investire in ciò che conta. Stanno eliminando i vecchi sistemi che non funzionano più, collaborando con i CFO per prendere decisioni di spesa migliori e utilizzando l’intelligenza artificiale e l’automazione per ottenere di più con meno risorse. Si tratta di lavorare in modo più intelligente, non solo più economico.
“Ridurre i costi IT e accelerare l’innovazione non sono obiettivi incompatibili”, afferma Arvind Joshi, COO e CFO per la tecnologia globale di JPMorganChase. “Se applicata correttamente, la disciplina dei costi dovrebbe favorire l’innovazione. Adottiamo un approccio che combina sviluppo, gestione finanziaria e rigore operativo per ottenere il massimo valore possibile dal nostro investimento tecnologico di 18 miliardi di dollari”.
Questo tipo di approccio sta prendendo piede anche al di fuori delle grandi banche. In tutti i settori, i CIO stanno, infatti, comprendendo come sia possibile aumentare i budget tecnologici senza sacrificare l’innovazione, purché mantengano un approccio strategico.
“In qualità di responsabile tecnico che gestisce i team deputati a gestire l’infrastruttura e la piattaforma tecnologica, ho visto come i CIO possono ridurre i costi IT senza soffocare l’innovazione”, rivela Chandrakanth Puligundla, ingegnere per lo sviluppo software e data analyst di Albertsons Companies. “Bastano disciplina, strategia e gli strumenti giusti”.
Per aiutare a ottenere il meglio da entrambi i mondi, ovvero ridurre i costi senza danneggiare l’innovazione [in inglese], ecco cinque tattiche intelligenti che aiutano i CIO a superare le aspettative.
Ridurre i costi unitari, liberare risorse
Per Joshi, la chiave è garantire che tutti i team seguano le stesse regole per gestire i costi e aggiornare i sistemi cloud e le altre tecnologie al fine di rendere il tutto più efficiente. Ciò significa anche semplificare il modo in cui viene creato il software e assicurarsi che gli ingegneri si assumano la responsabilità di come spendono per gli strumenti e per i servizi cloud.
“Queste aree di interesse forniscono una riserva significativa per gli investimenti nell’innovazione, nella crescita dell’infrastruttura e nella domanda di attività ingegneristiche, grazie alla continua digitalizzazione dei flussi di entrate esistenti e nuovi”, spiega.
Invece di cercare, semplicemente, di ridurre i costi totali, è importante concentrarsi sull’ottenere più valore da ogni unità, in modo che l’azienda possa fare di più senza spese aggiuntive inutili.
“I costi tecnologici assoluti continueranno a crescere con l’aumento del volume di affari organico, i nuovi prodotti, le nuove funzionalità e le nuove piattaforme, man mano che i flussi di entrate diventeranno più digitalizzati, quindi misurare la riduzione dei costi assoluti è meno rilevante”, aggiunge Joshi. “È invece più importante responsabilizzare l’azienda nel ridurre i costi unitari per l’elaborazione, lo storage e altri prodotti tecnologici. Che è, senz’altro, un indicatore migliore”.
Michael Corrigan, CIO di World Insurance Associates, è dello stesso avviso, sostenendo l’importanza di una sana gestione finanziaria per l’IT, al fine di tenere sotto controllo i costi, adeguando regolarmente le risorse e facendo scelte di spesa più intelligenti.
“Rendendo visibili i le spese tecnologiche per ogni progetto, i team sono incoraggiati a innovare in modo efficiente e a rispettare i vincoli di budget”, sottolinea.
Automatizzazione strategica con l’AI
Lucas Tanner, CFO di Carta Healthcare, afferma che i Chief Information Officer dovrebbero concentrare le loro strategie di automazione su attività complesse e ad alto volume in cui l’intelligenza artificiale può avere il maggiore impatto.
“Automatizzare l’estrazione dei dati dalle cartelle cliniche illustra un principio fondamentale: l’AI non dovrebbe, soprattutto, elevare lo sforzo umano”, riflette. “Internamente, i copilot sono distribuiti nei team di ingegneria, revenue ops e go-to-market per accelerare la produzione senza aumentare il personale. Misurando l’impatto dell’intelligenza artificiale attraverso i KPI, i CIO possono reindirizzare con sicurezza il capitale umano verso l’innovazione, dimostrando al contempo il ROI della spesa in AI”.
Mentre Tanner rimarca il potere dell’intelligenza artificiale per potenziare i processi aziendali su larga scala, Tristan Shortland, CTO di Infinity Group, evidenzia vantaggi simili anche nelle IT operation quotidiane.
“Individuando le attività manuali e ripetitive al loro interno, e semplificandole con l’automazione, è possibile recuperare tempo, aumentare la precisione e passare da un approccio reattivo a uno proattivo”, commenta. “Questa modalità operativa non solo rende l’apparatotecnologico più efficiente in termini di costi, ma libera anche il personale che può, così, concentrarsi sull’innovazione, sul miglioramento delle competenze e sul lavoro strategico che favorisce la crescita aziendale”.
Shortland aggiunge che l’AI può rendere l’automazione [in inglese] ancora più potente gestendo una varietà di attività, come rispondere a domande o completare lavori IT. Ciò contribuisce a ridurre ulteriormente i costi e consente ai team di dedicare più tempo a lavori più importanti.
“I risparmi sui costi derivanti dall’aumento dell’efficienza possono quindi essere reinvestiti in iniziative di innovazione, creando un circolo virtuoso di efficienza e progresso”, aggiunge.
Bill Hineline, CTO della società di sviluppo software Chronosphere, concorda sul fatto che il ciclo dell’innovazione accelera solo quando l’intelligenza artificiale viene applicata al tipo di lavoro giusto.
“Automatizzate ciò che è noto, ripetibile e noioso, in modo che i team possano dedicare le loro energie all’innovazione”, dichiara. “Una delle applicazioni di IA più efficaci che ho visto è l’utilizzo di LLM per automatizzare la creazione di script di test e dati di test. Si tratta di attività noiose e dispendiose in termini di tempo, perfettamente adatte all’IA. E, come bonus, accelerano direttamente i cicli di consegna”.
Collaborare con la divisione finance
Ridurre i costi IT nel modo giusto significa collaborare con il finance fin dall’inizio. Quando i CIO e i CFO lavorano a stretto contatto [in inglese], è più facile garantire che gli investimenti tecnologici supportino il quadro generale. In JPMorganChase, questo tipo di partnership è integrato nel modo in cui operano i team.
“È positivo che la nostra azienda sia strutturata in modo tale che i CIO e i CFO operino come co-strateghi, sviluppando e gestendo congiuntamente la roadmap dall’inizio alla fine, condividendo i risultati tecnici, commerciali e relativi alla sicurezza”, racconta Joshi. “Una collaborazione di successo tra IT e divisione finanziaria inizia con un linguaggio e una serie di obiettivi condivisi, traducendo le metriche tecnologiche in risultati aziendali tangibili”.
Questo tipo di allineamento non si verifica solo nelle grandi banche. È una mossa intelligente per le imprese di tutte le dimensioni.
Quando i CIO e i CFO collaborano fin dall’inizio e con costanza, risulta tutto più semplice, dal budgeting alle negoziazioni con i fornitori, fino alla gestione dei rischi, afferma Kimberly DeCarrera, consulente legale e CFO part-time presso Springboard Legal.
“Possiamo preparare insieme budget che consentono di raggiungere gli obiettivi”, ammette. “Inoltre, in molti casi, il CFO può assumere il ruolo di ‘poliziotto cattivo’ nelle trattative, consentendo al CIO di preservare i rapporti con i fornitori nuovi o esistenti. Lavorare insieme garantisce fiducia e trasparenza per ottenere risultati migliori per tutta l’azienda”.
Il CFO svolge anche un ruolo chiave nella gestione del rischio, aggiunge DeCarrera. Che si tratti di valutare le assicurazioni o di prevenire le frodi, il CFO collabora con il CIO per aiutare a mantenere l’azienda al sicuro.
“Aspetti quali la definizione dei livelli e dei costi delle polizze, i processi e le soluzioni implementati per la sicurezza informatica e la formazione dei dipendenti coinvolgono sia il CIO che il CFO”, riconosce.
Pulizia e semplificazione dei sistemi e dei dati
Una delle maggiori opportunità per ridurre i costi e aumentare le prestazioni è la pulizia dei sistemi obsoleti, delle applicazioni inutilizzate e dei dati non necessari [in inglese].
“Migrare i sistemi legacy verso servizi cloud efficienti in termini di costi e di piattaforme virtualizzate, riduce le spese di manutenzione e offre l’accesso a funzionalità moderne”, afferma Corrigan di World Insurance. “Ciò libera budget che può essere reinvestito nell’utilizzo di servizi di analisi cloud o di intelligenza artificiale”.
Inoltre, afferma che i Chief Information Officer devono verificare il software e gli strumenti per rimuovere le applicazioni duplicate o sottoutilizzate.
“La standardizzazione su un numero inferiore di piattaforme riduce i costi di licenza e assistenza senza influire sulla funzionalità, poiché i team consolidano strumenti innovativi comuni”, prosegue.
La stessa idea, ovvero ottenere di più da strumenti meno numerosi e più intelligenti, sta aiutando molti CIO a scoprire un valore che non sapevano di avere.
“Le tattiche intelligenti iniziano con la razionalizzazione della proliferazione degli strumenti”, chiarisce Puligundla di Albertsons. “Spesso troviamo team che utilizzano tre o quattro piattaforme diverse che fanno quasi la stessa cosa. Consolidarle in strumenti meno numerosi e più strategici riduce i costi di licenza e semplifica i flussi di lavoro, liberando tempo e budget”.
Ma ripulire i vecchi sistemi è solo una parte dell’equazione. I dati richiedono la stessa attenzione.
“Una delle tattiche più efficaci è affrontare il debito di dati, ovvero l’abitudine di archiviare ed elaborare tutti i dati aziendali come se avessero lo stesso valore”, sostiene Rich Prillinger, senior director of platform engineering dell’azienda tecnologica Mezmo.
Tramite la profilazione dei dati nei vari sistemi e la comprensione di ciò che viene effettivamente utilizzato, i CIO possono prendere decisioni più intelligenti su che cosa deve essere incluso in strumenti costosi, su che cosa può essere archiviato e su che cosa è, semplicemente, ridondante. “Questo riduce significativamente i costi, preservando al contempo la capacità di innovazione e la velocità dove conta di più”, nota.
Informatevi meglio sui fornitori e sui contratti
Quando i fondi sono limitati, gestire i fornitori in modo oculato può portare a grandi risparmi e liberare budget che possono essere utilizzati per finanziare l’innovazione. Ciò significa sapere esattamente cosa si sta pagando, spingere per ottenere condizioni migliori ed evitare sprechi legati a licenze inutilizzate o contratti ridondanti.
Rebecca Wettemann, CEO della società di analisi tecnologica Valoir, afferma che i CIO possono risparmiare in modo significativo rafforzando il loro approccio agli acquisti.
“Collaborate con il reparto acquisti e quello finanziario per capire esattamente cosa viene speso”, dice. “Questo aspetto è particolarmente importante in ambienti in cui i reparti o i team possono essere autorizzati a effettuare autonomamente alcuni investimenti in tecnologia cloud e dover gestire più contratti per tecnologie simili o anche con lo stesso vendor offrendo un’opportunità di consolidamento e di negoziazione migliore che sia basata sul volume”.
I Chief Information Officer dovrebbero, inoltre, pianificare i loro acquisti in base alle esigenze attuali, non agli sconti sul volume, e considerare le licenze non utilizzate come denaro buttato via. “Anche uno sconto sulle licenze che non si utilizzano è comunque un costo netto”, precisa Wettemann, aggiungendo che i CIO dovrebbero richiedere ai fornitori prezzi basati sul valore. “Cercate quelli disposti a condividere dati telemetrici e altri dati che mostrano l’utilizzo e l’impatto, e quelli che hanno una pratica di ottimizzazione continua basata su dati reali, non solo parole vuote durante le revisioni trimestrali”, osserva.
Anche la rivalutazione di ogni contratto di manutenzione delle licenze è fondamentale per risparmiare denaro da investire in iniziative più strategiche.
“Pagare la manutenzione delle licenze quando non è necessaria è un’abitudine costosa che deve essere abbandonata”, aggiunge Wettemann. “Cercate fornitori di supporto di terze parti per ridurre i costi di assistenza alle applicazioni e ai database, mantenendo la sicurezza e le prestazioni delle applicazioni, spesso a livelli superiori rispetto alla manutenzione fornita dai fornitori”.
Nic Adams, CEO di 0rcus, startup specializzata in security, è ancora più diretto.
“I Chief Information Officer devono considerare i vendor come avversari: minacciateli di rivolgervi ad altri, richiedete concessioni quantificate e rifiutate i termini standard”, conclude. “I contratti di assistenza legacy per le piattaforme obsolete continuano a essere fatturati annualmente. Esaminateli tutti, cancellate tutto ciò che non è supportato e riallocate quel capitale a nuove iniziative”.
